一、问题的提出与明确l人力资源与物质资源的本质性差异l人力资源管理所面对的核心问题l中国企业人力资源管理的基本困惑二、对人力资源管理的系统认识和理解l人力资源管理与企业战略的基本关系l企业管理者和人力资源部在人力资源管理中的关系和定位l人力资源的核心模块及其内在关系三、人才甄选l人才招聘高效行为面试技能——STAR方法面试问题技巧——由行为看素质案例:提高招聘成功率l人才选拔经典案例:麦克利兰的四象限原则GE、P&G等企业人才选拔的六种方法四、人才指导与培养l员工授权与任务分配案例:管理中的杠杆原理问题讨论:解决授权的顾虑案例:任务分配的分类处理l教练技术案例分析:刘经理带队伍——教练式经理的二大忧虑问题讨论:老师带学生与师傅带徒弟总结分析:教练式经理的六个要点l员工问题分析与解决案……
一、企业持续成长的关键因素(30分钟)l变革时代企业发展的战略选择l企业进入高速成长期所面临的核心问题案例:华为的突破1、从“人治”到“规则治”的变革——打造流程型的组织与职业化的团队2、企业文化的继承与发展l企业究竟如何持续成长——任正非的思路和解决方案二、艰难的组织变革之舞(1小时)l持续的变革——“土狼”向“狮子”的演化历程案例:华为管理变革的系统模型l组织变革的基本策略——“系统思考、重点突破、持续改善”案例:华为与世界级的差距与任正非的变革策略l如何实现组织变革——组织变革成功的四大要素案例:“变革最大的动力是人,最大的阻力也是人”——任正非案例:华为从IBM学到的保障变革成功的八大举措三、以人才发展推动组织变革(3小时)l管理者领导力提升——变革成功的首要因素案例:IBM的领导力……
一、绩效面谈在绩效管理中的关键作用(1小时)开场故事:二位经济学家的困惑l绩效面谈的二大核心任务数据统计:中国企业绩效管理数据统计企业调查:绩效面谈对绩效改进的促进作用l绩效面谈与员工职业发展案例:HP、IBM、华为等国内外企业绩效面谈与职业发展的结合二、绩效面谈中的角色定位和程序(1.5小时)l绩效面谈中管理者的角色l绩效面谈中下属的定位l绩效面谈的程序和四个关键环节案例:华为绩效面谈的基本步骤三、绩效面谈和辅导的技能(3.5小时)l面谈之前的准备活动案例:面谈中需要重点关注的三类人l良好的开始是成功的一半l面谈中倾听的技巧案例:面对面沟通因素的重要性排序l面谈中询问的技巧l绩效评价的技巧问题:先谈优点还是先谈缺点?l如何给出合理的反馈和建议案例:四种典型下属的绩效改进方案设计l面谈中僵局……
一、搭班子、带队伍l凝聚人才、创造业绩管理经典:核心员工生命周期管理案例:人才管理与公司业绩的直接关系二、核心人才的甄别与配置l让合适的人在合适的岗位案例:外部人才甄选方案案例:外部人才引进中的核心问题与解决措施案例:内部人才的选拔方案案例:内部人才选拔中的核心问题与解决措施三、核心人才的加速培养l在实践中锻造卓越人才案例:国际优秀企业人才快速培养的7-2-1法则案例:如何让“以赛代练”真正落到实处案例:四类人才的加速培养解决方案案例:核心人才的梯队建设四、核心人才的动力激发l核心人才的激励方案案例:绩效管理的核心问题与解决方案案例:营销与服务薪酬激励体系的常见问题与解决方案案例:如何有效降低核心人才的“流失率”案例:如何最大限度的激励核心管理与专业人才
人才成长速度的缓慢,已经成为阻碍中国企业持续发展的最大顽疾。组织变革与人才管理专家吴建国老师,以标杆企业成功的操作实践为案例,系统传授人才队伍加速成长的理念框架、运作流程、具体方法和工具,让企业发展后继有人
