第一部分:前言一、人、人力与人力资源1、什么是人?(1)字典:制造和使用工具进行劳动的高级动物。(2)物质的人。人体进入骨灰盒的全部!最多也就是值150元左右。(3)人的价值。维修费用惊人!血管不通畅,放一个支架,需要1.8万元;肾脏和肝脏的移植手术要25-30万元;提拔一个处长,要增加几十万的投入,局长至少要上百万,稍有不慎,贪污会有几十亿元的损失。(3)思考:管人的价值?列举几个案例说明。2、什么是人力?(1)词典:劳动能力的简称。含体力和脑力要素。(2)企业必备要素:人力、物力和财力。人力具有绝对支配价值。(3)体力、脑力缺一不可。(4)思考:脑力取决于哪些要素?举例说明。3、什么是人力资源?(1)词典:一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用,且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技……
一、建立实施战略的核心竞争力战略性人力资源管理概述新经济时代与人力资源管理—趋势、定位与变革人力资源与企业竞争力新经济时代与人力资源管理的趋势、定位与变革企业战略与企业组织能力(核心竞争力)的关系二、如何将战略转化为人力资源行动从战略到企业核心能力的建设企业转型与人力资源管理如何建立与企业战略相匹配的企业核心能能力和人力资源优势战略性人力资源规划流程执行既定的战略方向,我们企业需要具备那种能力三、建立员工的能力:招聘与留才员工能力的规划模型如何确定与企业战略相一致的员工能力招聘面试技巧(行为面试技能)面试的步骤四、员工能力的培养企业对人才的需求人才培养战略人才培养的架构五、塑造员工思维模式如何建立与战略相一致的人力资源管理政策理想的员工思维模式如何改进员工治理方式
一:什么是人力资源管理,与部门经理有何关系部门经理需要知道的人力资源管理概念及其四种主要职能人力资源管理是谁的责任,部门经理如何扮演所在部门的“人力资源经理”角色人力资源管理与人事管理的区别现代企业人力资源管理如何为企业战略服务,人力资源管理在企业中的角色定位人力资源管理与部门业务管理之间的关系二:部门经理如何在面试中识别人才部门经理作为面试考官,应该具备的素质要求如何在面试中建立良好氛围的三招人才招聘面试、评价、录用的流程认知招聘中人力资源部门与部门经理的具体分工部门经理如何科学地对应聘者的对“工作能力”进行考评如何推进面试深度结构化面试技巧三:部门经理如何用薪酬激励下属公司薪酬体系设计的基本思路经理如何就薪酬与员工进行沟通部门经理如何参与协助人事部为一种岗位和员工确立薪资水平部门经理如何……
你懂得察言观色吗?你可以通过微表情和肢体语言识人心术吗? 如果你一听完这个问题,就立刻爽快地回答:“当然会啊!”同时将目光移开,并且不自然地改变了坐姿,又用手揉了揉鼻头,那么,你觉得我该如何解读你真正的心思呢?想必这会儿你应能理解,为何专家将“察言观色”视为极其重要的职场EQ能力了。 心理学研究发现,我们在沟通时,有7%的效果来自于说话之内容,38%取决于声音(音量、音调、韵脚等),而有55%取决于肢体语言(面部表情、身体姿势等)。所以,在解读他人心意时,重要的不只是他说了些什么(What he said),更要紧的是他怎么说(How he said it)。肢体语言往往比口语沟通内容更具可信度。换句话说,要伪装语言符号容易,但伪装身体符号可就困难多了。这也正解释了为何在前面的例子中,……
第一篇 公司人员编制管控的困惑一.集团管控与人员编制管控的关系 1.集团管控的使命2.集团人力资源管控的任务3. 人员编织管控在集团管控中的地位二.集团总部难以有效控制人员编制的根源1.预算不准:缺乏有效的人员编制预算技术支持2.单项预算:依赖支公司申报或者直接向子公司下达3.缺乏依据:岗位应该缩编还是扩编缺乏依据4.缺乏管理:缺乏编织管控机制和工具5.缺乏考核:利润导向导致集团忽略评估与考核三.战略预算对人员编制预算的客观要求1.战略预算管理2.战略预算与人员编制预算的关系3.既需要预算人员编制,更需要预算人才结构和质量4.人员编制预算水平体现了HR对组织战略的支撑与保障能力第二篇 战略导向的人员编制预算思想一.辨识战略环境、分解战略目标1.集团战略现状……
