第一天1、什么是培训、学历教育和培训的区别、为什么要成为一名讲师、挑战舒适区，优秀讲师的八大特性、讲师角色定位2、成人的学习特点、模式、步骤3、常见紧张的表现已经克服紧张的八大关键4、设计无敌的自我介绍，让掌声雷动5、好课程的四个关键核心6、设计迷你小课程、体验讲师的感觉7、打造讲师专业的眼神、仪容、着装、香水、表情、姿势、位置移动的方式8、讲师核心的肢体语言已经专业台风的塑造，举手投足都体现出魅力和风度9、培训中14种精彩开场白技巧10、课程万能导入公式和标准板书模式第二天1、培训现场如何做好场地的布置和课桌的摆放2、培训中应该准备哪些物料3、讲师如何设计2个小时、3个小时的课程4、章节内容的如来神掌5、如何做好招商会议、以及提升招商订单的核心秘诀6、设计培训结尾的6种核心秘籍7、万能结尾……
第一章、什么是好的管理一、管理的实质是什么?管理的目的是让别人作事，管理好自己不是好的管理二、管理的基本特性目的性有效性他人性多样性三、什么样的管理是最适合企业的管理管理的方法和技术多种多样，什么样的模式才是最适合企业发展的？只有找到最适合我们企业发展的管理模式，才能避免管理的盲目性四、管理、组织、领导三者的相互关系和异同管理者、领导者到底应该做哪些事？不应该做哪些事？制度化管理与人性化管理如何结合？管理者和领导者每天的工作内容有什么不同？组织的目的是什么？第二章、如何管理工作态度如何才能快速的提高下属的工作绩效？如何让下属在主动积极，而不是被动消极？如何让下属在工作中全力以赴，而不是全力应付？如何让下属在工作中全力想办法，而不是推卸责任?合理完善的企业制度建设是必要的重要条件；提高下属的能……
一、 为什么要管理心态管理者职业素养---培养员工良好的心态是管理的第一要务心态管理有什么重要的作用1、心态决定事情能否成功2、心态决定工作的绩效3、良好的心态 可以决定你的命运二、如何建设良好的工作心态1、你是为自己工作还是为公司工作 应付工作还是全心工作 解决问题还是推托问题 承担责任还是推托责任2、主动积极，自信向上、面对现实 3、每天只要努力一点点三．中层经理的管理误区1、什么样的管理是最适合企业的管理只有找到最适合我们企业发展的管理模式，才能避免管理的盲目性2. 管理、组织、领导三者的相互关系管理者、领导者到底应该做哪些事？管理者在组织中到底应该扮演什么角色？给自己定位：到底是管理者还是领……
第一部分：华为文化内核华为成长的DNA：华为冰山模型、华为成长铁三角华为文化要做大公司，管理要做小公司：1个基础、3个摆脱、4个浓缩、6个导向、8条规定关键点解读：以客户为中心-以客户为中心，是艰苦奋斗的方向关键点解读：以奋斗者为本-是驱动长期艰苦奋斗的活力源，是保持以客户为中心的内在动力关键点解读：坚持长期艰苦奋斗-是实现以客户为中心的手段和途径关键点解读：坚持自我批判-是使核心心价值观生生不息的内在机制华为模板：奋斗者协议书、自我批判流程华为案例：“奋斗者、烧不死的鸟是凤凰、从泥坑里爬出的才是圣人、利出一孔、利出一孔、能上能下“真实案例呈现第二部分：价值观落地解读：华为价值观服务战略、融入业务解读：华为价值观形成的背景解读：价值观落地的路径解读：价值观传承的手段和形式案例：价值观落地的方……
1.华为干部管理的意义华为干部管理理念华为干部使命与责任干部选拔标准干部使用管理2.华为干部领导力转身华为经理人反馈计划（MFP）绩效管理优化（PBC）继任管理与人才转身继任管理的核心理念继任计划（SP）高层个人发展计划（IDP）年度干部任用决策（AAD）3.研讨答疑干部素质模型