一、企业战略与人力资本增值(1小时)l中国企业人力资源管理与世界级的主要差距案例:破解中国企业的人才困局l人力资本的战略价值体现案例:HR管理水平提升与企业盈利水平提升的直接关系演练:A企业核心人才流失的直接和间接损失分析管理经典:企业员工生命周期管理二、基于战略的企业人力资源规划(1小时)l企业人力资源规划的内容和步骤案例:B企业人力需求规划全真案例分析三、构建业务导向的人力资源部门(1.5小时)l人力资源部门发展的五个基本阶段l业务导向的HR组织体系设计原理l有效提升人力资源专业人员的能力四、人力资源体系建设方案(选拔——培养——激励——退出,7小时)l人才选拔体系的建设(2小时)案例:外部人才甄选方案案例:外部人才引进中的核心问题与解决措施案例:内部人才的选拔方案案例:内部人才选拔中的……
企业战略与人力资源管理n战略与业务需求导向的人力资源管理管理经典:企业管理体系的“三软四硬”?n战略与业务需求导向的SOA模型n传统的战略导向HRM体系架构n华为HRM系统的功能模型n韬睿的HRM“动-能”模型n A集团公司战略与业务需求导向的任职资格体系n基业长青HRM咨询的系统模型n基业长青人才体系建设的系统模型人力资源规划的基本构成n人力资源规划支撑战略的基本逻辑n人力资源规划的基本步骤n人力资源规划的方法论n人力资源规划——现状与问题分析方法论范例:L公司人力资源现状盘点问题一、公司人均产值出现下降趋势问题二:公司管理人员比例较高问题三、公司专业类高级人才缺乏问题四、如何将高学历转化为高价值创造问题五、公司人员胜任力提升是关键n公司人力资源管理体系中存在的主要问题n公司人力资源管理状……
以华为国际化过程中的HR管理体系的运作实践为主脉络,重点阐述HR组织体系、人才开发体系及HR管理体系的其他重要方面。 海尔的国际化已经证明是不成功的,联想、TCL的国际化目前也遇到重大困难,存在重大风险。 美的、TCL、宇通、中通服等众多公司高层一致认为,经过十多年的实践检验,目前只有华为的模式是相对成熟、成功的,对国内其他企业国际化具有一定的标杆借鉴作用;
在中国企业进入大变革期的时代背景之下,以国内外优秀企业的成功实践为案例,阐述市场导向的人力资本机制,帮助企业实现战略与业务驱动下的人力资源管理转型。
2015年1月12日,中国能建集团安徽电力建设第二工程公司邀请我院院长、著名劳资问题解决专家梁伟权老师为其劳动用工管理培训班担任授课讲师,此次课程主题为《劳务关系风险规避和争议处理》,梁老师在课前与企业方的充分沟通下,确定了课程的侧重内容:在人力资源管理在企业管理的作用和意义、新形势下如何使用劳务派遣员工及劳务派遣用工风险的防控及措施。梁伟权老师曾在政府机关担任处级干部,同时也是电力行业背景出身,因此对于本次课程的设计到现场讲授都游刃有余,本次培训班主要授课对象主要是安徽电建二公司的中高层领导,据悉,该公司刘总经理及朱副总经理也亲自莅临现场参与,此次课程受到了高层的认可,参训学员更是给予高度评价。培训班圆满成功!客户小链接:中国能源建设集团安徽电力建设第二工程有限公司(以下简称“公司”)成立……
第一部分:采购人员必备知识一、战略采购的基本概念及实施方法1.建立采购类别2.建立供应商名单3.制定采购策略4.选择实施路径5.选择供应商6.与供应商进行运营整合7.不断进行供应市场基准比较二、采购合同成立的基本知识1.合同成立必备环节:要约与承诺的法律特征2.要约与要约邀请的区别3.要约与承诺在什么情况下可以撤销?第二部分:采购合同的核心问题三、采购合同的重点分析及法务风险规避1.合同的效力:公章、形式、涂改的认定2.无效合同的情形3.“回扣”条款的认定与处理4.合同的风险承担与利益承受5.采购合同的签订流程6.采购合同的签订时机7.产品销售合同中质量标准应如何确定?8.主要国际贸易术语——风险与所有权转移四、格式合同的法律责任1.格式合同的特征:Ø重复使用Ø预先拟定Ø内容未与对方协商2.……
