一、新生代新型人才特质1、透过管理发展史看员工管理A、古典阶段的管理重点B、现代阶段的管理重点C、当代阶段的管理重点D、管理重点转移特点2、当代职场的主要矛盾分析A、管理矛盾B、认知矛盾C、协作矛盾D、资源矛盾3、新生代员工的职业观分析A、影响人们价值观的主要因素B、金钱VS感受C、安全VS生活D、成长VS价值E、六欲与四利的基本认知二、新生代员工管理的主要技巧1、新生代员工的目标管理A、走入内心的心理引导B、开阔眼界的思维引导C、直击痛点的目标引导D、温暖人心的关系引导2、新生代员工的关系管理A、搭建关系的主要障碍B、搭建关系的三项技能C、搭建关系的工作分工3、新生代员工管理工具集A、改善管理视角a、状态观察b、标本兼治c、采纳谏言d、换位思考B、诊断管理问题a、管理日志的建立b、管理日志……
管理者对于下属在没有一个明确诊断的前提下，很难进行工作分配与任务的管理，从而管理这一活动也就失去的意义。员工的胜任力是管理的基本前提，不同胜任力的员工，我们采用的管理方式也截然不同，这就是管理的重要变量。为何说管理不是死的而是一种活动的过程，这就是重要原因之一。 员工的胜任力，是根据素质模型去判断的，那么不同类型的企业所制定出的素质模型也不尽相同，此课程的重要价值之一就是能够使管理者针对企业特性，自行绘制员工素质模型，根据模型判断员工的胜任力，从而进行层次划分，采用分层管理，使管理工作更加科学化。 本课程将帮助你发现下属的行为方式，引导下属打破旧有惯性，明确个人目标，排除干扰，全力以赴实现梦想；同时帮助你学会如何分析下属的胜任力、发展层次、心理动机，保障管理工作更具科学性，从员工动机角度……
在２１世纪，情绪资本的出现标志着一直以金融资产为中心的企业资产时代的结束，进入情绪资本与金融资产共存时期，企业中的情绪资本已与知识、智力、专业素质等并驾齐驱，构成了企业价值评估的宝贵资源。因此，在充分认识情绪资本的基础上，分析情绪变化的影响因素，管理好企业的情绪资本这一宝贵的资源，是构建企业和谐人力资源管理，提升企业核心竞争力。 情绪资本是基于管理心理学与情商研究为基础的一种特殊管理手段，早在上世纪60年代，著名的“霍桑工厂”实验，就证实了人的心理需求是促进人力资源管理的重要突破口。随着时代的变迁，经济环境的改变，管理对象的多样化，以情绪资本理论为基础的管理思维将成为企业管理的重要组成部分。 在日常实际工作实践里， 我们发现现代企业中不缺少有能力的人，但很多企业都缺少有能力的团队；在这个……
工作效率是体现员工职业化以及企业管理合理性的重要考核依据，那么对于员工而言在目标与结果的分辨上很多人存在严重误区，更可怕的是很多人对于自我的工作目标以及目标如何分解都是一无所知的，那么在面对工作的时候就谈不到保时、保质、保量，更谈不到工作效率的提升，本课程从实际工作的角度分别从一个人的工作分析、目标与结果的统一、个人工作习惯、团队配合与资源整合以及个人工作行为塑造的角度，全方位的帮助学员在提升工作效率上汇总方法、建立思维理念，使工作合理流程化、工具化，有效帮助学员提升工作效率。 面对时间，有的人怨天尤人，老是抱怨时间不够用；有的人却能轻松驾驭时间，取得生活和事业上的成功。对于我们每个人而言，同样是每天24小时，为什么有的人安排得井然有序，应对自如；而有的人从早忙到晚，废寝忘食，却依然有忙不……
在随着市场经济的不断深入与发展，营销理念与销售活动也在不断的深入，营销的作用及其重要性，也越来越受到各企业领导的普遍重视，作为营销的载体——销售团队，在市场营销活动中将起着至关重要的作用。销售经理是销售团队的重要组成，如何发挥销售团队成员的积极性、主观能动力性、对企业生存与发展起着重要作用；如何管理好一个销售团队，建立好一个庞大有效的营销网络，积极开展市场营销活动，更是每位销售管理者工作的重中之重！ 当前，中国正经历着前所未有的挑战和机遇。如何在变化中找到不变的规律，在不变中利用变化的力量？如何快速响应客户需求？本课程运用最新的实战案例和成熟的管理体系，帮助学员掌握变化中的规律，优化销售团队管理者的思路，提升市场营销管理者的智慧，助力企业发展！
