TPM(Total productive maintenance):全员生产维护保养,TPM是一个全员参与性的工厂管理活动,以追求生产系统综合效率极限化和追求生产设备零故障、零灾害为目标,推崇预防与实践的管理思想,逐渐改变人对设备及现场的看法,从而构筑全面规范化的高效生产系统。 TPM自70年代提出, 历经多年完善与推进,长盛不衰,全世界500强企业孜孜不倦地导入和推进TPM活动,是TPM成为驱动企业向前发展的内在动力。 先进的设备管理理念与制度建设是制造型企业降低成本,增加效益的最直接,最有效的途径。TPM活动就是以全员参与的小组方式,创建设计优良的设备管理与实施系统,提高现有设备的最有效运用,实现安全性和高质量,防止错误发生,从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。 我们借鉴国……
该课程根据产品设计的实际情况对塑料件的相关知识进行系统的整理。从塑料的高分子结构入手,对塑料原材料性能,塑料件的通用设计,结构设计,装配设计,注塑工艺及模具设计的内容进行全面的讲解。从根本上解决工程师,技术主管,采购,品质等需要了解塑料件知识的人员,不知如何系统学习的问题。将机械设计的思想及多年的设计经验也揉和在该课程中。
几何尺寸与公差本应该广泛的应用于设计和质量部门,包括机械图纸读图,解释和理解。是产品实现过程的重要工具,是实现和理解客户要求的专业语言。但是目前国内从研发、制造、检测各个环节对这些标准的理解和应用远远不够。 该课程根据北美GD&T标准ASMEY14.5M-2009、欧洲形位公差标准 (ISO1101) 以及中国形位公差标准(GB/T1182),关于形状和位置公差的要求和具体内容,详细说明了先进设计与制造对尺寸公差的标注和解读,并结合各个行业的丰富的案例,剖析标准中相关基准在设计,生产,公差分配和计算以及检具设计,检测过程的应用和理解。
产品开发如同奥林匹克竞技。更低的产品开发成本、更短的产品开发周期、更高的产品质量,永远是企业追求的最高境界。在全球化的背景下,企业之间的竞争日益加剧,在产品开发中的任何一个环节稍有落后,就可能被竞争者超越,甚至被淘汰出局。 企业如何才能以“更低的成本、更短的时间、更高的质量”进行产品开发呢?面向制造和装配的产品设计正是这样的一个有效手段。它从提高产品的可制造性和可装配性入手,在产品开发阶段就全面考虑产品制造和装配的需求,同时与制造和装配团队密切合作,通过减少产品设计修改、减少产品制造和装配错误、提高产品制造和装配效率,从而达到降低产品开发成本、缩短产品开发周期、提高产品的目的。
客户需求的变化越来越快,一线员工流动率越来越高,随着人工成本的升高,动态用工和结构性用工又成为必然,在这样的市场环境和社会环境中,要保持高质量、高效率、低成本和快速应变的竞争优势,标准化作业管理是至关重要。 作业标准化、标准化作业、变化点管理和改善优化是标准化作业管理的动态循环,日本和美国的企业实践证明:作业标准化做得越好,对员工技能的依赖越低,新员工上手越快;标准化作业做得越好,生产人员越有条件进行变化点管理,一线干部越有时间推进改善优化;不断改善和优化的结果,是使企业作业标准化体系不断完善并得到动态维护。 所以,完善标准化作业管理体系、提升干部的标准化作业管理能力对提升企业基础竞争力至关重要。
“5S”运动兴起于日本,目前被越来越多的日本和欧美企业所应用。现在中国的很多企业了解5S的整理、整顿、清扫、清洁和素养的含义,但在推行中却无法真正与企业的实际相结合,也就无法实现通过5S实施提升现场工作环境、提升人的品质的核心作用。 本课程结合了培训师多年的现场推进和辅导经验,重点强调如何在企业内部推行整理、整顿、清扫、清洁和素养,使企业夯实坚实的现场管理的基础,继而在激烈的竞争中立于不败之地。