一、新税法工资允许扣除的4项费用1.基本减除费用Ø10月1日后缴纳个税先扣除多少?2.专项附加扣除费用Ø6大项是什么?Ø专项扣除费用是直接减免还是套入公式计算?3.专项扣除4.其他扣除费用二、社保改嫁税务后,规范化缴纳该注意什么?1.按最低基数缴纳社会保险还能维持多久?2.如何准确核算员工社保缴纳基数?3.哪些项目属于“税前扣除”与“”不列入社保缴费基数”的交集项?三、新税法下,企业薪酬结构都要大地震?1.内部自我诊断:是否需要调整薪酬架构?2.如何启动薪酬结构化的重整Ø企业以税改为由重整薪酬体系,迟迟未发放工资合法吗?Ø薪酬体系的建立或重整的前置程序是什么?3.如何快速准确完成与政策相适的薪酬改制工作?Ø自我梳理与总结Ø适当借助专业团队推动Ø政策相适性的检验法则与动态关注4.梁老师带你解读……
管理人员是一个企业的骨干,支撑整个企业的发展。管理人员需要掌握的管理技能中,最重要最复杂的管理技能是对人的管理技能。每个经理人都必须经过系统的人力资源管理专业训练,从而更好配置人力资源、调动下属工作热情、开发下属潜能、培育拥有高效执行力和创造力的完美团队。本课程系统梳理管理人员需要掌握的各项人力资源管理技能,从分析战略人力资源管理入题,层层细化讲解到具体的人力资源规划、招聘甄选、员工激励培养的理念及工具应用。案例翔实丰富,工具简单易用,通过学习本课程可以厘清管理人员认识误区,提升管理人员运用人力资源工具方法管理团队的实际操作能力。
“互联网+”的兴起,对人才的流动起到推波助澜的作用,也使传统的用人观正在从“为我所有、为我所用”逐渐转化为“不求所有,但求所用”。这种变化,更加凸显出企业人力资源规划的重要性,也使企业人力资源调配及招聘难度增加。但无论如何变,组织和人才管理“挖掘每个人的聪明才智和潜能,优化配置人力资源”的基本目标不会变。本课程根据课程开发团队十余年的人力资源规划、调配和招聘经验,通过大量的实操案例,给企业人才规划、引进及合理配置(使用)提供系统的解决方案和实用的操作工具。
课程大纲一提起人力资源管理,人们自然就会想到那是人力资源经理或人力资源部的专长和职责,甚至很多企业将发生的种种人力资源管理问题全部归罪于人力资源部,指望找到一位出色的人力资源经理就能改变现状。基于这样的认识,相当比例的非人力资源部门的管理者们不去熟悉公司的人力资源管理体系,不能有效地参与公司的人力资源规划,更无意识提升自己的人力资源管理技能,于是,部门的人力资源问题越积越多并且无策应付。事实上,非人力资源部门的管理者们在企业人力资源管理中承担着非常重要的职责和角色,而且这些职责和角色是人力资源经理或人力资源部无法替代的。更重要的是,要想实现个人、团队及组织的绩效,部门主管(广义)就必须掌握基本的人力资源管理知识和技能。越来越复杂的企业运营要求任何一个管理者首先应该是人力资源管理者,因为员工是……
一、管理者的角色意识(一)管理者的两把利器——情商与智商情商智商情商与智商的四维图;保安的哲学案例;丁书苗案例;松下幸之助案例。(二)管理者的五项情商修炼《尚书》君子五德(三)管理者的二维智商体现管理的理解:管事和理人。二维智商关系图(四)管理游戏——方圆之间(五)管理者的角色定位技术高手:管理能手领导专家绩效教练:占现有管理者中2%;目标确定、职责清晰、有效激励、合力育人。绩效管理者能力100%沙漠中的寻水者案例;中山服装厂案例;丰田公司、海尔公司案例二、管理者要掌握的四大操作技能(一)管理者为什么要掌握绩效管理(二)管理游戏——循环迷宫(三)管理者要掌握的四大操作技能绩效规划—团队共识是完成目标的前提过程管理—是达成目标的关键激励改善—是绩效教练的必然反映三、绩效管理是沟通的平台(一)管……