培训初期，提炼参训人现场真实案例，围绕实际问题，找到解决方案； 培训期间，协助理清针对性工作目标及达成路径，培训后快速见到效果； 培训结束：参训人员设定培训后提升技能计划，持续性提升技能；
欣赏式探询是一种深层次的组织变革干预，是库柏里德（Cooperrider）于20世纪80年代提出来的。他在美国克里夫兰医学中心研究组织发展时，发现了组织中的人和事有很多正面的力量值得研究。他指出，欣赏式探询是合作性地探究人、组织以及周围世界中的亮点，包括系统地去发现一个组织在经济、生态和人等各个要素最为有效运行时，究竟是什么赋予这个系统“生命”。欣赏式探询通过构建一个“无条件肯定的问题”，通常涉及到几百甚至几千人。他认为：欣赏式探询秉承“精诚合作、共同发展”的理念，将人群组织视为一个有机的生命体，通过系统地发现赋予并激活组织生命最大效率与能力的经济、生态和人性方面的优势，谋求个人、组织及其外部世界的美好未来。Geoffrey Vickers认为欣赏是对某个特定的世界形成全面和透彻的理解的过程……
著名管理大师彼得.德鲁克有一名言：“过去的管理者可能是一个知道如何解答问题的人，但现代的管理者必须是一个知道如何提问的人。”这就是现代管理界有名的“提问引发思考，告知引发争论”的观点。而行动学习引导技术正是帮助管理者有效提问，引导团队自发解决问题，出色完成工作的管理方法。 当今社会竞争不断加剧，环境不断变化，管理者要想员工主动思考，更好完成任务，唯有改变人的动机、态度、价值观和心智模式才能使行为发生持续性的改变。行动学习(Action Learning)是世界500强企业培养管理者的第一学习法，它是带着组织真实问题开始学习，学习的过程同步为组织解决问题。它通过跨团队的学习、协作，让参与者挑战“新”经历，帮助参与者发现自身心智模式及能力局限，跳出思维惯性，重新认识团队及组织中需要突……
一、群策群力行动学习工作坊产生的背景 1981年，杰克·韦尔奇接手了世界上最古老的多元化公司之一——通用电气（GE）公司。韦尔奇和GE管理发展中心的负责人一起四处考察，几乎所到之处都听到类似上述的情况：工人有点子，却无权执行；经理有权，却无时间去评估和批核；形成组织的瓶颈，官僚僵化，令公司无法以最佳状态去营运。另一方面，来自管理发展中心的参加培训者和职员，以及一些顾问，也不断指出：“太多工作但人太少了”。 在回总部的飞机上，GE管理发展中心的负责人和韦尔奇都在思考着这些问题。“咱们找一种令工作暴露于系统之外的方法，”他们对对方说道，“就把这个过程叫‘WORK OUT（群策群力）’吧。” “群策群力“开启了GE几十年的行动学习（Action Learning）旅程。杰克·韦尔奇后来自……
1、互联网飞速发展，单纯的知识需求已经不在是第一位的，因为，只要你在百度上输入关键词，就可以迅速找到你想要的一切； 2、90后、00后已经步入社会工作岗位上，他们不喜欢传统的讲授式授课，更喜欢互动、反思、讨论、分享、头脑碰撞等，大家一起群策群力，共同解决问题； 3、目前很多讲师，虽然课堂上有互动、游戏，但由于课程的案例和工具无法和学员的真实工作以及真实问题紧密结合，学员感觉知识和真实问题是两张皮，学员也非常紧迫需要掌握转化知识的技术和工具； 4、组织花巨资请老师讲课，更多的是期待学员学习之后快速转化到行为上，快速提升绩效；
联想集团成立于1984年，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位；2013年，联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。2014年世界500强排名第286位。 联想集团的成功，非常重要的一个方面就是管理的成功。高水平的管理，使联想集团在一个竞争激烈的行业中立于不败之地。其中“联想管理三要素”成为中国企业界最为著名的管理方法论。 复盘是联想重要管理方法论之一，是联想文化的重要组成部分。复盘是行动后的深刻反思和经验总结，复盘是一个不断学习、总结、反思、提炼和持续提高的过程。30年的联想还能保持旺盛的发展活力，在2008年金融危机后联想集团只用一年多时间就能根本扭转不利局面，联想能在多数人不看好的情况下进入非相关多元化领域，在……
