各位企业内部培训师， 企业培训负责人: 你的讲师台风大气、自然、流畅吗？ 你的讲师课程内容能直接指导企业工作吗？ 你的讲师课程中有人打瞌睡吗、有局部沉闷和很长时间的沉闷吗？ 你的讲师授课技巧丰富、多变、哗彩吗？ 你的讲师语言流畅、华丽、专业吗？ 你的讲师独立开发课程的能力强吗？开发的课程对工作有实效吗？ 你的讲师课程艺术性强吗？学员都能在欢声笑语中度过吗？ 你的讲师课程中的内容、语言能成为企业的流行语言吗？ 你的培训部被营销部、生产部、财务部从培训能力上尊重吗？ 你的讲师课程高度、深度、教育意义强烈、深刻吗？ 你的讲师课程创新、持续更新、在任何问题出现时，能很快拿出新课程应对吗？ 你的讲师所有课程内容都能100%与学员需求一致吗？ 你的讲师课程内涵与企业文化、领导意……
作为管理者，您是否一直被员工的能力不足而感到些许的担忧？ 作为经理人，您是否被很多的事情所困扰而仓促应对？ 为什么我们总是有很多障碍无法逾越？ 为什么沟通老是出问题？ 为什么团队状况还是不太理想？ 怎样赢得下属和提升团队执行力？ 怎样让自己的影响力不断地扩大？ 怎样扫清成为优秀管理者道路上的障碍？ 本课程将通过场景模拟、视频分享、现场测试和管理原理解析、案例互动交流等多种方式进行课程呈现，使参训人员了解自己和他人，掌握一个合格基层经理应具备的素养和管理能力，掌握必要的方法和技巧，从而迈向优秀经理人！
引言：狼族智慧第一单元：成为头狼——销售管理者自我修炼1、对“业而优则仕”的思辨2、销售经理的角色认知3、建立“懒人”文化4、从执行者到管理者—成为团队资源匹配与服务专家5、管理的对象与职责6、销售经理与销售角色之间的关系7、管理是科学的还是艺术的思辨第二单元：建立狼穴——高效销售整体势能的打造与制度文化建设1、人造环境、环境造人2、销售的推拉太极3、“营销的最高境界是让推销成为多余”4、把销售动作分解，抓住最核心的部分。5、根据不同的发展阶段建立制度体系6、制度不能解决的问题，需要习惯和价值观来支撑7、拒绝“伪文化”第三单元：组建狼群——销售人员的招聘与甄选1、销售招聘的误区2、优秀销售人员的5种维生素3、根据优秀员工分析建立简历标杆和素质模型4、建立人力资源开发思维5、销售人员招聘渠道6……
一、设定目标，成为销售精英1．为什么要做销售精英2．销售精英和普通销售员的区别3．分组讨论：什么是专业销售人员的必备条件呢？4．如专业销售人员的五个必备条件5．职业销售的自我卓越修炼6．制定目标可帮助您获得成功7．运用6W2H制定有效的目标8．致力实现您的目标二、让销售成为您的爱好1．您的工作一定要是您的爱好！2．学习能让自己更专业，让自己成为姣姣者3．学习的过程4.练习：自我评估是否接受过正确的专业销售训练三、销售的过程及应学习的技巧1．销售的八个步骤1)销售准备2）接近客户3）进入销售主题4）调查以及询问5）产品说明6）展示的技巧7）建议书8）缔结。2．工作时段的人力运用四、高手重视准备工作1．销售人员的形象和基本礼仪的注意点2．销售区域的状况分析3．销售计划的制定五、了解您的产品1．产……
第一把金钥匙：营造有吸引力的门店1、门店日常管理2、货品管理3、陈列管理4、顾客体验管理第二把金钥匙：门店绝对成交“十步曲”一、准备1、形象与礼仪2、如何学习产品知识3、如何利用第三方评价二、迎候客户1、迎侯客户应该做什么2、迎候顾客不应该做什么3、空间距离三、接近客户1、把握接近客户的时机2、接近客户的方法和语言技巧四、探寻需求1、聆听与发问2、开放式提问和闭锁式提问3、状况提问与感觉提问4、问问题背后的问题5、铺垫引导式提问6、提问循环五、说服1、产品说服尺度把握2、产品呈现的技巧3、说服中的异议处理4、如何处理价格异议六、成交1、成交的心态2、8种成交技术七、关联销售1、关联销售的时机2、关联销售逻辑和技巧八、收款恭送客户1、收款的礼仪和注意事项2、恭送客户的礼仪和注意事项九、登记客户……