前言：管理者的角色认知杰出管理者的三大意识管理者的三大任务和五项工作管理者十大工作关系的角色和分析管理者对人对事的六大职能管理者管理能力发展之路如何克服现实压力和长远发展之间的矛盾正确理解管理者的机会和发展瓶颈一、辅佐篇----有效辅佐上司如何正确认识上司辅佐上司的基本原则如何推销你的建议给上司有效辅佐上司的方法如何做一名好下级二、共事篇----着眼有效贡献建立双赢格局：利人利己的思维要领了解自己的沟通风格有效沟通的基本法则如何规避沟通中的常见陷阱改善沟通的方法如何与各种歧见者交流与沟通如何理解和确定冲突三、激励篇---排除工作障碍激励理论以及激励策略测试：员工想得到什么？给予正面激励的有效方式如何通过交流、认可、激发自尊等激励下属激励的最高境界――自我激励有效的自我激励法则四、规划篇---……
一、战略制定与执行1.从华为成长，正确理解战略2.BLM模型及其要素解读3.SP-BP-战略执行监控-战略评估4.战略到执行闭环：SP、BP、KPI、PBC的闭环5.工具：五看二找三定四配6.工具：目标分解二、绩效管理与PBC1.绩效管理执行流程与误区2.案例：华为绩效管理如何激活个体与组织3.案例：华为激励机制的具体措施4.华为激活个体的创新：玩转PBC，修炼绩效辅导内功心法，促进组织绩效血循环、提升个人绩效结果•PBC执行重点解析•PBC的研讨与制定•PBC执行与辅导checklist•绩效评价checklist•绩效反馈沟通checklist三、组织能力建设1.组织能力四大特点和价值2.组织能力与战略能力的结合3.案例：华为如何塑造组织变革学习力4.四大系统联动：培训培养体系+绩效管理……
一、现实的挑战二、在企业的发展过程中正在发生什么变革?三、我们如何正确地认识变革1、社会变革2、组织变革3、个人变革四、变革对企业中高层领导的新挑战五、领导力实践1.德鲁克关于领导力的论述2.对领导者的传统看法有哪些误区3.卓越领导力的五种基本行为4.卓越领导者必须抵御哪五大诱惑5.领导力发展提升之路6.“绩效精神”与管理实践六、有效激励1.德鲁克关于激励的观点2.给予正面激励的有效方式3.用责任感权威性激励下属4.帮助下属为自己的动机负责5.激励的最高境界--“自我激励”七、领导知识工作者1.知识工作者的特点和工作需求2.对知识工作者的激励3.尊重并开发知识工作者的成就感4.如何强化希望和信任，鼓励设想5.如何通过交流、认可、激发自尊等激励知识工作者八、未来领导人的四个任务九、未来领导人的……
一、精益思想1.从精益制造到精益管理2.精益思想核心解读3.精益管理的发展历程4.精益管理在各领域的应用二、精益工具1.方法改善讲解：价值流、精益布局、自动化、一个流2.团队改善讲解：创意功夫/3P/SGA/SDA3.工具改善案例分析：ECRS/工序平衡4.“四表一书表”单制作：时间观察表、标准作业表、标准作业组合图、工序能力表、作业指导书三、精益组织1.精益推进组设置、职能和定位2.精益变革中的风险和应对方法3.设计本企业精益规划和推进路径4.精益文化建设措施5.精益人才梯队培养措施6.精益项目管理应用：改善一周突破方法论四、精益案例1.华为变革路径图2.华为精益之路3.华为精益纪律和规划4.华为以客户为中心的精益具体举措
一、“客户“认知错乱的代价1.珠宝企业的客户是谁？2.饲料的消费者是谁？3.养猪企业的客户是谁？4.售卖减肥保健品的企业，他们的客户是谁？5.通信设备制造商华为的客户是？6.人力资源部门的客户是谁？二、为什么以客户为中心？1.任正非谈为什么以客户为中心2.以客户为中心的逻辑？三、以客户为中心的4大原则1.盯着客户需求，永远持续改进2.快速响应客户需求3.高质量的产品交付与服务4.低成本端到端的运作四、以客户为中心对公司运作的要求1.公司不要追求利益最大化，而追求人力资本的最大化，追求客户共同成长2.用客户需求来推动公司的发展目标，通过客户需求把未来研发出来3.端到端的运作体系，支撑公司为客户服务。五、谁是我们客户？是企业经营首要问题1.研讨：我们的客户是谁？a)-搞清楚了谁是客户，组织能力如……