第一部分:基本认知和准备一、角色再造:走出传统上司角色的误区1.中基层干部的四种角色大字报演练2.上司的角色、部署的角色、员工的角色3.常见角色误区4.工作中角色误区表现5.上司的角色回归6.如何识别部属的性格特质案例分析7.案例讨论8.上司角色的七大变化二、管理下属:影响力就是领导力1.管理与领导2.领导定义的变迁3.国外企业领导的状况4.中国企业领导的情形5.领导五种行为6.各层级领导能力结构比较7.理想领导者的“6P”特质8.职位权利和个人权利9.领导影响力构成10.领导者,你的绩效从哪来?11.诊断下属的“成熟度”12.员工发展的四个阶段13.领导的四种弹性领导风格14.管理中如何与下属沟通三、激励下属:提升下属满意度的钥匙在那里1.下属积极性诊断2.激励原理3.激励的理论基础4.人……
丰田为什么能够如此成功,就是因为其研究出来的TPS管理模式得到国际上的认可,丰田运用TPS在国际市场上脱颖而出。现在,国际上对于TPS的研究已经遍布全世界,而且,众多研究与推广TPS的企业都获得了相当可观的成果,如美国的精益生产。所以,对熟悉或从事制造业的人来说TPS及其提高企业生产率的奇效大概早已如雷贯耳。但是,丰田生产方式的全貌至今未见公诸于世,仅能从面对企业进行丰田生产方式管理指导的管理咨询师那里了解到它的一些片断。这不能不说是一件让人遗憾的事情!而现在,有了弥补这个遗憾的机会:本课程引领学员真正窥探到令丰田崛起以及长盛不衰的奥秘所在。并揭示TPS哲理的理论框架,主要包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”!
学习标杆,与巨人同行,从危局迈向重生、从平庸走向优秀,从优秀迈向卓越。TCL不仅仅是中国500强企业(第71位),,近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下,TCL靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展,是什么管理基因推动企业的持续增长?从这个员工规模已超过7万的明星企业身上,我们可以学什么?如何学习与实践? 本课程通过老师多年来TCL及中小企业实战管理经验,通过企业转型的真实案例,用极简工具/表单,引导你进行内化实践,给你带来全新的启发和思考。
1、一个企业好不好,看看现场就知道了。一个企业管理怎么样,看看现场管理就知道了。6T管理,是一个企业从泥腿兵到国军的转变过程,是一个企业脱胎换骨走上规范化管理的必然之路! 2、90%的中国制造型企业,我们常可以看到治具、工具凌乱摆放,机器设备布满灰尘且没有定位标识,原材料、半成品、在制品、成品、不良品、辅材摆放杂乱无章,未加以合理定置,作业区、物流区、办公区未明确规划且标识不清,工人衣着不整,士气低落,浪费现象随处可见,6T做不好不仅仅影响车间美观度,更多的是带来效率的低下、品质的下滑、交货期的延长、成本的增长、还有客户验厂的通过率.解决这些疑难杂症,唯有落实推行6T现场管理……
我们找不到问题解决的对象,大部份是我们对现状没有把握清楚!要对问题进行分析和解决就要是有问题的界定,实实在在把握他的现状。 医学上把人体健康数据进行了有效的精细化和标准化,如血压、体温、每分钟心跳、每分钟呼吸次数等,医学靠数据诊断和冶疗。而企业现场的标准化与精细化同样如此,如果没有标准,就很难界定有没有问量,不了解现场,也就不可能找到真正的原因,更别说无从下手,而问题包含事方面,亦包含人方面,从人和事两方面入手提升管理人员的综合能力! 本课程从人和事两方面入手,通过精细化管理的思维将问题显现化,并加以科学的分析与解决,两者相互结合,继而构建标准化、规范化、精细化、活性化、安定化的现场。