一、商务礼仪基本认知A商务礼仪概述1.礼仪的定义与特征2.商务礼仪的作用3.商务社交礼仪与约定俗成习惯的差异B交际礼仪1.名片礼仪2．电梯、楼梯礼仪3.乘坐交通工具的礼仪：乘小轿车、的士、火车等4.商务通讯礼仪：5.馈赠礼仪：选择、赠送礼品的技巧6.引路引导礼仪C餐宴礼仪中餐礼仪中餐礼仪简介——你在品味食物，别人在品味你西餐礼仪简介D职场礼仪职场礼仪要点，办公室人际关系/整洁的办公环境/适度的音量/遵守工作纪律/尊重他人的空间/文明礼貌的用语/影响职场人际关系的十“小节”E职业形象中的仪态——体现你的职业素养1.职业人的仪态要求2.职业人的仪态礼仪——现场训练与指导迎接客户时的正确站姿/办理业务时的正确坐姿/工作区间的正确行姿/低处取物的正确蹲姿常用的几种手势礼仪/微笑/眼神/别让小动作坏事……
“管理变革是企业永恒的主题，也是永恒的难题，世界上最难的改革是革自己的命，触及自己的灵魂是最痛苦的。”——任正非 我们正处在一个不确定的时代，变革是唯一不变的主旋律！华为的持续发展之道。
一、管理者的角色定位（1.5小时）l管理者普遍困惑的六个问题l管理角色与专业角色的关键差异l领导与管理研讨：如何从传统管理走向现代领导二、华为如何锻造中高层管理者（2小时）l华为发展的四个基本阶段l华为进入高速成长期所面临的核心问题1、从个人牵引到组织牵引——企业家与职业化的管理团队2、企业文化的继承与发展l企业究竟如何才能持续成长——任正非的思路和解决方案l职业管理者的基本素质要求案例：华为初级、中级、高级管理者的任职资格标准任正非写给高管的经典文章：《一个职业管理者的使命与责任》l华为提升中高层管理者职业化水平的五种主要方法三、中高层管理者在企业文化建设中的关键作用（1.5小时）l华为执行型文化打造的四大法宝l华为中高层管理者在文化建设中的关键作用案例：领导的行为决定下属的行为案例：文化……
一、企业持续成长的关键因素（30分钟）l变革时代企业发展的战略选择l企业进入高速成长期所面临的核心问题案例:华为的突破1、从“人治”到“规则治”的变革——打造流程型的组织与职业化的团队2、企业文化的继承与发展l企业究竟如何持续成长——任正非的思路和解决方案二、艰难的组织变革之舞（1小时）l持续的变革——“土狼”向“狮子”的演化历程案例：华为管理变革的系统模型l组织变革的基本策略——“系统思考、重点突破、持续改善”案例：华为与世界级的差距与任正非的变革策略l如何实现组织变革——组织变革成功的四大要素案例：“变革最大的动力是人，最大的阻力也是人”——任正非案例：华为从IBM学到的保障变革成功的八大举措三、以人才发展推动组织变革（3小时）l管理者领导力提升——变革成功的首要因素案例：IBM的领导力……
一、企业战略与人力资本增值²案例：某企业的人才战略与实施1、人力资源管理的系统模型²企业人力资源管理职能划分的科学依据2、现实中国企业所面临的关键问题²问题讨论：如何从人事管理走向人力资本管理？二、组织设计1、组织设计的基本原则²案例分析：组织设计与业务流程的关系2、现有组织的基本模式²问题讨论：职能型组织的优劣？²问题讨论：如何减少部门之间的“扯皮”？3、组织设计的基本方法²案例分析：以下组织存在哪些关键问题？三、岗位设计1、工作分析²工作分析包含的主要内容²工作分析的基本方法2、工作分析的输出一一岗位说明书²岗位说明书中的六个重要内容²案例分析：比较三个企业岗位说明书的差异²案例分析：岗位说明书设计的难点²岗位说明书的设计步骤3、岗位说明书的典型应用范例²在绩效管理的应用一一岗位职责与衡……
