前言：很多时候，我们不能做好，是因为我们没有真的明白我们的“角色“，如何从“左右为难—同事和顾客都埋怨”转向“左右逢源—同事与顾客都喜欢”呢?一、大堂经理的角色1.银行的形象窗口大使2.顾客的免费专业顾问3.工作的方法有2种4.心态的转折—从“受气包“向“享受的提供者”--大堂经理的工作包括现场硬件的管理和“软件”的管理和提升;二、大堂中的客户接触点管理A：大堂经理的现场管理点1.外观装饰2.大厅内装饰3.咨询台4.充足的宣传资料5.简明的促销/套餐/优惠方案6.简便的流程设计和清晰的促销指引7.有序的业务办理8.新业务体验.终端展示9.环境干净、空间敞亮10.舒适的等候区11.客户自助服务区12.高端客户服务区13.便捷的业务受理B：大堂经理自身与客户接触点管理1.热情欢迎(微笑与服务指引……
导论大话银行营销第一讲银行高端客户营销理念1、国内银行营销管理现状2、客户五级分类：正常、关注、次级，可疑、损失80/20营销法则3、银行大客户类型及其金融业务重点4、金融政策VS大客户营销策略——有那些可操作性强的策略与战术?第二讲银行高端客户购买心理分析讨论：“三天不喝酒，存款就搬走”“三天不桑拿，业绩往下滑”1、战略性大客户营销框架模型2、销售的四种力量(从行为动机看销售)发展关系建立信任引导需求解决问题3、通过GPN(目标、问题、需求)方法来实现差异化营销与现金流动相关的客户五大需求客户需求对应的不同银行产品分析4、必须要做对的事——客户的决策流程和银行的营销定位瞄准你的客户群(找对关键人)银行高端客户消费心理分析目标客户的公关切入口及产品结合点第三讲从心理学看银行高端客户营销技巧1……
一、银行营销现状及对策1、国内银行营销管理现状“三天不喝酒，存款就搬走”“三天不桑拿，业绩往下滑”2、银行“营销突围”势在必行产品营销团队3、银行转型期对人员的角色要求1)明确角色、才能出色2)信贷主管的三种心态培养3)信贷主管的五种能力修炼案例1：营销解决的四个问题(销售的四种力量)二、银行客户开发专业化流程及技巧1、客户营销需要解决的几个问题1)他是谁?2)他在哪?3)怎么找到他?4)怎么让他喜欢我?5)怎么让他忠诚我?2、银行客户开发流程及营销技巧(营销七剑)1)信息收集、计划制定2)需求分析3)拜访技巧4)产品呈现5)异议处理6)谈判技巧7)人际处理三、银行客户拜访约见话术及技巧1、拜访前的准备1)计划准备计划目的、计划任务、计划路线、计划开场白2)外部准备仪表准备、仪容仪表、资料准……
中国商业银行二次转型加剧、互联网技术日新月异、大数据模式对银行传统优势已发起冲击；国民理财知识和资讯越来越丰富，银行客户的个性化要求越来越高；同行竞争日益白热化，客户自主选择意识日益增强…这些时刻考验着柜员的服务营销实力。如何快速提升银行网点柜员的服务营销能力？创新客户体验，提高营业网点服务满意度和营销成功率？… 本课程将与您系统分析银行网点柜员工作体系，快速把握提升服务营销技能的脉络。
一、市场细分，找准对象——平庸与优秀的开始1.精确市场细分2.有效挖掘目标客户1)银行内部搜索法2)人际连锁效应法3)建立目标市场法4)资料分析法5)陌生拜访法3.依据银行指标实施“漏斗管理”4.依据季度指标明确“月、周”营销及管理动作商业银行案例分享二、差异化营销——找到切入点方能撬动地球实战困惑：银行对公业务，已经进入了白热化的竞争阶段;可是，为什么总摆脱不了“存贷结”老三样的服务意识?如何真正实现“差异化”、“方案化”竞争性营销?……1.发展销售教练(找到关键人)2.有效收集客户资料3.绘制客户关系地图4.设计营销攻关路径和方案三、商业银行公司客户分层分级管理与服务1.公司客户分层分级的重要性2.现有公司客户分层分级管理3.潜在客户的分层分级管理1)识别高价值公司客户2)识别中价值公司……