每家企业都面临着一个现实的问题,那就是”增长“,如何才能获得增长,一方面是开源,另一方面是节流。开源取决与市场,非企业本身能够掌控。企业在开源的同时更关注从企业内部进行节流。从企业内部要效益,如何提升效率是班组的重点工作,在微利时代更是常态要求,但许多企业的班组长却缺少具体的改善思路、方法与工具。经常在推行一些改善活动的时候面临很多问题 Ø班组经常抱怨没权没钱,改善没思路 Ø不知道从哪里入手,不知道浪费在哪里 Ø现场改善活动,员工普遍抵触 Ø一线主管在现场改善活动中,总不得要领 Ø改善后,改善成果不能有效固化,经常反复到从前 本课程从发现改善点开始作为切入,识别七大浪费,找到瓶颈工序,运用IE等方法进行改善,帮助班组长推进班组的改善活动。
据多年自身在制造企业工作及培训咨询经历所接触过的企业来看,由于在企业产品产生形成实现全过程中,各个部门、岗位过程质量(工作质量)失误给企业经营管理带来巨大损失的比比皆是。由此可见,企业经营业绩及成败,在很大程度上取决于各部门、岗位过程质量的好坏。企业需要的是能真正帮企业快速消除及降低不良品的思路、方法,我们在总结18年企业工作经验,13年培训与咨询经验基础上成功开发出简单、实用的《一次做对——过程质量控制计划实操》课程,只要在老师的简单培训辅导下企业去扎实运用就能产生巨大的价值。
企业各级管理技术人员在学过一些质量管理方法工具后,在实际工作中运用起来非常困难,主要原因是质量管理方法工具太复杂,实用性不强。导致为了应付领导客户的检查而做假编一些数据作为使用质量管理方法工具的成果发布,效果适得其反,严重影响企业现场质量管理有效推进。我们在此,通过总结18年制造企业、13年培训咨询实际工作经验,成功创立简单、实用、有效的《现场质量管理实操六大法》,并通过此训练课程为企业现场质量管理水平真正提升贡献自己一份力量
21世纪将是质量及质量管理的世纪,企业质量管理在一定程度上就是企业全面的经营管理——世界著名质量管理大师J.M.朱兰博士 为什么21世纪的今天还是有很多企业现场主管对质量及质量管理的认识还是非常肤浅? 为什么很多企业现场主管在骨子里还是认为数量第一、质量第二,在质量与数量产生矛盾的时侯,质量要给数量让路? 为什么很多企业现场主管还是停留在以自我感觉、直觉、经验代替现场标准来管理现场? 为什么很多企业现场主管总是每天疲于奔命,做“优秀的消防队员”,一年到头花了很多时间都在“灭同样的火”,但领导并不认可,自己越做越累,越来越离不从心? 为什么很多企业现场主管自以为了解现场,但其实并不真正了解现场? 为什么很多企业现场主管总是带头不知不觉违反公司的“三按”? 为什么很多企业现场主管从……
一个管理不善的企业其制造过程中返工、返修、报废的不良品可高达企业销售收入的10%左右,但现在业内提供给企业的质量改进方法太复杂,不实用,另外真正能帮企业解决产品不良问题的更少,而且时间长。企业需要的是能真正帮企业快速消除及降低不良品的思路、方法,我们在总结18年企业工作经验,13年培训与咨询经验基础上成功开发出简单、实用的《不良品彻底快速消除及降低实操》课程,只要在老师的简单培训辅导下企业去扎实运用就能产生巨大的价值,至少能为企业在原有基础上不良品稳定降低70-80%
经过30多年的改革,我国已经成为世界的经济大国、制造大国和消费大国。随着市场的多级分布和精细化管理技术的分工要求。现场班组长想做好,但缺乏管理知识的指导和管理工具的运用,最终还是天上飘的云彩美丽但不动人,上层领导的管理理念和管理指标都是挂在墙上的标语,无法落地生根,从员工到中低层干部都是被动式应付高层管理者,更严重的是都在应付老总一个人。所以,要提升现场执行力,除了完善监管系统外,更重要的是要不断提升现场干部的问题意识能力和问题解决能力,对企业文化、经营思想、行动方针、行动目标等要得到落实还是要靠第一线的班组长的明确自身的职能职责,角色转变,业绩管理,正确的工作方法,有效的沟通能力,资料总结报告能力,对下属的指导激励能力,执行能力,异常处理能力等。才是将被动状态转变为主动状态的捷径,也是最有……