第一部分:人才测评,我们在测什么?1、什么是人才测评:2、都有哪些类型的人才测评-- 以人为中心的测评-- 以岗位为中心的测评3、测评结果可以用来做什么-- 诊断、鉴定、导向、预测、激励4、常用人才测评方法简介1)常规测试:履历分析、面试、笔试2)高级测评:-- 情境模拟:角色扮演/无领导小组讨论/文件筐等-- 心理测试:能力倾向测试/人格测试/价值观测试等-- 评价中心技术:专家综合讨论第二部分:人才测评实操——文件筐测试法1、什么是文件筐测试-- 文件筐法的含义-- 可以考察的要素2、文件筐测试的特点和适用情形3、文件筐的评价要点4、公文筐测试的现场实操【课堂活动】现场公文筐测试实操学员讨论老师解读和点评5、公文筐测试评价方法和技巧-- 审题-- 答题-- 复查6、如何对公文筐测试答案打……
一、人才驱动组织转型1、企业“以客户为中心”的组织转型演进过程a)从职能型组织向矩阵型组织的转型——企业管理变革(IPD/ISC)b)从矩阵型组织向平台型组织转型——企业铁三角组织变革:前方铁三角+后方大平台+项目式运作2、基业长青“组织变革转型”系统模型研讨:为什么组织变革往往以失败者居多?3、企业人力资源发展的四个阶段——“人才驱动组织转型”的人力资源保障4、组织变革转型过程中人才类别的重新规划、人才标准的重新定义案例1:企业核心人才类别的演变案例2:企业研发人员任职资格体系的演变二、双重晋升路径设计1、职业发展通道设计的三种典型模式及优缺点对比:基于岗位、基于能力、基于岗位+能力案例:基于岗位的通道设计案例:基于能力的通道设计2、职位类别划分——建立职业发展通道的基础案例:企业职业发展……
情境研讨:你将如何组建新部门?导言:人力资源为什么如此重要1、企业发展战略与人力资源管理2、管理者都需要具备人力资源管理技能一、什么是人力资源规划1、企业战略与人力资源管理2、企业组织发展与管控模式3、岗位设计与工作分析4、如何三定“定岗、定编、定员”5、学会自己做人才盘点6、对接经营战略的人力资源规划制定二、人员招聘与筛选1、招聘=内招+外招2、如何选定选才的核心力3、HR如何与专业部门在招聘工作中的分工4、王牌面试官的五步法5、在面试中收集“目标”信息的STAR原则6、解读“目标”的薪酬信息7、如何了解“目标”的真正动机8、当几种必需能力不兼得,如何取舍?三、如何进行考核和激励1、阻碍绩效目标达成的五个常见原因2、绩效考核的3.0变迁给了我们怎样的启示3、对接战略的目标如何分解4、指标制……
基础篇 人工成本认知单元一 企业为什么要关注人工成本管理1.从生产奥苏投入比例的演变上看2.从人工成本与企业竞争优势的关系上看3.从HR部门职能转变上看4.从出色HR管理者的知识结构上看单元二 洞察人工成本1.人工成本的含义是什么2.人工成本有哪几部分构成3.人工成本可分为哪几类4.人工成本的四大功能是什么操作篇 人工成本管理实务单元一 如何计量、分析人工成本1.人工成本的计量方法有哪些2.人工成本的分析指标有哪些单元二 零售企业人工成本管理的原则有哪些1.人工成本的控制程序2.人工成本的预警指标3.人工成本的预警线4.人工成本管理的目的单元三 如何控制人工成本1.人工成本由谁来控制?2.控制人工成本的多种实……