模块一:区域市场分析及目标客户分析一、十八大后金融市场变化趋势城镇化政策带来的市场机遇和挑战区域市场(县域)金融需求趋势分析金融市场四大行业发展给县域经济带来的服务商机二、商业银行区域市场营销策略概览商业银行区域市场营销战略4P1)调查和研修2)市场细分3)选择目标市场商业银行区域市场营销的战术4P1)进攻型行销策略2)防御型和合理型行销策略三、银行区域对公客户开拓策略对公客户脸谱分析对公客户性格分析对公客户消费心理模式分析对公客户的购买行为分析接触前的准备对公客户市场分布四、区域市场有效客户关系管理什么是客户满意度建立一对一的个性化服务体系利用四度分析法测量客户忠诚度的秘诀战略性客户服务营销会点在哪里模块二：区域市场客户开拓与差异化服务营销一、需求导向式营销及案例分析因人而异的需求分析营销……
通过学习，学员将得到以下收益： 以职业化的方式维持网点的正常云状，严谨而卓有成效； 掌握网点营销与管理技巧； 能够以专业的方式赢得下属的尊敬，并能够以有效的方式影响他人，塑造高效的团队气氛； 懂得管理不同类型的下属，能以不同的方式解决冲突和激励团队； 学会有效使用下属的所长，组成高效的营销团队。
一、问题的提出与明确l人力资源与物质资源的本质性差异l人力资源管理所面对的核心问题l中国企业人力资源管理的基本困惑二、对人力资源管理的系统认识和理解l人力资源管理与企业战略的基本关系l企业管理者和人力资源部在人力资源管理中的关系和定位l人力资源的核心模块及其内在关系三、人才甄选l人才招聘高效行为面试技能——STAR方法面试问题技巧——由行为看素质案例：提高招聘成功率l人才选拔经典案例：麦克利兰的四象限原则GE、P&G等企业人才选拔的六种方法四、人才指导与培养l员工授权与任务分配案例：管理中的杠杆原理问题讨论：解决授权的顾虑案例：任务分配的分类处理l教练技术案例分析：刘经理带队伍——教练式经理的二大忧虑问题讨论：老师带学生与师傅带徒弟总结分析：教练式经理的六个要点l员工问题分析与解决案……
“管理变革是企业永恒的主题，也是永恒的难题，世界上最难的改革是革自己的命，触及自己的灵魂是最痛苦的。”——任正非 我们正处在一个不确定的时代，变革是唯一不变的主旋律！华为的持续发展之道。
一、管理者的角色定位（1小时）l管理者普遍困惑的六个问题l管理角色与专业角色的关键差异案例：专业角色向管理角色的成功转变l领导与管理研讨：从传统管理走向现代领导l管理者的角色定位——管理者也是领导者二、领导风格（1小时）l领导风格的演变管理经典：麦克利兰提出的六种领导风格l情境领导模式研讨：员工成长周期的管理三、领导者的基本素养（2小时）l正直案例：从陆强华事件看管理者的职业道德l坦诚案例：管理者的情感强度案例：IBM、摩托罗拉职业经理的心态l系统思考案例：从全面思考到动态思考案例：从联合国大厦看洛克菲勒的系统思考l学习能力研讨：比较四种基本的学习方法案例：管理者如何才能“与时俱进”四、员工指导与培养（3小时）l授权与任务分配案例：领导的杠杆原理l解决授权的顾虑案例：任务分配的分类处理l教练……