成本!制造企业头上一把高悬利剑,每个企业都期望降低工厂成本以适应当今激烈竞争的微利时代。生产制造部门如何减少成本、提高生产效率、提升质量并消除浪费以实现快速交付成为衡量企业是否具有竞争优势的重要标准之一。作为生产部的相关人员只有掌握并运用先进的生产管理技术,通过建立全员、全方位、全过程的成本管理体系,才能持续降低生产成本,提高质量,改善生产效率,实现快速交付,最终为企业获取倍增的利润。 工厂成本浪费实际是受技术质量策划、工艺设计布置、制造现场组织、计划物流运作等多方面因素综合作用造成; 企业可以根据自身文化特点、资源条件选择不同的解决路径,最终都能实现殊途同归。
TPM(Total productive maintenance):全员生产维护保养,TPM是一个全员参与性的工厂管理活动,以追求生产系统综合效率极限化和追求生产设备零故障、零灾害为目标,推崇预防与实践的管理思想,逐渐改变人对设备及现场的看法,从而构筑全面规范化的高效生产系统。 TPM自70年代提出, 历经多年完善与推进,长盛不衰,全世界500强企业孜孜不倦地导入和推进TPM活动,是TPM成为驱动企业向前发展的内在动因。 先进的设备管理理念与制度建设是制造型企业降低成本,增加效益的最直接,最有效的途径。TPM活动就是以全员参与的小组方式,创建设计优良的设备管理与实施系统,提高现有设备的最有效运用,实现安全性和高质量,防止错误发生,从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。
目前企业在TPM推行过程中人才缺乏,问题无法解决。TPM活动的方法、控制方法、维持手段不健全。无法正确实施TPM推广策略和宣传,以及相应的人事政策配等,无法将TPM融入到日常管理当中,无法将持续改进到底。为了帮助我们解决TPM推行工程的问题,今天我要给大家介绍的影响TPM推进因素,为后续顺利的完成TPM推行工作保驾护航。
在当前外部的中美贸易摩擦、宏观政策多变等客观因素,全球经济发展降温,市场竞争变得日趋激烈,中国很多企业选择打好基础练好内功,应用各种管理工具的企业都在生产效率,设备效率,目前用什么工具来度量工厂设备效率是最好的呢?今天我要给大家介绍的设备是设备综合效率OEE,它是目前最理想的基准工具,通过OEE模型的各子项分析,能准确清楚地告诉你设备效率情况,在生产的哪个环节有多少损失,以及企业可以进行那些改善工作。
一、QC七大手法一1、层别法1)、何谓层别法2)、为何要用层别法3)、层别角度和注意事项2、查检表1)何谓查检表2)为何要用查检表3)查检表分类4)如何设计查检表5)如何设计查检表6)练习3、柏拉图1)、何谓柏拉图2)、为何要用柏拉图3)、柏拉图之作法及应用4)、练习二、QC七大手法二1、直方图1)、何谓直方图2)、直方图的作法及应用3)、练习2、特性要因图1)、何谓特性要因图2)、为何要用特性要因图3)、如何作特性要因图4)、练习3、推移图1)、何谓推移图2)、为何要用推移图3)、推移图的作法4)、练习三、QC七大手法三1、散布图1)、何谓散布图2)、为何要用散布图3)、散布图的作法4)、练习2、管制图1)、何谓管制图2)、制程变动的原因3)、管制图的种类4)、x一P管制图的作法5)、练习……
一、认识现场管理与现场改善企业竞争环境特点;现场管理的定义与现况缺失分析;现场管理的主要内容;现场管理在生产企业中意义与作用;新经济时期现场管理与现场改善面临的主要问题与挑战。二、现场管理人员的角色认知与定位新时期下主管面临的挑战和机遇;现场主管的地位和使命;现场主管在执行中的角色和作用;现场主管执行能力的主要构成;现场主管的权力和管理原则;现场干部应革除的缺点;角色认知—对自己和环境的分析;如何对自己角色的规范、权利和义务的准确把握。三、现场管理与改善利器一:如何发现问题和解决问题异常问题与解决问题的思考点;问题的分析方法及解决问题方法;挖掘问题的类型和问题的再认识;问题改善的思考步骤;PDCA循环内在精髓及操作要领;5W1H与五个为什么方法;头脑风暴法应用;生产现场管理偏差及纠正;案例:……