人力资源管理的挑战知识经济时代的人力资源管理的挑战新经济时代人力资源管理工作的趋势人力资源管理的范畴运用人力资源管理发挥组织竞争力经理人执掌与人力资源的关系人力资源规划与企业经营成果的结合人力资源架构的平台人力资源管理工作的系统结构人力资源管理与管理风格组织执掌与职位设置的原则建立岗位说明书的方法能力条件与素质(Competency)模型以素质为基础的人力资源管理素质模型的开发与应用人才招聘与薪资叙核经理人如何做到选对人才征才前的评估基础征才的六大步骤选才的流程个人风格的分析与能力对应招聘面谈的实用技巧设置薪资的关键要素薪资的架构原则人才培育与适才适所经理人如何做到适才适所工作性质分析人员流失风险分析接班深度分析员工能力的评估与持续改善运用组织资源提升员工能力与绩效OJT制度的建立与执行绩效……
上课方式人力资源管理的挑战知识经济时代的人力资源管理的挑战新经济时代人力资源管理工作的趋势人力资源管理的范畴运用人力资源管理发挥组织竞争力经理人执掌与人力资源的关系人力资源规划与企业经营成果的结合2从讨论开始,引导出各主管对人力资源管理的认识,进而引导人力资源管理的正确理念。人力资源架构的平臺人力资源管理工作的系统结构人力资源管理与管理风格组织执掌与职位设置的原则建立岗位说明书的方法能力条件与素质(Competency)模型以素质為基础的人力资源管理素质模型的开发与应用2从管理风格的角度瞭解人力资源管理的基本环节与步骤,让管理者知晓人力资源各种规章制度与表格是协助主管们进行有效管理的好工具。人才招聘与薪资叙核经理人如何做到选对人才?征才前的评估基础征才的六大步骤选才的流程个人风格的分析与能力……
在经济全球化的今天,企业之间的竞争越来越激烈,企业之间的竞争归根结底是人的竞争。人力资源管理和企业的竞争优势如何联系起来?在发展中和趋于稳定的企业,关于人员的招聘、绩效、培训、薪酬福利、和谐员工关系等人力资源管理,部门经理的人力资源管理意识和能力就显得尤为重要。 本课程将通过人力资源管理的“晰”“选”“用”“育”“留”等主题,帮助部门经理建立系统和比较专业的人力资源管理知识和技能,从而构建企业独一无二的市场竞争优势。
做企业的我们到底输在了哪里?又到底赢在了哪里?输、赢的终极原因是什么? “把我的资产拿走,但,把我的人留下,5年之后,我会让一切恢复原样”,为什么会这样的自信? 输、赢终极原因只有一个,那就是“人”、“财”!人~决定了商品,人~决定了客户,人~决定了服务,人~决定了盈利,人~决定了企业的兴衰,人~决定了终端的表现,人~也决定了终端的成败!先有得人,才能有财! 人力资源从20世纪90年代中期,从广州、深圳等发达地区开始,被中国企业界或者政界所认识并蔓延开花。但,因中国的社会发展史是呈跳跃式递进的,没有经过工业时代的洗礼直接跳跃进科技时代的大潮,让很多本身优异的舶来品在中国开始变形,甚至扭曲,从而也给很多卖弄的人看到了机会,其中之一就是——人力资源HR (Human Resourc……
人力资源管理是企业核心竞争优势的源泉,一流的企业家首先应是一个人力资本运作的专家。战略人力资源管理的专业水平,已成为越来越多企业成功与崛起的有力支撑。本课程将从战略人力资源的管理理念到搭建逻辑、从理论方法到实践经验、从基础的三大系统到六大模块,理论与实践结合的系统展开与专业的解读,同时,透过导师的华为丰富实践与大量咨询案例经验的分享,已成为国内企业家与与高管的一堂人力资源经典必修课。
第一单元 直线经理的人力资源管理1.何谓人力资源管理2.企业人力资源管理的系统模型3.人力资源如何为企业创造价值4.直线经理懂得人力资源管理的好处5.直线经理的管理角色认知6.直线经理人力资源能力的三项修炼7.企业人力资源管理责任的分解承担8.直线经理的人力资源职责9.直线经理与人力资源部门的配合10.直线经理的日常人力资源管理11.以人为本是直线经理的成功之道第二单元 人才甄选标准制定与招聘渠道 1.人才甄选工作的实质2.人才甄选的五大圈层3.人才甄选标准的“冰山模型”4.人才标准的三级划分5.人才甄选应考虑的因素6.人力资源部和其他部门的职责7.招聘渠道的选择8.六种基本的招聘方法及案例分析第三单元 部门职位管理与人才需求规1.工作分析方法2.工作分析程序3.为下属……