一、管理者的角色定位（1.5小时）l管理者普遍困惑的六个问题l管理角色与专业角色的关键差异l领导与管理研讨：如何从传统管理走向现代领导二、华为如何锻造中高层管理者（2小时）l华为发展的四个基本阶段l华为进入高速成长期所面临的核心问题1、从个人牵引到组织牵引——企业家与职业化的管理团队2、企业文化的继承与发展l企业究竟如何才能持续成长——任正非的思路和解决方案l职业管理者的基本素质要求案例：华为初级、中级、高级管理者的任职资格标准任正非写给高管的经典文章：《一个职业管理者的使命与责任》l华为提升中高层管理者职业化水平的五种主要方法三、中高层管理者在企业文化建设中的关键作用（1.5小时）l华为执行型文化打造的四大法宝l华为中高层管理者在文化建设中的关键作用案例：领导的行为决定下属的行为案例：文化……
一、企业持续成长的关键因素（30分钟）l变革时代企业发展的战略选择l企业进入高速成长期所面临的核心问题案例:华为的突破1、从“人治”到“规则治”的变革——打造流程型的组织与职业化的团队2、企业文化的继承与发展l企业究竟如何持续成长——任正非的思路和解决方案二、艰难的组织变革之舞（1小时）l持续的变革——“土狼”向“狮子”的演化历程案例：华为管理变革的系统模型l组织变革的基本策略——“系统思考、重点突破、持续改善”案例：华为与世界级的差距与任正非的变革策略l如何实现组织变革——组织变革成功的四大要素案例：“变革最大的动力是人，最大的阻力也是人”——任正非案例：华为从IBM学到的保障变革成功的八大举措三、以人才发展推动组织变革（3小时）l管理者领导力提升——变革成功的首要因素案例：IBM的领导力……
一、绩效面谈在绩效管理中的关键作用（1小时）开场故事：二位经济学家的困惑l绩效面谈的二大核心任务数据统计：中国企业绩效管理数据统计企业调查：绩效面谈对绩效改进的促进作用l绩效面谈与员工职业发展案例：HP、IBM、华为等国内外企业绩效面谈与职业发展的结合二、绩效面谈中的角色定位和程序（1.5小时）l绩效面谈中管理者的角色l绩效面谈中下属的定位l绩效面谈的程序和四个关键环节案例：华为绩效面谈的基本步骤三、绩效面谈和辅导的技能（3.5小时）l面谈之前的准备活动案例：面谈中需要重点关注的三类人l良好的开始是成功的一半l面谈中倾听的技巧案例：面对面沟通因素的重要性排序l面谈中询问的技巧l绩效评价的技巧问题：先谈优点还是先谈缺点？l如何给出合理的反馈和建议案例：四种典型下属的绩效改进方案设计l面谈中僵局……
一、企业战略与人力资本增值²案例：某企业的人才战略与实施1、人力资源管理的系统模型²企业人力资源管理职能划分的科学依据2、现实中国企业所面临的关键问题²问题讨论：如何从人事管理走向人力资本管理？二、组织设计1、组织设计的基本原则²案例分析：组织设计与业务流程的关系2、现有组织的基本模式²问题讨论：职能型组织的优劣？²问题讨论：如何减少部门之间的“扯皮”？3、组织设计的基本方法²案例分析：以下组织存在哪些关键问题？三、岗位设计1、工作分析²工作分析包含的主要内容²工作分析的基本方法2、工作分析的输出一一岗位说明书²岗位说明书中的六个重要内容²案例分析：比较三个企业岗位说明书的差异²案例分析：岗位说明书设计的难点²岗位说明书的设计步骤3、岗位说明书的典型应用范例²在绩效管理的应用一一岗位职责与衡……
