一个人拿两个人的工资干三个人的活创造四个人的价值。工资是企业最大的浪费传统“薪酬”概念已然过时薪酬分配的四个理念分配体系的五个层次薪酬设计的三个重要方法薪酬激励的新观念建设人效指标体系实现人效提升主要方法阿米巴模式下的薪酬分配激励案例
一个人拿两个人的工资干三个人的活创造四个人的价值。工资是企业最大的浪费传统“薪酬”概念已然过时刚性工资比例大薪酬弹性系数小静态不适应发展构建薪酬分配思想框架薪酬分配四个理念薪酬分配五个层次薪酬分配的新观念主动给员工加薪工资是员工自己挣的从工资推导出任务目标提升薪酬竞争力提升秘籍从人力资源管理到人力资本管理从人力资本管理到人效提升管理经典人效指标体系人均产值人均收入投入产出比减员增效的主要方法优化组织结构优化业务流程合并岗位人员优化用工模式改革加薪增效的主要方法主动为员工加薪由工资推导任务如何为业绩好的部门加薪如何为业绩差的部门加薪华为营销系统奖励案例研究7-Eleven便利店运营模式研究某科技公司团队竞赛模式下的绩效激励案例阿米巴多层利润分享案例研究
目前社会上很多与薪酬有关的培训课程多侧重于岗位评估方法的介绍上。这固然很重要，但是在实践中，薪酬体系建设作为一个在公司内部涉及所有部门、影响所有员工切身利益的重大项目，项目负责人的项目管理技巧成为影响项目最终成败的关键因素。 本课程是站在项目管理的高度，分析薪酬体系建设项目的里程碑设计、目标设定、关键点控制、职责分工、过程管理的方法、原则及实操技巧，指导企业人力资源负责人或中小企业老板在不依靠咨询公司的情况下建设适合企业自身特点的薪酬体系。
我在华为二十年所做的最重要的事就是分钱，把钱分好了，组织就活了。----任正非 【为什么学习】 Ø为什么您所满意的薪酬体系，却得不到员工的认可？! Ø为什么公司给员工加薪却造成更多员工的不满？！ Ø为什么总是出现“想让来的不来，想让走的不走”的员工？！ Ø为什么员工干活出工不出力？！ Ø为什么企业却总是难以做大？！ -----打造适应性分配激励体系，解决企业家最关心的问题!!!
竞争性人力资源管理人力资源发展阶段竞争人力资源管理特点竞争性人力资源管理的手段人效提升是人力资源管理的核心抓住干部管理权关键岗位人才标准建设人才盘点（评价）与优化方案高潜力人才培养各级管理团队评估与调配干部任免程序抓住薪酬分配权薪酬分配方法论高管团队的任期激励工资总额管理技巧有工资推导任务加薪的机制设计抓住绩效考核权绩效考核的主要方法论绩效指标设计绩效部门设计奖励机制设计薪酬绩效激励中心建设抓住组织设计权建立组织调整制度和原则掌握组织运作数据组织结构优化抓住人效管理权人效指标体系人效管理提升人效的主要方法人效提升的六字诀实践应用不同发展阶段企业人效提升重点不同性质企业人效提升重点
多层级价值评价体系岗位价值评价胜任度评价绩效评价累积贡献评价能力/潜力评价价值观/态度评价绩效管理的发展阶段绩效考核—考绩效管理—管绩效改进—改绩效激励—激绩效考核经典方法论目标管理（MBO）关键绩效指标（KPI）平衡计分卡（BSC）目标与关键成果（OKR）绩效指标与机制设计都江堰的巧妙机制绩效指标设计的两个方法—标杆企业对标法绩效指标设计的两个方法—关键成功要素法绩效目标设计与激励目标设计方法目标设计原则华为业绩目标个人承诺绩效强制分布激励“四先四后”原则绩效辅导绩效管理循环绩效计划绩效回顾与辅导绩效考核与反馈绩效管理误区绩效管理是人力资源部门的事情考核就是扣钱考核就是全员考核360度考核绩效考核就是指出员工的错误考核关键是考考核指标应该全部量化考核应该注重结果