第一单元:培训师基础常识一、培训师的三种角色与三种能力:1、编:研发能力2、导:演讲能力3、演:训练能力二、三种培训师:1、深入深出2、浅入浅出3、深入浅出三、三种学员:1、先知先觉2、后知后觉3、不知不觉第二单元:课程开发与PPT制作一、课程设计流程:1、课题定位2、课程价值点体现企业培训者发展同盟+Jt0G3、课程结构与内在逻辑4、课程课件呈现二、整理思路——收集素材1、公司内部的有关资料2、书籍,讲义,课本3、报纸,杂志,论文,诗集,语录4、录音,录像,电影5、你自己的经验和知识三、整理思路—按需求排序1、学员中对他人最有影响力者的需求2、考虑大多数学员的共同需求3、学员工作中关键的问题与需求4、学员的个人需求四、整理思路——益处陈述1、你演讲的观点如何满足学员的需求2、要将你的观点……
课程内容第一天上午:热身建立学习团队第一部分:什么是人力资源管理,与部门经理有何关系部门经理需要知道的人力资源管理概念及其四种主要职能人力资源管理是谁的责任,部门经理如何扮演所在部门的“人力资源经理”角色人力资源管理与人事管理的区别现代企业人力资源管理如何为企业战略服务,人力资源管理在企业中的角色定位人力资源管理与部门业务管理之间的关系第二部分:部门经理如何为下属确定工作职责搜集和整理下属工作职责信息的方法为下属描述岗位职责的八个要点描述岗位职位应遵循的基本原则工作说明书在日常部门管理工作中的运用如何明确任职者资格描述下属职责的100个动词与练习第一天下午:第三部分:部门经理如何在面试中识别人才(选人)选拔优秀的下属最重要的是把握住什么?部门经理作为面试考官,应该具备的素质要求,面试场所布置……
1、小游戏:有你真好!2、何谓TTT培训3、培训师的职业使命(一)培训师与成人学习(培训)1、成人学习的规律情景案例《蒙娜丽莎的微笑》成人学习的EIAG模式成人学习的特点与培训师应对建议培训营造真诚对话的氛围2、演练一分钟3、培训师风格选型4、四种常见学员类型分析(二)培训师的自我认知TTT培训师的职业发展之路培训师的三个评价维度培训师的职业形象塑造培训师的必备六大素质(三)培训师职业表达技巧1、培训师的语言表达技巧2、培训师肢体语言技巧3、培训师手势运用技法(四)培训师呈现技巧训练1、课程结构模型——如何设计培训课程2、对话式成人培训主题结构3、课程导入技巧训练4、课程主体结构设计5、收结设计6、演练3分钟(五)培训师教学方法训练课堂讲授法、现场演示法、游戏带动法、头脑风暴法、案例分析法演……
主题研讨一:企业需要什么样的绩效管理?案例讨论:绩效评估面面观分析"员工的焦虑和主管的抱怨":人们为什么不喜欢绩效评估教学片思考《传统的绩效评估为什么失败》主题综述:审视绩效管理的问题所在主题研讨二:卓越组织的绩效管理理念及高绩效管理模式案例分析:通用电气、惠普公司、壳牌集团、中国联想的绩效管理模式检核研讨:卓越组织的绩效管理理念应用研讨:绩效管理的有效应用高层管理者应该回答的问题业务单元的管理者应该回答的问题评估者应该回答的问题被评估者应该回答的问题设计绩效管理体系应该回答的问题总结评论:绩效管理模式的策略选择主题研讨三:如何奠定绩效管理基础(一)工作职位分析个案研讨:《工作职责的分歧》检核研讨:工作分析与绩效管理职位描述是绩效管理的基础何谓工作职位工作分析如何描述职位……
一、招聘当前存在的问题与的现状1.面霸忽悠2.三月危机3.水土不服4.有心无力二、如何确定招聘的需求1.如何从企业文化选人?2.如何以岗位胜任素质选人3如何以领导风格选人4.确定招聘需求四要素----数量、质量、时间、成本三、如何慧眼言识人——成功招聘四步曲案例:为什么貌似公平的面试选不出合适的人才?1.第一阶段:收集的技巧案例:90后的各种简历面面观2.第二阶段:筛选的技巧案例:这份简历有什么问题工具:如何在30秒内看清一份简历?3.第三阶段:过滤阶段----如何知人也知面?案例:富士康的13跳与丰田人才招聘启示工具:人才测评的方法和技术4.第四阶段:聚焦阶段-----如何知人知面也知心?工具:人员选拨方法面面观1.实战咨询案例分享:如何用无领导小组讨论面试一位工会主席?2.实战咨询案例分……