一、流程基础介绍1.从业界标杆看流程体系构建的价值2.企业组织运作的能力阶段3.业界标杆企业的流程总体框架4.H公司业务流程管理的关键点分享5.认识流程：理论渊源质量管理大师戴明提出的SIPOC组织系统模板重要的定义差距：流程vs企业流程6.企业流程的必要性企业流程再造的目的：帮助企业深度(大规模)转型企业流程设计（跨组织端到端工作设计）的重要性：所有的价值创造和成本来源唯一可以充分利用的管理杠杆整体而系统企业流程不可或缺的条件：大规模的运作，战略/运营转型需要落地，员工行为需要改变和固化，缺乏高技能人员…企业流程可以解决什么问题:系统性的工作模式设计和整体效率提升运作标准化，团队协作，运营效率，可追溯、可审计增强客户价值，降低成本，更大的弹性，提升的质量，更创新的产品流程可以支持解决的问题……
前言：赢者最终赢在思维的先进性一、系统思考概论1．组织学习的七项智障2．从“啤酒游戏”看系统思考3．掌握结构层次的洞察力二、什么是系统思考1．无处不在的“系统”2．从“思考系统”到“系统思考”3．系统思考是一种高级的复杂性思维方式三、第五项修炼的微妙法则1．今日的问题来自昨日的“解决方法”2．越用力推，系统的反弹力越大3．情况渐糟之前会先变好4．选择容易的办法往往无功而返5．对策可能比问题更糟6．欲速则不达7．因和果在时空中并不紧密相连8．微小的变革可能产生很大的成果—但最有效的杠杆常常最不易被发现9．鱼与熊掌可以兼得—但不是马上10．不可分割的整体性11．不去责怪：没有绝对的内外四、新眼睛看世界：细节复杂性和动态复杂性1．思考模式的改变从看部分转为看整体从把人们看作无助的反应者，转为把他们……
华为干部管理意义（一）企业经营中最重要的是经营干部（二）华为干部画像华为干部管理体系（一）干部使命与责任1.抓价值观传承：做文化教官，干部是企业文化的传教士和部门人力资源最高长官2.抓业务增长：打下上甘岭，才是真将军3.抓效率提升：推动端到端流程优化和业务改进，提升人均效率抓能力建设：激活组织，激活个体，塑造不依赖人的组织能力（二）干部的要求和标准1．干部的要求1.1持续艰苦奋斗精神及行动1.2：必须有敬业精神、献身精神、责任心、使命感1.3干部必须有自我批判精神和习惯1.4干部危机感2.干部的选拔标准2.1干部必须认同公司核心价值观2.2品德与作风是干部的资格底线2.3绩效是必要条件和分水岭2.4四个个能力是干部持续取得高绩效的关键行为3.干部的选拔4个维度评议（三）干部使用及管理1．干部……
1、以客户为中心定义自己极简价值链管理重点阐述“价值创造、价值评价、价值分配”的理念和操作要点2、战略规划BLM2点贯穿：领导力、价值观差距分析2要点：业绩差距和机会差距战略制定3部曲：市场洞察、战略意图与创新、业务设计战略执行4要素：组织、人才、氛围、激励3、战略解码执行BEM导出战略KPI，导出重点工作4、如何把重点工作通过精益管理，实现2高一低（高质量高效率低成本）精益管理5原则：识别价值-描绘价值流-价值流动-需求拉动-持续改进5、首次精益沙盘演练活动：飞机安装演练活动安排：学员动手实践精益分角色进行：小组长leader、观察员、统计员、作业人员预计收益：通过演练体会如何以下工序为中心，围绕目标人员如何安排团队协作，leader的作用6、二次沙盘演练活动：红蓝军PK 7*7法活动安排……
战略解码概述1．什么是BLM（业务领先模型）？为什么大部分公司的绩效计划不能很好落地？2．什么是战略解码？3．为什么要做战略解码和PBC4．公司战略解码与设计原则5．如何做战略解码—解码框架6．战略解码做什么组织绩效管理1.组织绩效框架2.组织绩效管理要求3.组织绩效的过程管理个人绩效管理1.如何分层管理2.差异化牵引3.高管、中基层、员工考核设计原则进行绩效管理升级1.管理理念2.工作目标3.工作过程执行绩效管理流程1.绩效目标制定2.绩效辅导与执行1)GROW模型2)教练式辅导心法3)绩效面谈现场演练：华为教练式辅导5大心法3.绩效评价4.绩效反馈走出绩效管理误区绩效管理有效落实PBC1.PBC是什么？1)为什么要引入PBC?2)结果、执行、团队三者关系2.PBC执行重点解析1)共同制定……