邮政公司面临很大竞争压力，我们能否创造更多的业务模块优势，或通过全员工作效能、效率的提升摊薄成本，提高人均生产力？邮政公司除研究自己的主要竞争对手的优势模块，获取经验、寻找并缩小差距外，还需要进行自身的全面标杆突破。需要通过标杆管理来系统化梳理管理问题，明确出每一个工作环节的“标杆缺失”，整合、共享公司各种资源，使高效的管理模式、工作模式内部推广、功效扩大，激发人员潜能，全面挖掘实现长效降本增效的全部环节，以提升邮政公司的综合竞争力。 为什么选择标杆管理？“杆”是参照物，“标”是达到或超越参照物的标准，“标杆”是一个值得模仿的榜样，可以是人、模式、方法、流程、或是某一个具体标准。“标杆管理”就是通过模仿和创新来达到或超越标杆水平的方法和途径。国内已有数百家邮政公司应用泓冰标杆管理方法成为了……
上午：第一部分：一切皆数据——对标管理促进管理质变一、可衡量才是可管理的——对标（标杆）管理与两化融合标杆环——立标、对标、达标、创标卓越企业的共性：全面科学合理的标杆创建增效更重于降本——标准化、系统化、数据化、模版化对标管理改变企业对工作的评价方式二、立主脑——从文化角度分析管理难题标杆管理追求不让问题发生换个角度看管理——关闭问题发生的电源德国人的“主脑”法家文化与数据化意识及手段第二部分：标杆思维（第二、三法）——任何工作都需要系统化分析标杆管理的责任层级法（标杆四法）——问题存在必有规律可循责任层级法——“批量化解决问题的能力”形成，抓住问题的规律系统分析，将问题一次性、批量化解决标杆管理的最有效的方法：企业对标管理课题立项与“责任层级法”的价值规律——打造“标杆企业”的基本方法论……
标杆管理是一种管理哲学的方法论，企业如果掌握了这种管理思维，不但可以加速创新，还可以使战略有效落地。学习标杆管理法，企业将重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳精益实战方法，促进核心竞争力形成，使某一模块迅速成为行业第一，从而奔向卓越。 为什么选择标杆管理？“杆”是参照物，“标”是达到或超越参照物的标准，“标杆”是一个值得模仿的榜样，可以是人、模式、方法、流程、或是某一个具体标准。“标杆管理”就是通过模仿和创新来达到或超越标杆水平的方法和途径。 企业面临很大成本压力，我们能否创造更多的业务模块优势，或通过全员工作效能、效率的提升摊薄成本？企业除研究自己的主要竞争对手的优势模块，获取经验、寻找并缩小差距外，还需要进行自身的全面精益化的标杆突破。 本课程通过对包括台塑在内的标杆企业背后的成……
全球企业竞争进入数据化时代，近些年的“明星”企业无不是抢了市场先机，但更多的企业如繁星陨落、昙花一现，众多企业更是失去了发展方向。几乎所有行业都进入了价格战，无论谁都失去了必胜的把握。但是谁通过数据应用抢占先机，形成智能化管理，“第一时间”正确决策，谁就引领了行业的发展，实现基业长青。 标杆管理服务于企业竞争及管理创新，更重要的是基准创建的方法更适用于数据信息的管理，如果企业应用“标杆四法”，就可以有效的建立应用数据的管理体系，应用信息化将基准数据整合后，则可直指管理的智能化实现。
企业为何管控成本居高不下，根本原因并非直接成本，更主要的原由在于不善管理“效率成本”，也源于管控思路、工具、管控标准的缺失。企业除研究自己的主要竞争对手的优势模块，获取经验降低成本外，还需要对企业内部的各层级瓶颈实施突破。需要通过标杆管理来整合、共享企业与下属部门各种资源，使有效的低成本高效益管理模式、信息共享，认识到管理是从人治向法治化过渡的必由之路，掌握管控到位的基本原则、相关方法（标杆四法）、及所有关键业务的流程优化、指标体系建设与绩效控制，提高成本效益可控度，为企业管理水平的全面提升服务。 纵观世界500强，他们都运用标杆（基准）管理作为日常管理工具，从而成为行业领先。美国国家质量奖得主则无一例外的将标杆管理融入到企业管理的方方面面。令国人引以自豪的“海尔”也是运用了标杆管理的部分……