一、搭班子、带队伍l凝聚人才、创造业绩管理经典：核心员工生命周期管理案例：人才管理与公司业绩的直接关系二、核心人才的甄别与配置l让合适的人在合适的岗位案例：外部人才甄选方案案例：外部人才引进中的核心问题与解决措施案例：内部人才的选拔方案案例：内部人才选拔中的核心问题与解决措施三、核心人才的加速培养l在实践中锻造卓越人才案例：国际优秀企业人才快速培养的7-2-1法则案例：如何让“以赛代练”真正落到实处案例：四类人才的加速培养解决方案案例：核心人才的梯队建设四、核心人才的动力激发l核心人才的激励方案案例：绩效管理的核心问题与解决方案案例：营销与服务薪酬激励体系的常见问题与解决方案案例：如何有效降低核心人才的“流失率”案例：如何最大限度的激励核心管理与专业人才
一、绩效管理在企业管理中的关键地位和作用（0.5小时）l中国企业绩效管理数据统计l从“平衡记分卡”看绩效管理的战略意义l绩效管理与执行力——绩效管理究竟解决什么问题？案例：二位经济学家的困惑案例：帕金森原理二、从绩效考核到绩效管理（1.5小时）l绩效管理中的基本概念：考核？绩效考核？目标管理？关键绩效指标？绩效管理？l绩效管理的四个基本阶段——绩效循环圈l绩效管理与绩效考核的根本差异案例：某企业绩效管理发展的三个基本阶段l绩效管理为何“知易行难”——绩效管理取得成功的四个关键因素三、绩效管理中的责任定位（1小时）l公司领导在绩效管理中的作用l人力资源部在绩效管理中的职责定位l各级管理者在绩效管理中的角色与职责——绩效管理实施的主体四、绩效目标体系建立中的疑难问题（4小时）l目标如何层层分解？……
一、症结所在l中国企业劳动生产率数据分析——与国际优秀企业的巨大差距l劳动生产率低下的主要原因与解决之道案例:华为等企业劳动生产率提升的关键举措和实施效果案例：劳动生产率提升的三大关键举措二、快速实施的解决方案l劳动生产率提升的关键衡量指标l以组织优化提高劳动生产率——组织与岗位优化方法论（定型、定岗、定编）l组织优化的基本方案l岗位优化的基本方案l编制优化的基本方案案例：华为减员、增效、涨工资的三步曲案例：国内著名制造类企业组织与岗位优化的五个实例三、配套激励手段——提升劳动生产率的关键保障措施案例：5个人的工作3个人干发4个人的钱具体如何操作？l将劳动生产率提升与奖励机制结合——虚拟利润法操作方案l劳动生产率提升的责任主体与组织实施方案
一、长效激励的核心价值（0.5小时）l任正非建立“利益共同体”机制的初衷管理实践：从公司治理结构看长效激励l长效激励的适用对象管理实践：国际企业短中长激励的基本构成二、长效激励方案设计（2小时）l三类8种最常见的长效激励模式案例：长效激励模式的利弊和选择要点案例：华为长效激励模式的四个发展阶段案例：华为长效激励模式的优势及局限l华为的虚拟受限股方案具体操作案例问题讨论：华为为什么采取“虚拟股权”而不是真实股权？案例分析：中国企业为何大都放弃期权？案例分析：华为虚拟受限股方案详解l合伙人制的具体操作案例问题讨论：合伙人制的适用企业三、长效激励的配套制度设计（0.5小时）l长效激励对象的选择标准l上市公司与非上市公司长效激励的差异l非上市公司长效激励模式向上市公司的过渡方案四、现场问题集中解答（……
人才成长速度的缓慢，已经成为阻碍中国企业持续发展的最大顽疾。组织变革与人才管理专家吴建国老师，以标杆企业成功的操作实践为案例，系统传授人才队伍加速成长的理念框架、运作流程、具体方法和工具，让企业发展后继有人
我们正处在一个不确定的时代，变革是唯一不变的主旋律！ “管理变革是企业永恒的主题，也是永恒的难题，世界上最难的改革是革自己的命，触及自己的灵魂是最痛苦的。”——任正非