一、建立以客户为中心的经营理念与管理机制1.企业管理假设：企业是功利性集团，一切围绕商业利益，在“何为正确”上下足功夫1.1商道：企业为什么存在，企业的目的是创造顾客1.2天道：企业和环境的关系，无依赖的市场压力传递，在实战中“野蛮”生长1.3人道：企业和利益相关者的关系，利益的本质是生存的机会，利益是员工走到一起来的根本原因2.华为核心经营理念2.1深掏滩低做堰2.2管理不确定性2.3机会牵引与资源驱动的动态平衡3.华为“北斗7星”世界级管理体系蓝图4.智能时代下管理者的视角和领导力发展方向5.制度为本：相信制度的力量、华为制度的建设过程、华为的制度哲学6.开放与创新：管理与技术的开放创新、开放与创新原则二、三个胜利之本是企业文化的精髓和企业长治久安的基础1.以客户为中心：全公司、全流程、……
一、对领导力的简要回顾二、从战略到结果的基本流程三、从战略到结果的鸿沟四、商务环境的变化对企业提出的挑战五、从战略到执行的源头：建立“有效执行”的文化从战略到执行的思考要领建立文化变革的框架如何变革成功，让公司动起来中高层管理者的转化工作从战略到目标管理（案例分析）建立以执行力（业绩）为考核奖励标准的制度从战略到有效执行的三个关键点从战略到有效执行的七大重要行为六、从战略到执行的精髓：成为“有效执行”的管理者有效执行的管理者有哪些特征变革时代的领导艺术领导能力的四个层次领导能力的发展过程领导职责的最后底线中高层管理者高效执行力的修炼（案例分析）1、管理人员的三大意识和五项工作2、管理人员的角色认知和十大工作关系分析3、如何从“中间力量”转换为“中坚力量”4、有效执行的源头；有效辅佐上司A、如……
一、认识真正的变革1.如何理解变革时代2.变革对管理者意味着什么3.如何在变革中成就自我二、管理者的角色认知1.变革时代管理者如何实现思维突破和转换2.管理者的核心工作和任务有哪些3.如何从“中间力量”发展为“中坚力量”4.管理者管理能力发展之路5.如何培养由内而外的影响力三、有效辅佐上司1.如何正确认识上司2.准确了解上司的管理风格3.与上司对话的基本要点4.有效辅佐上司的方法5.如何做一名好下级四、有效的激励和授权1.员工想得到什么2.给予正面激励的有效方式3.如何通过交流、认可、激发自尊等激励下属4.激励的最高境界―――自我激励5.如何“管理”知识型员工6.如何避免授权中的陷阱7.为什么说“授权是变革时代领导力的真正体现”8.如何运用权力之外的“权力”五、建设高效团队1.团队发展中的陷……
1.生产力的起源什么是生产力对规划与设定目标的态度对他人的态度对外部环境的态度对实践和程序的态度对自己的态度找出并采取高回报的行动建立生产力的基准增进生产力的好处2.通过时间的管理来完成目标你的自我形象个人和组织的目标设定目标过程之运作书面目标的力量找时间规划与设定目标跟踪与反馈使用自我肯定与具像化3.通过控制优先顺序增加生产力在生活的各领域设定优先顺序处理干扰处理紧急事件记事本/承诺本不速之客处理文件流通有效率的工作环境沟通管理说“不”4.通过沟通增进生产力沟通的时间沟通中的同理心利用有效的发问方式理清状况聆听完整的信息速读的诀窍高效写作法有效、高效地运用科技团队沟通5.授权团队权的重要性授权的好处领导人的时间态度-授权的核心通过授权培养团队精神授权的程度6.增加团队生产力目标的分享与沟通……