第一讲、操之在我(Be proactive)1.习惯的建立模型2.习惯与品格3.习惯决定命运4.改变习惯要转变思维5.主动积极6.积极暗示与积极语言7.永远不要说“这不是我的工作”第二讲、以终为始(Begin with the end in mind)1.以终为始的思维优势2.建立个人和组织的使命宣言3.先拟出愿景和目标,并据此塑造未来4.用目标指导行为5.如何善用你的左右脑6.学习成功的"拥有、行动和成为"步骤7.谁是你一生中最重要的领导8.打破自我舒服区9.目标的价值与灯塔效应10.承诺于事情的发生而非如何发生11.设定目标策略系统(图像化、潜意识化),不断检讨第三讲、要事第一(Put first things first)1.集中精力于有利于使命、愿景、价值观和目标……
第一部分找得准人——慧眼识人1.管理者常犯的三大“选人毛病”2.管理者选不对人的三大原因3.管理者“找得准人”的三大解决措施:只选对的不选好的——文化选人只选对的不选好的——管理风格选人只选对的不选好的——胜任力选人视频案例:他为什么会被录用?视频案例分析:这个面试官有哪些问题?4.五步法成为金牌面试官第二部分养得起人——育人先行1.管理者常犯的三大“育人”问题2.管理者培养人常犯的三个错误3.管理者“养得起”的五大技能:对准培训需求的“三字真经”引起员工培训热情的八大法宝学习成果转化的核心秘笈视频案例:新员工培训的创新价值视频案例分析:如何做一名优秀的教练?第三部分用得好人——目标牵引1.管理者“用人”常犯的五大问题2.用人的三个层次---教你成为用人高手3.用好人的三大解决措施:目标分解……
单元一:我们为什么工作?1.薪酬的本质是什么?2.薪酬激励的价值与功能3.薪酬管理的作用单元二:如何让薪酬激励激发斗志?案例讨论:猎人的激励启示1.如何通过薪酬激励让员工更加努力地工作?2.如何通过薪酬激励让员工达到企业期望值?3.如何通过薪酬激励使人才与企业同舟共济?单元三:如何设计薪酬体系案例:阿里的薪酬激励1.企业现存的薪酬管理五大难题2.解决之道----构建薪酬激励价值链3.薪酬体系的演变与特征4.全面薪酬体系设计思路5.简析薪酬设计的基本模式——四种典型的薪酬模式6.薪酬制度设计案例:英国制度改良启示7.薪酬体系设计七大步骤经典咨询案例:如何设计一套高效的薪酬体系?单元四:如何让薪酬管理助推企业成就大业?1.薪酬战略与企业经营哲学案例:某企业工资条解读2.薪酬战略与企业战略——企业……
一、什么是绩效管理体系?1.什么是绩效管理?案例:猎犬的激励2.绩效管理的十大问题解析3.绩效管理与企业价值链的关系4.绩效管理在经营系统中的价值与作用二、做对的事和把事做对——从战略看绩效1.绩效管理体系的战略定位2.绩效管理的组织循环与四个阶段3.战略导向的绩效管理系统两大核心构成工具:平衡计分卡案例:某中国500强集团经营绩效管理体系建立三、抓住关键的20%——KPI的作用1.战略导向的KPI和一般绩效考核体系的区别?2.如何建立KPI指标体系——首先要“七问”工具:KPI指标体系的设计模型3.建立KPI指标体系的三种方法实战案例:某公司依部门职责制定KPI示例某公司依职类职种制定KPI示例某公司依据平衡计分卡制定KPI示例4.选择KPI的三种方法——让KPI更简扼有效5、如何定义KP……