管理大师彼得•德鲁克说过：“管理的首要职能就是管理经济绩效”。《世界经理人文摘》的调查结果显示：“绩效管理”列中国企业十大管理难题之首。
一、企业战略与人力资本增值（1小时）l中国企业人力资源管理与世界级的主要差距案例：破解中国企业的人才困局l人力资本的战略价值体现案例：HR管理水平提升与企业盈利水平提升的直接关系演练：A企业核心人才流失的直接和间接损失分析管理经典：企业员工生命周期管理二、基于战略的企业人力资源规划（1小时）l企业人力资源规划的内容和步骤案例：B企业人力需求规划全真案例分析三、构建业务导向的人力资源部门（1.5小时）l人力资源部门发展的五个基本阶段l业务导向的HR组织体系设计原理l有效提升人力资源专业人员的能力四、人力资源体系建设方案（选拔——培养——激励——退出，7小时）l人才选拔体系的建设（2小时）案例：外部人才甄选方案案例：外部人才引进中的核心问题与解决措施案例：内部人才的选拔方案案例：内部人才选拔中的……
一、中国企业已经步入转型时代a)30年的“野蛮增长”遭遇瓶颈b)转型——价值链迁移与重整c)人才战略关乎转型成败——IBM、华为的变革实践二、转型期的人才战略与执行a)中国企业转型所需的六类核心人才b)不同转型模式的人才需求特点i.从核心制造到品牌经营ii.从产品经营到提供解决方案iii.从独立经营到资源平台管理iv.从本土化走向国际化c)核心人才的获取方案d)人才战略的执行要点e)人才战略支撑转型成功——典型案例分享
一、搭艺术班子l理解柳传志的高管三要务——“搭班子、定战略、带队伍”案例讨论：中国企业班子问题及其症结分析l领导班子搭建的核心要点管理经典：搭班子的三条铁律案例1：华为的“狼狈”计划与“政委”设置案例2：马化腾与刘炽平的搭配特点案例3：任正非与孙亚芳的搭配特点二、高管梯队建设l中国企业“能人依赖症”的缘由与教训案例：任正非、王石的经验与教训l梯队建设的“三要素”——准确筛选+加速培养+配套激励案例1：IBM、GE二家百年老店的法则案例2：万科如何形成人才梯队案例3：华为轮值CEO的特点l加速梯队成长的秘诀——如何实现“以赛代练”？三、准确辨别人才l普遍的困惑——究竟需要什么样的人才？案例讨论：企业看人走眼的三大症结分析l提升人才甄别的准确率——行为识别法：从50%到80%案例1、外部人才引入……
一、企业战略与人力资本增值、基于战略的企业人力资源规划（0.5小时）l中国企业人力资源管理与世界级的主要差距案例：破解中国企业的人才困局l人力资本的战略价值体现案例：HR管理水平提升与企业盈利水平提升的直接关系管理经典：企业员工生命周期管理l企业人力资源规划的内容和步骤案例：B企业人力需求规划全真案例分析二、人力资源体系建设方案（选拔——培养——激励——退出，4.5小时）人才选拔体系的建设（1.5小时）案例：外部人才甄选方案案例：外部人才引进中的核心问题与解决措施案例：内部人才的选拔方案案例：内部人才选拔中的核心问题与解决措施人才培养体系的建设（1.5小时）案例：企业人才发展体系的系统模型案例：五级双通道与员工职业发展规划案例：如何加速核心人才的成长案例：企业人才梯队建设的解决方案人才考核激……