一、一支永不变质的干部队伍是取得胜利的主力军1.将军是打出来的把秀才训练成战士把战士训练成班长通过战略预备队的大熔炉锻造干部把班长训练成将军2.干部的标准和能力定义干部标准通用框架干部能力与经验的共用语言不同岗位的能力/经验要求干部管理案例：“挪得动、派的动、打得赢、不变质”、“饿狼逼饱狼、能上能下”“烧不死的鸟才是凤凰”3.干部的责任是胜利：干部的“三大致力”“四大抓手”致力于将机会转化为业务结果致力于将市场转化为机会致力于主要矛盾和矛盾的主要方面抓价值观传承领导者最重要的才能就是影响文化的能力做文化教官，干部是企业文化的传教士和部门人力资源最高长官抓业务增长：打下上甘岭，才是真将军抓效率提升：推动端到端流程优化和业务改进，提升人均效率抓能力建设：激活组织，激活个体，塑造不依赖人的组织能力……
第一部分：管理者角色认知一、管理者的转身路径二、转身期“黄金90天”三、新任干部转身使能工作方法四、管理者成功转身步骤1、该如何为新角色的成功做准备？2、我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能？3、该怎样加强有效的影响力？4、如何在成功转身基础上带领团队更上一层楼？5、成功转身/未能成功转身管理者的行为特征第二部分：面向战略和客户转身一、BLM业务领先模型战略制定1、战略规划：“珠峰之旅”的业绩差距、机会差距2、市场洞察：用“五看”来确保洞察的全面性：看环境、看行业、看客户、看竞争、看自己3、战略意图：我们要去哪里？4、创新焦点：产品组织设计和商业模式5、业务设计：战略控制点、保证业务的可持续性6、关键任务：O-GSM-T二、建立客户思维1、从客户需求到客户满意的流程2、客户关系管理KANO……
1、了解真正的变革如何理解变革的时代主动变革的基本类型变革的原因变革的形式2、了解组织变革组织在面对变革方面的一般反应组织变革失败的原因组织变革成功的八大步骤3、如何领导变革如何预测变革？变革曲线如何管理变革曲线如何识别变革中的机会与风险“有计划的放弃”的原则变革中的组织价值观4、如何实施变革如何分析和计划变革实施变革计划的要素与益处如何收集数据与制定行动计划推动全员变革行动如何规避变革中的经常遇到的问题和错误5、高层领导必须面对的五个陷阱6、变革时代的领导艺术领导能力的四个层次领导能力的发展过程自我领导能力的培养A.承受压力，掌握自己的命运B.以使命和愿景为引导C.抓住关键要素，培养自己的核心竞争力D.修炼双赢思维，追求团队成功E.深刻了解人性，无为而治F.全面整合，创造性合作7、未来领导……
1.战略管理体系1)在时间的乱山碎石中流过，两岸的景致并不重要，重要的是溪流将流向沃野还是沙漠2)围棋是战略思维，象棋是战术思维3)华为战略管理发展历程4)华为选择的战略工具是B M5)战略规划之“珠峰之旅”6)战略原则7)战略是管理出来的8)战略规划和业务规划的框架9)战略流程2.战略制定及战略解码1)什么是战略2)进一步理解战略3)愿景、使命、价值观、战略之间的关系4)战略规划–“珠峰之旅”业绩差距机会差距市场洞察战略意图-我们要去哪里？创新焦点业务设计设计与构建战略控制点，保证业务的可持续性2014年华为总体战略华为商业模式案例华为手机战略案例3.战略解码1)战略解码能有效提升战略执行力2)华为习惯使用平衡积分卡的维度进行战略解码3)战略解码原则4)通过高层述职，锁定解码承诺4.战略执……
一、拥抱变革，通过变革使华为脱胎换骨1.为什么要变革？-变革的动因，如何理解变革，变革的逻辑与依赖关系2.华为变革的指导理念和原则3.领导变革的方法和途径4.以客户为中心的价值创造体系5.华为真实执行变革的办法1)华为案例：变革指导委员会运作机制2)华为案例：华为变革3大阶段、变革规划图、主要举措二、华为为什么可以通过变革厚积薄发1.通过变革形成了研发的厚积2.管理变革是企业成为行业领导者的唯一路径3.解决好“变革、发展、稳定”三角恋4.源动力：通过变革，统一了全体华为人以客户为中心的思想5.变革最难的是思想统一6.华为变革三部曲：先僵化，后优化，再固化三、美军向“班长的战争”转型对企业的启发1.美军向“班长的战争”转型的主要原因2.美军的分工和协作3.美军成功示范了“班长的战争”运作模式4……