模块一:人力资源经理的角色认知第一部分:人力资源经理的角色分类一、助手与参谋角色二、服务者与监督者角色三、自律者与示范者角色四、运动员与教练员角色五、辅助决策角色第二部分:人力资源经理的角色特点一、从属性实用性超前性协调性第三部分:人力资源经理的角色要求只当参谋,不越权决断正确谋略,给领导解忧善谋多谋,谋准谋深开发智慧,深挖潜能时机恰当,排忧解难第二模块:人力资源经理的四大修炼课程之人力资源经理的职业素养第一部分:人力资源经理素质要求具备人力资源管理意识基本知识与基础技能专业知识与技能以人为本的管理理念良好的人文素质修养以及全面的知识结构良好的心态与持之以恒的毅力第二部分:人力资源经理的职业道德从诚信谈起二、如何恪守诚信三、为什么要遵守职业道德四、个人与组织互动双赢的基石五、职业道德相关内容……
针对没有专业人力资源专业知识的经理们设计课程第一模块:扛着大旗打天下------企业战略机制与人力资源规划工具1、企业年度战略目标设立及分配机制的制订(案例讲解)2、个人战略目标与企业战略目标的协调机制(分享)3、企业实现目标的人力资源规划体系及方运4、直线经理的人事储备与精英人才打造5、战略分解与部门的畅道关系,企业目标书(演练)第二模块:蚂蚁王朝------职位说明书工具1、组织机构图(演练)2、职位说明书的科学细节鉴别(模版指南)3、实用的职位说明书的应用魅力与工具(操作)4、一小时会写职位说明书(工具训练)第三模块:编淘金子的筛子------招聘体系工具1、招聘中十三大细节,影响全局(案例讲解)2、招聘表格与面试方式(演练)3、人事测评与性格备案(现场操作)4、招聘中容易出现的十大错……
基于战略目标的人力资源规划:1、组织机构的设置;2、企业组织机构的调整与分析;3、企业人员供给需求分析;4、企业人力资源制度的制定;5、人力资源管理费用预算的编制与执行。(在国际人力资源管理中,将人力资源规划又细致的分为1、职业生涯发展理论;2、组织内部评估;3、组织发展与变革;4、计划组织职业发展;5、比较国际人力资源管理综述;6、开发人力资源发展战略计划;7、工作中的绩效因素;8、员工授权与监管。)务实有效的招聘与配置:1、招聘需求分析;2、工作分析和胜任能力分析;3、招聘程序和策略;4、招聘渠道分析与选择;5、招聘实施;6、特殊政策与应变方案;7、离职面谈;8、降低员工流失的措施。有效的培训和开发(帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能。):1、理论学习;2、项目评估;3、调查与评估;4……
管理大师彼得·德鲁克说过:“管理员工是直线经理的职责。” 直线经理与人力资源部的职责如何划分? 直线经理和人力资源部门相配合的接合点在哪里? 直线经理应该学会哪些必备的人力资源管理知识? 直线经理如何去打造一支高绩效的团队? 如何关注任务的时候,同时也关注员工的情感与成长? 直线经理从来都是企业的中坚力量,除了具备业务管理能力外,还要做好本部门人 员的识别选拔、培育辅导、绩效管理、员工激励等几个方面,带领他们去完成本部门的 任务目标。 基于这样的背景,本课程旨在提 升非人力资源部门的直线经理的管理技能,从管人和理事两个维度进行有效的员工激励 与管理,进而提升部门的整体绩效。
——为什么要学习本课程? 长久以来,非人力资源经理(主管)往往因技术好或工龄长得以晋升,因而对员工关系管理、管理技能知识、人力资源管理及劳动法律知识认知不清,存在一定误解。同时,一些人力资源从业者本身HR专业知识缺乏,在处理实际员工离职与劳动争议问题时,主观随意性很大,暴露出许多管理弊端也为企业留下许多劳资纠纷的隐患,进而导致企业员工离职率居高不下,劳资关系紧张或纠纷不断,对企业的正常运营带来了严重的干扰和企业负面影响。据统计,如果各部门经理、主管都具备一定的HR管理专业知识,企业的员工管理水平和雇主名牌形象将大大提高!