第一单元认清职业角色缓解职业压力一、从学生到职业人的角色转变1.场所不同2.人际关系不同3.评价标准不同4.文化不同二、正确化解初入职场的压力1.对压力的认识2.压力源3.压力反应4.压力缓解第二单元我是责任者一、个人职业道德成熟1.职业道德原则2.对规律的遵从3.专业化4.程序化或流程化5.合约化6.品牌化二、专业、敬业与个人职业定位三、秉承忠诚心1.企业需要什么样的员工2.关于忠诚3.培养积极的职业心态4.自我激励的12条规律第三单元态度决定一切一、态度的定义1.PMA的魅力2.导致NMA的个人因素3.做一个光明使者二、做一个完整的人1.价值观2.态度3.理想4.执行5.兴趣6.人际三、职业心态1.忠诚2.敬业3.责任感4.荣誉感5.尊重6.团队合作第四单元习惯成就未来一、习惯的概念二、……
课程的主体内容:1.企业培训体系建设的主体内容;2.企业大学、培训体系、管理流程的对比关系;3.培训管理体系的建设依据与基本过程;4.企业培训管理的具体流程与具体工作;5.培训质量与效果的监督检查和考核标准。教学游戏:⑴通过观赏“美女照片”来体验参加此次培训应注意和预防的问题;⑵通过画图游戏来掌握此次培训学习的正确方法。问题分析:⑴透析各类企业教育、培训活动质量不高、效果不明显的原因与问题所在;⑵大、中、小型企业对培训体系建设中的误区与盲点。重点剖析:⑴企业培训体系建设中的重点项目是什么?⑵培训活动中教、学、管三种人的主导作用在哪里?⑶企业培训的出路在哪里?案例举证:⑴为什么说沈阳市金融护卫中心重大事故产生的真正原因是培训?⑵小岗村的农民们为什么勤劳而不致富?⑶为什么说桂林电力疗养院产品质量……
人力资源管理的四大机制一、牵引机制:是指通过明确组织对员工的期望和要求,使员工能够正确地选择自身的行为,最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标,提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此,牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现:企业的文化与价值观体系、职位说明书与任职资格标准、KPI指标体系、培训开发体系。二、激励机制:根据现代组织行为学理论,激励的本质是员工去做某件事的意愿,这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现:薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系……
激励,是经理人提高团队斗志、高效开展工作最有效手段!在当今高度发达的信息社会中,员工可以通过各种渠道获得他们所需要的信息,他们对以往接受命令的工作方式逐渐感到反感、工作热情减退、士气低落、兴趣趋于平淡,单单用金钱已不能激发他们持续的激情,也不能使他们满足!只有实施科学的人本管理,才能够更好地调动员工的主观能动性! 学习本课程,将使经理人对激励、对人本管理,有全新的认识,对部属的心理需求有更加深入的了解,同时使经理人掌握运用相关因素激励部属的有效实用方法,全面提高团队的凝聚力与战斗力! 学习本课程,以经典实用性激励理论和先进人本管理理念武装头脑,以极具实用性的激励技巧为工具,针对员工的人性实际问题,实施有效的员工激励和人本管理,激发员工的工作热情和内在潜力,成为员工心目中的最受尊敬的、最富……
二十一世纪,企业管理的核心就是对人力资源的管理和开发;而人力资源管理重中之重就是绩效考核与绩效管理!企业管理必须以绩效为纲,才能够真正实现可持续发展! 我们都说,绩效考核与管理是公司投资回报率最大的投资,它能让企业这头大象起舞。但是,当企业真正做绩效考核与绩效管理的时候,总会出现这样那样的问题。 如何建立起一整套公平科学的绩效管理与考核体系,使企业活力无限,使员工士气高涨,是摆在各企业面前的一个大问题!