一、从战略到组织绩效1.华为的战略:五层金字塔战略2.战略对人力资源管理的挑战：如何将经营压力无依赖地传递到每一道流程、每一个组织、每一个个体？3.经营压力传递给哪些绩效主体？（组织、流程、岗位/角色）4.企业渡向成功的彼岸靠什么？5.经营要素承载价值主张：你所在企业的经营要素有哪些？6.典型主体的独特价值：四个单元7.正确认识KPIs的“P”8.组织绩效考核要点：六个要点9.组织绩效考核方法：底线值、达标值和挑战值二、从组织绩效到个人绩效10.绩效考评：PBC（三个目标）11.绩效考评：考为主，评为辅12.绩效考评：自己和自己比（考评结果应用回归到绩效输出）13.绩效考评：有考评比例吗？三、激励整体设计与应用14.激励是战略实施和战略控制的核心手段：激励与战略对齐，保证激励资源的可持续获得……
第一讲：沟通到底是什么？ 1、沟通的定义 2、沟通的种类 3、有效的信息发送是成败的关键 4、沟通中需要特别注意的四要素； 第二讲：沟通从心开始 1、发现自己 2、关注与珍惜所有沟通对象 3、沟通意愿迅速提升 第三讲：高效沟通的具体步骤与实施办法 步骤一 事前准备 步骤二 确认需求 步骤三 阐述观点 步骤四 处理异议 步骤五 达成协议 步骤六 共同实施第四讲：在职场中怎样与上下级同事设身处地的沟通 第五讲：高效沟通激发真正的双赢与理解 1理解亲人 2、理解领导 3、理解同事 4、理解团队 5、理解朋友 6理解生命 7、诚待与重视生命中所遇到的所有沟通对象！ 第六讲：星光大道 第七讲：导师带领全体学员做全课程回顾与精彩总结！
第一讲：头脑风暴的基本原理、种类与执行要求 1、主动回应 2、积极参与 3、创新意识 4、目标专注 5、集体荣誉感 6、延迟评判 第二讲：成就从心开始 1、重视自己和团队 2、人才其实就在你身边 3、群策群力，答案和成长无所不在 第三讲：头脑风暴现场演练与执行！ 1、交换思想 2、思维互补 3、智慧整合 4、拿出结果 第四讲：导师带领全体学员做全课程回顾与精彩分享总结
一、管理者自我醒觉与认知二、认识中国文化三、领导者洞察、思维、信念四、儒家思想与企业管理五、道家思想与企业管理六、纵横家与企业管理七、法家思想与企业管理八、兵家思想与企业管理九、传统文化的具体运用
第一模块：开场训练 1、鹰雁团队执行力创意大PK 课程总互动 2、雁鹰团队执行力领会与任务布达的方法 3、荣誉感和凝聚力在团队执行力的意义 第二模块：中基层干部对现场执行力认识 1、生产型企业执行力面临的问题分析 2、现阶段生产型企业管理干部执行力普遍12个问题浅析 3、生产型企业未来职场展望与分析 4、管理人员执行力的认知轨迹 5、执行力失败的管理者输在哪里？课程互动 6、成功的管理者怎样由输变赢？ 第三模块：为什么说生产型企业要执行力就是要结果 1、执行力就是不折不扣得到结果 2、卷包车间的故事，小张是怎么做到不折不扣执行力的？案例分析 3、我已经按照您说的做了，为什么没有得到正确的结果？案例分析 4、结果观点三个不等式的演绎 5、为什么说执行力就是企业的核心竞争力? 5、什么是结果？结……
第一章：一线班组长的工作职责 1、班组长在企业中的地位和作用 2、生产型企业对班组长的一般要求 3、班组长的工作任务 4、怎样的主管才算是一个好的班组长 5、如何成为一名优秀的现场主管 6、班组长一日工作全貌 第二章：一线班组长的基础——职业心态 1、优秀班组长的五种心态 2、优秀班组长的七个习惯 3、班组长目标管理及分解 4、有效管理十个法则 5、班组必备十个观念 第三章：一线班组长管理工具——5S 管理 1、生产型企业6S管理规范的要求 2、6S 目的与八大作用 3、6S 红牌作战与问题票处理 4、6S 推行实施的工具应用 5、6S 内部稽核制度与查核标准 6、6S 推行重点与案例分析 第四章：一线班组长管理工具——早会管理 1、如何组织班组早会 2、早会实施的方法 3、早会报告单的使用……