一、搭班子、带队伍l凝聚人才、创造业绩管理经典：核心员工生命周期管理案例：人才管理与公司业绩的直接关系二、核心人才的甄别与配置l让合适的人在合适的岗位案例：外部人才甄选方案案例：外部人才引进中的核心问题与解决措施案例：内部人才的选拔方案案例：内部人才选拔中的核心问题与解决措施三、核心人才的加速培养l在实践中锻造卓越人才案例：国际优秀企业人才快速培养的7-2-1法则案例：如何让“以赛代练”真正落到实处案例：四类人才的加速培养解决方案案例：核心人才的梯队建设四、核心人才的动力激发l核心人才的激励方案案例：绩效管理的核心问题与解决方案案例：营销与服务薪酬激励体系的常见问题与解决方案案例：如何有效降低核心人才的“流失率”案例：如何最大限度的激励核心管理与专业人才
一、绩效管理在企业管理中的关键地位和作用（0.5小时）l中国企业绩效管理数据统计l从“平衡记分卡”看绩效管理的战略意义l绩效管理与执行力——绩效管理究竟解决什么问题？案例：二位经济学家的困惑案例：帕金森原理二、从绩效考核到绩效管理（1.5小时）l绩效管理中的基本概念：考核？绩效考核？目标管理？关键绩效指标？绩效管理？l绩效管理的四个基本阶段——绩效循环圈l绩效管理与绩效考核的根本差异案例：某企业绩效管理发展的三个基本阶段l绩效管理为何“知易行难”——绩效管理取得成功的四个关键因素三、绩效管理中的责任定位（1小时）l公司领导在绩效管理中的作用l人力资源部在绩效管理中的职责定位l各级管理者在绩效管理中的角色与职责——绩效管理实施的主体四、绩效目标体系建立中的疑难问题（4小时）l目标如何层层分解？……
一、症结所在l中国企业劳动生产率数据分析——与国际优秀企业的巨大差距l劳动生产率低下的主要原因与解决之道案例:华为等企业劳动生产率提升的关键举措和实施效果案例：劳动生产率提升的三大关键举措二、快速实施的解决方案l劳动生产率提升的关键衡量指标l以组织优化提高劳动生产率——组织与岗位优化方法论（定型、定岗、定编）l组织优化的基本方案l岗位优化的基本方案l编制优化的基本方案案例：华为减员、增效、涨工资的三步曲案例：国内著名制造类企业组织与岗位优化的五个实例三、配套激励手段——提升劳动生产率的关键保障措施案例：5个人的工作3个人干发4个人的钱具体如何操作？l将劳动生产率提升与奖励机制结合——虚拟利润法操作方案l劳动生产率提升的责任主体与组织实施方案
一、长效激励的核心价值（0.5小时）l任正非建立“利益共同体”机制的初衷管理实践：从公司治理结构看长效激励l长效激励的适用对象管理实践：国际企业短中长激励的基本构成二、长效激励方案设计（2小时）l三类8种最常见的长效激励模式案例：长效激励模式的利弊和选择要点案例：华为长效激励模式的四个发展阶段案例：华为长效激励模式的优势及局限l华为的虚拟受限股方案具体操作案例问题讨论：华为为什么采取“虚拟股权”而不是真实股权？案例分析：中国企业为何大都放弃期权？案例分析：华为虚拟受限股方案详解l合伙人制的具体操作案例问题讨论：合伙人制的适用企业三、长效激励的配套制度设计（0.5小时）l长效激励对象的选择标准l上市公司与非上市公司长效激励的差异l非上市公司长效激励模式向上市公司的过渡方案四、现场问题集中解答（……
人才成长速度的缓慢，已经成为阻碍中国企业持续发展的最大顽疾。组织变革与人才管理专家吴建国老师，以标杆企业成功的操作实践为案例，系统传授人才队伍加速成长的理念框架、运作流程、具体方法和工具，让企业发展后继有人
我们正处在一个不确定的时代，变革是唯一不变的主旋律！ “管理变革是企业永恒的主题，也是永恒的难题，世界上最难的改革是革自己的命，触及自己的灵魂是最痛苦的。”——任正非
管理大师彼得•德鲁克说过：“管理的首要职能就是管理经济绩效”。《世界经理人文摘》的调查结果显示：“绩效管理”列中国企业十大管理难题之首。