随着企业发展的需要以及对人力资源部门职能和价值的进一步深化挖掘和提高，HRBP及三基柱将在企业的发展中起到越来越重要的作用。本课程旨在通过团队的共同学习，增加HR团队成员之间的粘合度和凝聚力；各模块负责人在熟练掌握自己工作的同时，能够拓宽思路，运用HRBP的思维模式对公司业务有全局观的思考和支持。达到战略转型和HR价值深度展现。
随着企业发展的需要以及对人力资源部门职能和价值的进一步深化挖掘和提高，HRBP及三基柱将在企业的发展中起到越来越重要的作用。本课程旨在通过团队的共同学习，增加HR团队成员之间的粘合度和凝聚力；各模块负责人在熟练掌握自己工作的同时，能够拓宽思路，运用HRBP的思维模式对公司业务有全局观的思考和支持。达到战略转型和HR价值深度展现。
2017年，人力资源管理协会的一项企业调查发现，有代表性的“十大”招聘面试痛点如下所示： 1.企业频繁发生选错人的现象； 2.企业没有统一和明确的选人标准； 3.面试官全凭感觉选人，不会提问也不会观察； 4.面试官面试方法不当，引起候选人的质疑和投诉； 5.90后员工入职后稳定性太差，此类员工离职率居高不下； 6.非HR管理者只关注候选人的业务能力，但忽视其他素质； 7.候选人面试时表现良好，入职后表现平平，甚至让人大跌眼镜； 8.候选人符合岗位要求，但入职后与用人部门领导和同事关系不好； 9.用人部门招聘要求太苛刻，HR找不到合适候选人，难以推进工作； 10.HR的面试方法和工具落后，寻求能快速精准识人的一整套方法论。 该调查的另外一项结果是：企业非……
企业在校园招聘过程中更加关注求职者的深层次特质，比如性格特点、优势特长、价值观、品德和情商等。 为了辨识学生的深层素质，企业通常使用无领导小组讨论、半结构面试、现场模拟等方式，其中还会使用例如压力面试、性格测试、情商测试等测评工具。 但是，企业的非HR部门（来自业务部门）面试官并不擅长识人选才的专业技能，因此他们需要提升面试专业水平，即： 1)如何规避“看走眼”的风险？ 2)如何避免“凭感觉和喜好”提问？ 3)如何识别和评价候选人的回答内容？ 4)从哪些角度考察候选人深层次特征？ 5)如何客观、快速、准确地做出面试评价（评语）？ 6)如何设计面试问题考察学生的心理素质和职业潜质？ 7)如何借助快速有效的面试工具发现人岗匹配和上、下级匹配的候选人？ 如何操作无领导小组讨论？……
企业的新任管理者（通常是团队或部门管理经验在3年以内的管理者）面临诸多挑战，比如：管理者角色认知、目标和时间管理、团队组建和发展、人际沟通、团队绩效和团队文化发展等等。 企业希望新任管理者不但能延续其过往优秀的个人绩效水平，同时还能够发挥个人在团队和组织的更大价值，比如：带领众人达成企业战略目标、优化业务和创新、后备人才选拔和发展、传递企业文化等等，即企业希望管理者带动团队成员实现更大价值。但是，调研发现：中、基层管理者经常遇到如下挑战：1)自身管理知识和管理经验欠缺，凭个人摸索，进展缓慢；2)担任管理者之后发现自己不擅长跟各种性格的人打交道；3)不知道用什么方式去了解下属，也不知道如何激励下属；4)与下属或团队交往方式过于简单、直接、甚至有些粗暴；5)愿意为下属或者团队着想，但是换来的……
50%的讲授，30％的学员分享，20％的互动练习 分组学习——建立团队，营造氛围，比学赶超 课堂练习——练习、做，建立身体记忆 情境模拟——情境的带入，让学员现场掌握针对性应对方法 案例研讨——在研讨中，激发学员思想的碰撞，巩固知识，学以致用
在企业中，有很多被安排在内部进行授课的管理者或内训师，因不懂得学员的学习特点，又害怕紧张，导师授课的管理者或内训师的自信心不足，更不愿景上讲台；即不知道如何有效的管理学员，又缺乏引导的技巧与方法，导致原本精彩的课程内容没有得到有效的表达及呈现，错失了很多展示自己、提升学员、提高工作效率及团队效益的机会，为了解决以上问题，课程呈现与引导技巧应运而生。