长久以来,非人力资源经理(主管)往往因技术好、工龄长或人缘好而得以晋升,因而对人力资源管理认识不清,造成管理低效、考核不公,激励不足、人员流失、劳资冲突从而影响企业的整体发展战略的实现。据统计,如果各部门经理、主管都具备一定的人力资源管理专业知识,企业的综合效益将提高30%! 本课程由郑蜀治老师结合近20年HR管理工作经验,及多年HR实战课程授课实践精心打造,课程内容不仅凝结了公司内部人力资源管理的诸多精髓,同时还结合了讲师在不同类型企业提供咨询与培训过程中提炼的实践工具与技巧。 本课程是直线部门经理、主管提高综合管理能力、提升业绩的必修课。
视频演示:管理是什么?1.部门主管/经理的人力资源管理责任业务部门经理的职责管理者的人力资源职责管理箴言:业务部门经理,首先是一位合格的人力资源经理!2.选择合适的人组建高绩效团队甄选招聘招聘的重要性管理箴言:如果你选错了人,再高明的管理技巧也帮不了你!招聘能力提升的难度招聘法则招聘的角色分工面试评估范围职业的面试流程招聘的“门槛”软件开发人员招聘攻略面试中的“STAR”关键胜任能力考察内外部招聘利弊分析招聘中的十四个误区招聘的四种境界3.培训和开发――管理者的育人之道员工培训案例:训练才能有素探讨:培训的需求从何而来培训的依据是什么从冰山模型说起案例研讨:一个失败的项目组织学习体系员工发展的辅助体系隐性知识推广方法“拼像”而非“画像”培训相关工作重要性的调查员工辅导案例:谁是上级?测试:领……
经理的人力资源责任什么是人力资源盖洛普路径最重要的12道问题-Q12敬业阶梯对企业的管理贡献管理层对一线员工的影响力如何做成为一个值得信赖的主管经理的六大管理职责经理的人力资源管理责任选择人-组建高绩效的团队活动1:头脑风暴活动2:视频分享如何组建部门?基于企业战略的定编流程人员职务的五个等级招聘法则:黄金法则/白金法则任职要求的17项要素实战:设计拟聘岗位的JD有效面试技术:招聘职责划分、行为面试技术、职业面试流程、面试技术实战:模拟面试组织好新员工的入职与转正建立内部选拔机制某集团干部选拔案例要求人-给下属做工作部署工作委派对员工、经理、企业的好处工作委派的方法有效分配工作的五步骤实战:工作分配实战:工作分配面谈绩效目标设定的SMART原则有效地工作追踪工作追踪的五个原则使用表格工具进行……
企业的新任管理者(通常是团队或部门管理经验在3年以内的管理者)面临诸多挑战,比如:管理者角色认知、目标和时间管理、团队组建和发展、人际沟通、团队绩效和团队文化发展等等。 企业希望新任管理者不但能延续其过往优秀的个人绩效水平,同时还能够发挥个人在团队和组织的更大价值,比如:带领众人达成企业战略目标、优化业务和创新、后备人才选拔和发展、传递企业文化等等,即企业希望管理者带动团队成员实现更大价值。但是,调研发现:中、基层管理者经常遇到如下挑战:1)自身管理知识和管理经验欠缺,凭个人摸索,进展缓慢;2)担任管理者之后发现自己不擅长跟各种性格的人打交道;3)不知道用什么方式去了解下属,也不知道如何激励下属;4)与下属或团队交往方式过于简单、直接、甚至有些粗暴;5)愿意为下属或者团队着想,但是换来的……
案例导入:由一个员工离职引发的争议……一、 直线经理的自我认知与定位1、企业对直线经理的管理要求1)企业组织架构的“金字塔”2)中层管理者的“ABC”管理模型3)管人理事还是管事理人2、战略人力资源管理简介1)战略人力资源管理与传统人事部门的职能对比2)人力资源六大工作模块解析3)人力资源部门与非人力资源部门之间的关系3、直线经理是人力资源管理的第一责任人1)直线经理的定位误区2)直线经理的角色定位二、 工作分析是前提1、工作分析是基础1)为什么要做工作分析?2)什么是工作分析?3)工作分析的内容有哪些?冰山模型——考察人才的六个维度2、工作分析的方法1)工作分析的方法2)工作分析的结果判定方法3、工作分析的应用案例:《岗位职责说明书》应用解析三、 招聘甄选重匹配1、招聘选拔人才的依据1)……