一、企业战略与人力资本增值（1小时）l中国企业人力资源管理与世界级的主要差距案例：破解中国企业的人才困局l人力资本的战略价值体现案例：HR管理水平提升与企业盈利水平提升的直接关系演练：A企业核心人才流失的直接和间接损失分析管理经典：企业员工生命周期管理二、基于战略的企业人力资源规划（1小时）l企业人力资源规划的内容和步骤案例：B企业人力需求规划全真案例分析三、构建业务导向的人力资源部门（1.5小时）l人力资源部门发展的五个基本阶段l业务导向的HR组织体系设计原理l有效提升人力资源专业人员的能力四、人力资源体系建设方案（选拔——培养——激励——退出，7小时）l人才选拔体系的建设（2小时）案例：外部人才甄选方案案例：外部人才引进中的核心问题与解决措施案例：内部人才的选拔方案案例：内部人才选拔中的……
一、中国企业已经步入转型时代a)30年的“野蛮增长”遭遇瓶颈b)转型——价值链迁移与重整c)人才战略关乎转型成败——IBM、华为的变革实践二、转型期的人才战略与执行a)中国企业转型所需的六类核心人才b)不同转型模式的人才需求特点i.从核心制造到品牌经营ii.从产品经营到提供解决方案iii.从独立经营到资源平台管理iv.从本土化走向国际化c)核心人才的获取方案d)人才战略的执行要点e)人才战略支撑转型成功——典型案例分享
一、搭艺术班子l理解柳传志的高管三要务——“搭班子、定战略、带队伍”案例讨论：中国企业班子问题及其症结分析l领导班子搭建的核心要点管理经典：搭班子的三条铁律案例1：华为的“狼狈”计划与“政委”设置案例2：马化腾与刘炽平的搭配特点案例3：任正非与孙亚芳的搭配特点二、高管梯队建设l中国企业“能人依赖症”的缘由与教训案例：任正非、王石的经验与教训l梯队建设的“三要素”——准确筛选+加速培养+配套激励案例1：IBM、GE二家百年老店的法则案例2：万科如何形成人才梯队案例3：华为轮值CEO的特点l加速梯队成长的秘诀——如何实现“以赛代练”？三、准确辨别人才l普遍的困惑——究竟需要什么样的人才？案例讨论：企业看人走眼的三大症结分析l提升人才甄别的准确率——行为识别法：从50%到80%案例1、外部人才引入……
企业战略与人力资源管理n战略与业务需求导向的人力资源管理管理经典：企业管理体系的“三软四硬”？n战略与业务需求导向的SOA模型n传统的战略导向HRM体系架构n华为HRM系统的功能模型n韬睿的HRM“动-能”模型n A集团公司战略与业务需求导向的任职资格体系n基业长青HRM咨询的系统模型n基业长青人才体系建设的系统模型人力资源规划的基本构成n人力资源规划支撑战略的基本逻辑n人力资源规划的基本步骤n人力资源规划的方法论n人力资源规划——现状与问题分析方法论范例：L公司人力资源现状盘点问题一、公司人均产值出现下降趋势问题二：公司管理人员比例较高问题三、公司专业类高级人才缺乏问题四、如何将高学历转化为高价值创造问题五、公司人员胜任力提升是关键n公司人力资源管理体系中存在的主要问题n公司人力资源管理状……
一、：企业文化与经营业绩的关系（2小时）l案例：文化建设对企业经营业绩影响的数据分析l组织文化如何改变组织绩效华为案例：“企业文化的本质就是员工的行为文化”——任正非IBM案例：“以事实为基础的管理，以价值观为基础的领导”——郭士纳GE案例：“百年企业靠文化”——韦尔奇管理经典：法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准。二、打造卓越绩效导向的企业文化（4小时）l企业文化建设的五大法则1、领导的行为决定下属的行为案例：华为管理者认同企业价值观（文化）的关键行为标准管理经典：管理者的情感强度——“人性管理”与“人情管理”问题研讨：中西文化对管理者职业素养的影响问题研讨：公司利益——部门利益——个人利益的基本关系案例：华为各级管理者在企业文化建设中的关键作用2、文化需要制度强化案例：任正非将……