一个课程的成功与否，通常在课程设计时就定型了。开发出学员喜欢听的课程，开发出企业最有价值的内部课程，从而劲歌金曲有效传承企业经验是企业培训师的工作重点。 然而，我们常常发现： 1.内训师常常把精力放在授课呈现技巧的提升上，对培训内容的设计和教材的编写不重视，同时也缺少经验 2.培训内容尤其是技术培训常常是内容枯燥、冗长乏味，让人昏昏欲睡 3.当面对培训需求时，内训师常常无从下手 4.面对网络、书本以及形形色色的培训素材，培训师不知该怎样与你的培训主题和员工的培训需求挂起钩来 5.针对不同的素材，培训师无法识别，更无法运用最佳的表达方法将它高效地呈现出来 6.如何让我们的培训材料针对性强、目标明确、题材丰富、案例生动、条理清晰、生动有趣？ 7.本课程是根据企业内部讲师培养、发展……
在如今的市场环境下，企业经营者面临最大的两个问题是： 第一、如何选择合作伙伴与团队核心人员，“选择比培养更加重要”，大部分管理者都会根据个人的好恶、价值观、性格来“感性”的选择了不适合的人选； 第二、管理思维与方法的缺失，权威人力资源平台做过一项统计，85%的员工离职是属于上级管理不当的问题，所以发展期公司在人才经营上会比 成熟期的企业人员流失更大，人员培养更难。
一、人力资源从业者未来工作升华的五个关键词：1、“知识迭代”；2、“工作互联网化”；3、“蓝领招聘”；4、“HR的外脑思维”；5、“战略下的人才发展”二、人才发展体系之——培训体系搭建两个关键维度：1、培训体系建设的两个关键维度；2、设计培训体系的四个步骤；3、培训目标提取的六个要点；三、年度培训需求调研分析的精准化：1、培训需求分析的三个层面；2、培训需求调研的十种方法；3、6+1需求调研法；4、培训需求分析报告的障碍解决；
做一个专业的乙方培训从业者，一方面，我们必须要懂得客户。这要求我们必须具备甲方视角，从其需求和条件出发，为其提供适合的培训服务；另一方面，对于培训管理工作，我们应该比客户有更为深入的认识和研究，才能以更为专业的姿态为其出谋划策，排忧解难，做好外部顾问。 乙方机构的培训管理的工作也是以项目形式展开的，并且不得不在工作中面对接连不断出现的各种项目的持续挑战。要使得培训项目的成功不是“偶然”而是“常态”，掌握针对“项目”这种业务形态行之有效的管理的方法是非常必要的。这就是项目管理！ 乙方培训管理是将项目管理技术和思维方式运用于培训管理过程中，特别是培训销售过程中，让管理变得更加卓有成效。 本课程的开发基于对培训管理的深刻理解和项目管理的丰富实践经验，从乙方机构的视角出发，讲授项目管理技术在乙……
授课技巧是企业内部培训师的基本功，但很多的内训师缺乏对培训最基本的认知，更不具备基础的课堂表达技巧，所以培训就是念文件，课堂气氛沉闷压抑，课程形式单一、简陋。学员不满意，领导不满意，讲师也缺乏信心，培训工作因此被边缘化。本课程通过角色认知、克服紧张、肢体技巧、表达技巧、控场技巧等环节的学习，全面提升企业内训师的授课技巧。
企业培训的有效性归根结底依赖于培训课程的成功开发，培训课程开发的成功与否，直接关系到培训的效果。随着培训受到企业越来越多的重视，培训课程的开发就渐渐成了企业内部讲师的常规工作，怎样设计课程，让课程既实用，又出彩，就成了企业讲师急需提高的技能。 本课程包含开发、设计、呈现等环节，着力阐述体验式教学的方法，构建体验式教学的内涵，为学员提供一套简单实用的课程设计模式。