随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂,企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求,不仅希望人力资源能够做好现有的管理和服务工作,还希望人力资源能够为公司的业务发展和高效运作提供更有深度和广度的支撑。华为公司人力资源体系经过二十多年的工作实践和方法优化,积累了一套系统支撑公司业务、服务业务部门的优秀实践和方法论,尤其是从2009年开始实施人力资源的“三支柱”运作模式后,人均效能得到了最大程度的挖掘,实现了人力资源管理从职能导向到业务驱动的华丽转身,更为有效的支撑了业务的高效运作, 为公司全球化业务的快速发展起到了保驾护航的战略作用。
知识经济时代,“人”成为了企业管理者必须关注的最活跃的价值创造因素,华为作为一个知识密集型企业,在带领民族企业走向世界的舞台中,积累了一套独具特色的人力资源管理经验,即“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”的人力资源管理体系。实践证明, 这套体系是有效的,能够推动公司业务的长久持续发展,能够将知识工作者的“心”凝聚在一起,力出一孔,利出一孔。值得中国企业借鉴学习。
战略性人力资源管理是在经济全球化和企业面临技术、管理创新的背景下,为提升整体绩效,维持和加强企业竞争优势而产生的一种全新的人力资源管理方式,是继人事管理到人力资源管理后的又一次管理理念与实践的飞跃。战略性人力资源管理将企业的注意力集中于企业战略的实现,通过系统优化与机制建设不断提升组织效率与人员效率,围绕人才梯队与企业文化建设,不断获取、开发、保留和激励具有优秀素质的员工,来持续累积和保持竞争优势。 本课程从战略性人力资源管理的系统化思考与理念分析入手,从实战出发分析、讲解和演练战略人力资源管理在企业经营中的运用,能帮助企业老板、中高级管理人员以及人力资源部门经理树立战略管理的理念,养成系统性思考的习惯,掌握战略性人力资源管理的方法与技巧,从而突破企业战略落地与人力资源管理的瓶颈。
随着现代商业社会竞争的加剧,企业的老板、各级管理者越来越认识到人力资源管理的重要性,因为人力资源是企业利润的根本创造者,是企业竞争优势的源泉。 但是,我们往往看到很多企业尽管拥有丰富的人力资源,拥有业内一流的人才,却没有产生一流的绩效,有的在市场上甚至在走下坡路,这到底是为什么??其实,归根到底是企业的人力资源管理出了问题,主要表现为人才的能力没有得到有效的开发利用,人才与组织之间没有产生良好的协同,人力资源管理无法从系统上支持企业的战略实现,支持业务竞争优势的形成。因此,如何提升企业人力资源管理的系统绩效,将企业人才优势转换为市场优势,是企业老板和管理者必须掌握的技能。 本课程从企业战略及价值创造的角度入手,从实战出发分析、讲解和演练人力资源管理九大实务在企业经营管理中的运用,能帮助企……
从某种程度上讲“企业所有问题都是人的问题”,无论成与败,“人”是决定因素。很多企业,本来资金充足、技术先进、项目有前景、市场占先机,但因为没有管理好人员,却痛失本来属于自己的机会,不得不关停并转。这种现象屡见不鲜,让许多老板痛心疾首,让众多经理一筹莫展…… 人力资源管理早已早已进入专业化时代,而且是整个企业、每个管理者必须面对的工作。如果我们再认为人力资源就是行政工作,如果我们再不懂一些人力资源的基本技法,那……我们就等着被淘汰吧。