在国际标准化组织 ISO/TC 176 质量管理和质量保证委员会的支持下,IATF 国际汽车特别工作组及 JAMA 日本汽车制造商协会共同制定了 ISO/TS 16949:2009《质量管理体系——汽车生产件及相关维修件组织应用 ISO 9001:2008 的特别要求》。本中心在收集国际标准最新版本的基础上,结合汽车行业多年工作的经验,开办 ISO/TS 16949 内审员培训班,以帮助企业适应国内外汽车工业发展的需要。
正确理解 6S 推行的目的和意义。准确把握 6S 推行成功的关键点。 6S 负责人怎样有效开展工作。掌握每一个 6S 的具体实施方法和有效工具;分享先进企业的现场管理成功案例,帮助工厂主管提升现场管理能力。
一、ISO9001族质量管理体系标准概论1.ISO9001族标准的产生和发展2.产品认证、体系认证、贸易技术壁垒、体系环境和边界条件【实例】质量管理体系环境影响对策3、推行ISO 9001:2008的目的和意义4.质量管理体系几个重要概念和术语【实用工具】ISO 9001术语(中英文对照)【实例】质量管理体系(要素)结构4.八项质量管理原则【实用工具】八项质量管理与ISO9001的相关表5.质量管理体系的十二项基础【实用工具】QMS方法【实用工具】质量管理体系评价比较表【实用工具】统计技术的应用【实例】质量管理体系与卓越绩效评价二、ISO 9001:2008标准理解与实施1.质量管理体系总要求和文件要求(基于ISO 9001:2008第4章)【实例】某日独资企业QMS文件编写控制程序【实例】……
成本控制是董事会老板们和高层管理者最关注的大事,也是最伤脑筋的问题. 现场管理不善,不到位,现场成本控制不力,持高不下,直接影响企业生存和发展.有效降低成本是现代企业管理大势所趋.
旨在运用全面质量管理、精益生产的科学管理思想、方法和手段对现场各生产要素,进行合理有效的计划、组织、协调和控制,实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产作业。通过制订现场管理星级评价准则,对现场管理中的质量方法、工具的有效应用和主要相关因素的综合,进行现场管理成熟度的评审,形成规范的评价体系,从而引导企业提升现场管理的水平,提升产品的可靠性,最终提升企业的竞争力。
第一部分、各公司现阶段5S推行方法讨论及重新认识5S一、5S的本质认识1)5S的本质:感性与知识2)企业造就人3)企业为什么脏、乱、差4)领导的作用:5S管理与鲶鱼效应5)领导的责任:是谁点燃火柴6)理想的领导:桃太郎7)领导必备的5个条件8)做赚钱的3S9)5S的世界观彻底改变:5S--品质--效率化--利益的最大化10)5S在公司的定位:现场管理的平台:利益11)5S的最终目标再认识二、常见5S推行方法1)行政命令式—强制+专制2)惩罚式—金钱引发的血案3)ISO9000式—画虎不成反类犬4)全面铺开式---一口吃个大胖子5)默默无闻式---甩手掌柜式领导三、常见5S开展的“四象”1)急功近利一紧、二松、三垮台、最后推倒重新来2)畏难怕错3)生搬硬套4)等、靠、要等别人想办法、靠上级拿注……
第一部分制造业常见的管理误区1.离岛式车间布局2.机器位置固定不变3.后推式生产方式4.事后管理第二部分什么是七大浪费1.制造过多(过早)的浪费2.库存的浪费1.搬运与等待的浪费2.加工作业浪费与动作浪费3.制造不良品的浪费第三部分精益级浪费排除的策略1.寻找最便宜的管理方法2.集结式流水线与单件流动3.后拉式看板系统4.目视化与安定化5.安定化所需条件之管理心态6.安定化所需条件之流程标准化7.安定化所需条件之自动化与目视化8.安定化所需条件之防呆化9.浪费产生的原因10.平衡化11.平准化弹性化与柔性化12.运用浪费排除法改善管理流程第四部分丰田公司如何消除浪费1.激发供应商的智慧与潜能2.丰田公司浪费排除法的应用3.丰田公司的供应商支持系统4.丰田之屋5.丰田独特的眼光与员工激励机制