授课技巧和课程开发是企业内训师的两大核心能力，但成人的培训有诸多的技巧和方法在里面，这就需要我们对企业内训师进行系统完善的培训，他们才能更有效的传承和辅导企业员工的成长和发展。本课程通过课程开发与授课技巧两大关键环节的学习，旨在训练企业内训师的核心能力，进而达到胜任企业内训师工作岗位的要求。
案例导入：由一个员工离职引发的争议……一、 直线经理的自我认知与定位1、企业对直线经理的管理要求1）企业组织架构的“金字塔”2）中层管理者的“ABC”管理模型3）管人理事还是管事理人2、战略人力资源管理简介1）战略人力资源管理与传统人事部门的职能对比2）人力资源六大工作模块解析3）人力资源部门与非人力资源部门之间的关系3、直线经理是人力资源管理的第一责任人1）直线经理的定位误区2）直线经理的角色定位二、 工作分析是前提1、工作分析是基础1）为什么要做工作分析？2）什么是工作分析？3）工作分析的内容有哪些？冰山模型——考察人才的六个维度2、工作分析的方法1）工作分析的方法2）工作分析的结果判定方法3、工作分析的应用案例：《岗位职责说明书》应用解析三、 招聘甄选重匹配1、招聘选拔人才的依据1）……
得人才者得天下！企业中只要把人才的问题解决，企业的经营就定了百分之八十，因为所有的事都是人做出来的！一位高绩效员工的生产力是普通员工的数倍甚至几十倍！很多时候，高薪高产出，优秀的人才边际成本更低！在人力资源的甄、选、育、用、留等各环节中，选是入口，要让正确人上车！吸引和甄选适合企业发展的人才在企业管理中越发重要。选对人，比用培训改造错的人成本低10倍！无论是人力资源的专业人员，或是企业各级管理者，都应该掌握招聘面试知识、技能和方法。 现实中，许多经理没有经过培训，出现不会面试，急于补坑，守株待兔，造成后续的无处招、招不来、不能用、留不住、难管理等情况。
二十一世纪，中国的企业开始步入世界一体化的竞争中，低成本代工成为多数中国企业走向世界的武器，也给我们带来了做为“世界工厂”的忧患：客户需求多变、订单提前期短，采购周期长、库存控制困难的问题。生产的发展和管理的现代化迫切需要企业从现代生产的整体出发，从提高经济效益着眼，用系统的观点和系统工程方法全面规划，统筹解决企业物流问题，以求合理地使用有限的资源，以最低的消耗、最好的服务取得最佳的经济效果。就企业物流活动来说，必须使企业的采购供应、生产、销售物流一体化，在企业内建立配合物流的管理体制，这是实现企业新的利润源泉的关键。 在以满足客户需求为导向的驱动下，物流一体化管理以为客户创造更高的价值作为获取竞争力的“法宝”。物流涉及产品从原材料到最终顾客之间的全过程，是一个不断增加其价值或附加值的增值……
曾把前国足带到世界杯赛场的教练米卢说过“态度决定一切！”心态决定了一个人看待世界的视角，决定了一个人将采取什么样的行为面对工作和生活。面对同样的工作，积极心态的人看到的是机会，是希望，而消极心态的人看到的缺是风险，阻碍。在积极心态的驱动下，员工往往采取主动、迎难而上的行为。这对于职场新人来说，尤为重要。既影响着周围同事、领导对自己的看法，也决定了个人的职场发展。可以说，在职场里，员工的心态决定了员工的成就。 职业生涯规划是对个人职业乃至人生进行计划的过程，它可以让员工尽早的确立个人目标，识别自身特质，基于岗位胜任力要求，确定个人行动计划。有了良好的职业生涯规划，可以让员工少走不必要的弯路，提升工作效益，达到个人和组织的双赢结果。
华为的人力资源管理一直被业界津津乐道，大家都好奇华为的员工为什么那么敬业？为什么成长速度惊人？华为的干部为什么都那么拼、都充满了狼性？这些特质都是企业家们和HR专业人员所期待的。然而，我们今天所看到的也只是经过痛苦历练后的成果。回顾过往，今天很多企业人才培养面临的问题也是华为过去所经历的，比如业务部门领导不重视人才培养怎么办？干部个人英雄主义盛行、部门墙林立怎么办？如何提升新员工成长速度？如何培养一批核心的骨干及专家队伍？等等等等。这些问题，在华为多年的管理实践中，都得到了逐步的解决。本课程内容主要是聚焦华为的“员工队伍”、“专家队伍”、“干部队伍”三支队伍的人才培养和发展，提供一系列的理念和做法，值得快速发展中的民营企业借鉴学习。