企业战略与人力资源管理n战略与业务需求导向的人力资源管理管理经典：企业管理体系的“三软四硬”？n战略与业务需求导向的SOA模型n传统的战略导向HRM体系架构n华为HRM系统的功能模型n韬睿的HRM“动-能”模型n A集团公司战略与业务需求导向的任职资格体系n基业长青HRM咨询的系统模型n基业长青人才体系建设的系统模型人力资源规划的基本构成n人力资源规划支撑战略的基本逻辑n人力资源规划的基本步骤n人力资源规划的方法论n人力资源规划——现状与问题分析方法论范例：L公司人力资源现状盘点问题一、公司人均产值出现下降趋势问题二：公司管理人员比例较高问题三、公司专业类高级人才缺乏问题四、如何将高学历转化为高价值创造问题五、公司人员胜任力提升是关键n公司人力资源管理体系中存在的主要问题n公司人力资源管理状……
一、：企业文化与经营业绩的关系（2小时）l案例：文化建设对企业经营业绩影响的数据分析l组织文化如何改变组织绩效华为案例：“企业文化的本质就是员工的行为文化”——任正非IBM案例：“以事实为基础的管理，以价值观为基础的领导”——郭士纳GE案例：“百年企业靠文化”——韦尔奇管理经典：法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准。二、打造卓越绩效导向的企业文化（4小时）l企业文化建设的五大法则1、领导的行为决定下属的行为案例：华为管理者认同企业价值观（文化）的关键行为标准管理经典：管理者的情感强度——“人性管理”与“人情管理”问题研讨：中西文化对管理者职业素养的影响问题研讨：公司利益——部门利益——个人利益的基本关系案例：华为各级管理者在企业文化建设中的关键作用2、文化需要制度强化案例：任正非将……
企业家常常抱怨，花大价钱雇的人不能发挥应有的作用，员工薪酬福利投入不断增大，但弟兄们的干劲还是提不起来，涨工资就像是吃“伟哥”，作用时间很短，且容易成瘾，这究竟是为什么？他们为什么不能像企业家一样玩命，把工作当事业来干，把企业当平台来看？道理很简单，大家对企业缺乏归属感和认同感，只是作为谋生的手段和人生旅途上的一个驿站。企业管理变革与人力资源管理专家吴建国先生，与大家一起分享优秀企业的解决方案。一、像研究客户需求一样研究员工深层次的需要：l重赏之下为何还是没有勇夫？l金钱之外，员工还需要些什么？l是追求员工满意，还是员工敬业？l让员工更加敬业的四大核心要素二、管理员工的期望值比报酬本身更重要：l人类的四大本性——欲望之源l中国环境中人性的基本特征l国内外优秀企业期望值管理的三大成功举措三、激……
一、管理者的角色认知l管理者普遍困惑的六个问题l管理角色与专业角色的关键差异案例：专业角色向管理角色的成功转变l管理者的角色定位案例：IBM、摩托罗拉职业经理的心态案例：从陆强华事件看管理者的职业道德二、管理者基本素质与管理风格l管理者的素质模型l管理者的情感强度案例：管理者的动机曲线l管理风格与情境领导模式案例：员工成长周期的管理三、员工指导与培养l授权与任务分配案例：管理中的杠杆原理l解决授权的顾虑案例：任务分配的分类处理l教练技术问题讨论：老师带学生与师傅带徒弟l员工问题分析与解决案例：员工问题诊断工具箱l培养方法问题讨论：四类问题员工的指导案例：韦尔奇培养人才的六种方式l组织学习与团队学习管理经典：知识倍增理论案例：华为学习型组织建设四、情境沟通l与上级的沟通技巧案例：如何与六种管理……
以华为国际化过程中的HR管理体系的运作实践为主脉络，重点阐述HR组织体系、人才开发体系及HR管理体系的其他重要方面。 海尔的国际化已经证明是不成功的，联想、TCL的国际化目前也遇到重大困难，存在重大风险。 美的、TCL、宇通、中通服等众多公司高层一致认为，经过十多年的实践检验，目前只有华为的模式是相对成熟、成功的，对国内其他企业国际化具有一定的标杆借鉴作用；