第一部分：跨领域思考——对标管理与管理本质对标管理的真正价值与范围标杆环——立标、对标、达标、创标标杆管理与对企业降本增效的决定性作用卓越企业的共性——精益化的全环节标杆没有科学的标准就没有先进的管理基准创建的关注点二、真正的创新——标杆管理类型与实施效果项目标杆管理的类型与降本增效典型的企业对标管理实践与产生的巨大效能最有效的拿来主义3、跨行业对标（跨领域对标）的观念与创新作用陈泓冰实操成果路径案例：最快速的创建核心竞争力，利润率大幅领先同行业从濒临破产到四年进入500强三、创新与挖掘“问题”本质1、最好的管理是不让问题发生2、如何关闭问题背后的电源3、法家的创新思想与从根本上杜绝问题第二部分：标杆思维中的协同与创新性企业问题解决的最佳路径一、协同创新实践路径二、案例分析互动：摸清工作中发……
第一部分：标杆思想与实践效能唯物辩证法对企业管理的指导——不能衡量就不能管理顺应客观规律之法——标杆环：立标、对标、达标、创标西方卓越企业的经营哲学的普遍内涵——标杆创建3、儒家学习观的企业实践——对标实现核心竞争力与企业创新中的能力再造二、解决管理困局、管理实战的思路重建：“剪支脉、立主脑”——李小龙武学核心境界1、客观唯物、辩证地看待不良问题——如何发现问题的本质原因2、西方哲学内涵——普遍性的管理困局与儒家、道家的思维、行为方式3、追求不让问题发生——法家思想核心第二部分：标杆思维与企业问题改善路径——各家哲学思想的融合与修行法门——回答钱学森三问一、法家之法：剪刀思维法（标杆四法）为什么西点无借口？——高效工作的标准、西点军校剪刀流程二、工作部署离不开墨家辩证法：剪刀思维的谱系图应用……
第一部分、标杆管理与全面管控一、什么是标杆管理1、标杆环——立标、对标、达标、创标2、卓越企业的共性：以“全面科学合理”为目的的标杆创建3、标杆管理的“四个化”——标准化、系统化、数据化、模版化二、对标管理类型与实施效果案例1、同业对标与业绩突破2、跨行业对标，实现经营管理的“科学、合理、简单、直接”三、对标的目的是什么——管理质变1、标杆管理追求不让问题发生2、管理改变的关注点——关闭问题发生的电源3、剪支脉、立主脑——处处立标杆、时时对标杆、人人创标杆4、法家思想真谛——标杆管理中的文化与经营哲学（上午10：15-11：30）第二部分、标杆管理方法论与针对各类管理问题的规律及解决流程标杆管理的剪刀思维法（标杆四法）1、管理中的基准创建：适用于所有项目的“西点军校剪刀式工作流程”——西方强……
第一节组织设计的基本原理1、什么是组织结构？2、组织设计的七个基本原则——以任务分派和职权线为例3、组织设计的六个权变因素——以正规化程度和管理宽度为例4、四种典型的组织结构第二节传统组织结构存在的问题1、组织僵化，导致部门墙——为什么部门间的协作就那么难？2、流程被人为切割，运转不畅——为什么非要现场办公才能解决问题？3、部门或岗位设置不科学，战略意图难落地探讨：快速响应的售后服务战略，有组织保障吗？4、人员臃肿，慵懒习气重——管理部门低效率的根源是什么？第三节组织优化的目标1、对市场变化做出快速反应——为什么没人关注客户需求和竞争对手？2、一切围绕流程转——组织结构应以部门为中心，还是以流程为中心？3、避免内耗，协作到位——以市场部与研发部的协同为例4、机构精炼，效率提升第四节部门与岗位……