很多企业都在通过绩效管理的手段实现组织经营目标，但大多数停留在初级应用层面，对于绩效管理的范围、类型、结果应用等问题存在认知上的误区，甚至通过绩效考核手段达到控制员工的目的，而不是释放员工的潜能。本课程通过对华为绩效管理经验的全面介绍，从组织绩效、个人绩效两个维度，深入剖析绩效管理的本质及应用，真正帮助人力资源部门及各部门负责人解决员工工作动力的问题，提升组织业绩及团队绩效。
随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，不仅希望人力资源能够做好现有的管理和服务工作，还希望人力资源能够为公司的业务发展和高效运作提供更有深度和广度的支撑。华为公司人力资源体系经过二十多年的工作实践和方法优化，积累了一套系统支撑公司业务、服务业务部门的优秀实践和方法论，尤其是从2009年开始实施人力资源的“三支柱”运作模式后，人均效能得到了最大程度的挖掘，实现了人力资源管理从职能导向到业务驱动的华丽转身，更为有效的支撑了业务的高效运作， 为公司全球化业务的快速发展起到了保驾护航的战略作用。
知识经济时代，“人”成为了企业管理者必须关注的最活跃的价值创造因素，华为作为一个知识密集型企业，在带领民族企业走向世界的舞台中，积累了一套独具特色的人力资源管理经验，即“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的人力资源管理体系。实践证明， 这套体系是有效的，能够推动公司业务的长久持续发展，能够将知识工作者的“心”凝聚在一起，力出一孔，利出一孔。值得中国企业借鉴学习。
中国企业跨国经营时代的序幕已经开启：海外经营机构、海外工程、海外投资、跨国并购等纷纷涌现……从慕尼黑到班加罗尔，从迪拜、内罗毕到里约热内卢，越来越多的不同种族、宗教和工作背景的外籍员工纷纷加入中企的“海外军团”。据统计，截止2015年中国企业海外员工已经超过200万人，其中直接雇佣外籍员工超过100万，随着“员工本地化”的进程，这一比例还会进一步加大。对任何一位外派经理人，如何创建、管理一直和谐、有序的跨文化业务团队是第一要务，面临以下系列挑战： 中资企业进入一个新的海外市场，如何构建和谐，互信的海外劳资关系，如何规避和化解同海外劳资关系相关的文化、法律、政策的矛盾和风险，在海外建立和谐，互信，有效管理的跨文化业务团队？ 近年来中企出海频陷“劳工门”。有中企为南美外籍员工多次增加工资……
一、课程模块引言国联十年，HR工作心得分享HR在企业中的真实面貌应该是怎样的？您是一名合格的HRD吗？模块一、“和谐共生”的HR卓越理念1、“增强动力，化解阻力！”在HR体系中究竟如何实现？2、支撑实战型HR体系工作的理论公式：E=mc23、理论公式在实际工作中真的有“例”可寻吗？模块二、HR铁三角系统招聘1、面对“企业人力成本高”，企业如何提升招聘工作的效能和工作结果？2、国联十年磨励，招聘工作如何开展？培训1、培训对象的成长利器仅仅是一个定律？培训实施的基准原则，简单到极致！2、培训部门与用人部门之间有效分工、高效协作的基础性工作，您都做了吗？3、销售进阶培训体系，管理进阶培训体系，360学院、国联商学院实战培训体系，您拿来即用！团建1、团建绝不仅仅是喊口号！团建也是一个系统工作！2、您……