企业家常常抱怨，花大价钱雇的人不能发挥应有的作用，员工薪酬福利投入不断增大，但弟兄们的干劲还是提不起来，涨工资就像是吃“伟哥”，作用时间很短，且容易成瘾，这究竟是为什么？他们为什么不能像企业家一样玩命，把工作当事业来干，把企业当平台来看？道理很简单，大家对企业缺乏归属感和认同感，只是作为谋生的手段和人生旅途上的一个驿站。企业管理变革与人力资源管理专家吴建国先生，与大家一起分享优秀企业的解决方案。一、像研究客户需求一样研究员工深层次的需要：l重赏之下为何还是没有勇夫？l金钱之外，员工还需要些什么？l是追求员工满意，还是员工敬业？l让员工更加敬业的四大核心要素二、管理员工的期望值比报酬本身更重要：l人类的四大本性——欲望之源l中国环境中人性的基本特征l国内外优秀企业期望值管理的三大成功举措三、激……
一、管理者的角色认知l管理者普遍困惑的六个问题l管理角色与专业角色的关键差异案例：专业角色向管理角色的成功转变l管理者的角色定位案例：IBM、摩托罗拉职业经理的心态案例：从陆强华事件看管理者的职业道德二、管理者基本素质与管理风格l管理者的素质模型l管理者的情感强度案例：管理者的动机曲线l管理风格与情境领导模式案例：员工成长周期的管理三、员工指导与培养l授权与任务分配案例：管理中的杠杆原理l解决授权的顾虑案例：任务分配的分类处理l教练技术问题讨论：老师带学生与师傅带徒弟l员工问题分析与解决案例：员工问题诊断工具箱l培养方法问题讨论：四类问题员工的指导案例：韦尔奇培养人才的六种方式l组织学习与团队学习管理经典：知识倍增理论案例：华为学习型组织建设四、情境沟通l与上级的沟通技巧案例：如何与六种管理……
以华为国际化过程中的HR管理体系的运作实践为主脉络，重点阐述HR组织体系、人才开发体系及HR管理体系的其他重要方面。 海尔的国际化已经证明是不成功的，联想、TCL的国际化目前也遇到重大困难，存在重大风险。 美的、TCL、宇通、中通服等众多公司高层一致认为，经过十多年的实践检验，目前只有华为的模式是相对成熟、成功的，对国内其他企业国际化具有一定的标杆借鉴作用；
中国企业一路高歌猛进的时代已经结束，开始面临真正的考验。收入增长放缓，盈利能力走弱，同时需要应对国际国内更加不确定的政治与经济环境。 企业家们是否已经察觉并开始主动转变？企业管理变革与人力资源管理专家，管理畅销书《华为的世界》的作者吴建国，将就新的商业环境中企业家所面临的核心问题进行分享与碰撞。与企业家们一起探索大变革时代企业持续发展之道。
在中国企业进入大变革期的时代背景之下，以国内外优秀企业的成功实践为案例，阐述市场导向的人力资本机制，帮助企业实现战略与业务驱动下的人力资源管理转型。
在大变革的时代，传统的绩效管理模式是否已经失效？ 绩效管理的实施效果往往事与愿违，好的意愿带来低劣的结果。 绩效方案五花八门，究竟应该选择哪种“最适合”的绩效管理方案？
用价值观约束和塑造出来的团队才有战斗力，具备以企业价值观为本的领导力，既是公司对干部的要求，也是干部和干部队伍成熟的标志。我们说业务方向确定以后，干部就是决定性的因素。华为二十多年成功所留下的核心资产之一，就是锻造了一支认同和践行公司核心价值观、有使命感、责任结果导向的干部队伍。华为干部管理的核心理念是什么？这些干部是通过什么样的方式选拔和培养出来的？华为是通过什么样的方式管理出一支有战斗力的干部队伍的？通过解读，深度还原华为干部管理实践。
“世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。”任正非强调文化，不仅仅是华为企业文化，不仅仅是每次每天所需执行的流程和制度，而是文化本身，积极将文化渗入了华为人的自身修养中去。