一、如何理解以客户为中心？1、企业的本质就是满足客户需求2、客户分外部客户和内部客户3、销售以外部客户为中心4、运营以内部客户为中心——探讨：后勤部门的定位是管理部门，还是服务部门？5、企业是一个握拳动作——探讨：如何理解我们服务好一线，一线服务好客户？二、以客户为中心的流程优化1、企业的价值链与流程分类2、为什么很多作业流程被人为阻隔？3、如何从内部客户的角度优化管理流程？——以员工的培训管理为例4、如何从外部客户的角度优化内部流程？——以客户接待为例5、如何让研发更好地适应客户需求？——IPD研发流程创新6、如何让采购更好地跟上客户的需要？——以采购流程的颠覆性变革为例三、以客户为中心的组织结构优化1、如何理解流程决定组织结构？——部门及岗位的设定办法2、传统组织结构的弊端——部门墙的问……
第一节执行力差会导致什么后果？1、战略难落地——日本企业收购后做的第一件事是什么？2、流程难执行——为什么车间屡查屡犯？3、慵懒习气重，工作效率低——时间管理与帕金森定律第二节企业应打造什么样的执行力？1、《致加西亚的信》2、执行力要点解读——执行力强调的是能力还是态度？3、执行力强调结果导向——华为低成本竞争战略的执行力4、执行力更强调过程管控——日本企业的流程执行力第三节如何打造执行力？1、组织上，高层、中层、基层员工要有合理的执行力分工探讨：为什么强调“大建议不鼓励，小建议大奖励”？2、机制上，构建执行力文化与制度的双轮驱动探讨：本我、自我、超我的三种境界与两种驱动力3、执行力打造不成功的原因分析——X定理与执行力的制度缺失第四节高层、中层与基层员工在执行力打造中的分工1、高层强调执行……
第一节用战略来统一员工的思想1、什么是战略？——基于五个维度的解读2、战略为什么要宣贯？——不能让战略成为员工听不懂的“鸟语”3、华为是如何宣贯战略的？——《华为公司基本法》4、战略对各项工作的指引——以低成本战略下的研发策略为例第二节用文化来锻造员工的斗志1、华为狼性文化解读2、团队精神3、工匠精神4、以奋斗者为本5、以客户为中心第三节用制度来规范员工的行为1、决策机制——真理掌握在多数人手上，还是少数人手上？2、严格遵从指挥链，不能越级3、岗位职责范围内，干自己该干的事——小建议大奖励，大建议不鼓励4、三砍与三化第四节华为的组织结构与流程管理1、华为的组织结构强调“以流程为中心，而不是以部门为中心”2、流程突出“以客户需求为导向”——以研发流程再造为例3、围绕流程，优化部门和岗位设计4、……
引子：这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代！——狄更斯《双城记》一、企业服务概述1、什么是服务？2、关于服务的理解案例：不到位的服务，让企业陷入泥潭二、为何要构建与提升服务？1、服务是企业业绩持续增长的核心竞争要素2、不断满足客户日益增长的服务需求3、是创造价值，提高顾客满意度的必由路径4、服务创造更多让渡价值音频：客户抱怨歌链接：不同的服务，结果大不同三、商品售后服务的内容1、服务流程案例：某企业的三米微笑2、包装服务整体产品概念3、安装及维护服务案例：某打印机的安装服务4、技术服务案例：某企业顾问式服务链接：客户离我们而去的五大原因四、售后服务的职业素养1、树立职业化的观念视频：电脑歧义客服2、培养职业道德3、基本职业礼仪着装礼仪接待礼仪电话礼仪五、售后服务体系设计1、售后服务体系模式……
引子：七次龟兔赛跑的故事有何启发？如何理解中央提出的经济发展新常态？讨论：我们为什么要回款？企业的“造血”功能来自哪里？一、我们为什么要回款？1、资金是企业的血脉，做强做大的基础2、自身价值的体现3、是自身福利待遇的保障4、主人翁态度与责任感二、客户为什么不回款？1、由于种种原因，真的没钱2、资金紧张，有钱但缺钱3、有钱，但不想占用4、控制供货方，以达到其它目的5、财务需要，账面有“粮”，心中不慌6、心理扭曲，以欠款、赖帐为荣7、由于我方处理事物的疏忽或不周8、客户经营方向转变9、产品质量有问题导致对方不满10、沟通能力弱，说服不了客户案例：讨债不成又借债11、彼此间的交流存在问题或礼貌不周12、竞争对手提供了更优惠的条件其他原因：比如，改头换面、经营权转让注意：“假没钱”，你所看到的、听到……
引子：新版龟兔赛跑的故事有何启示？第一部分：市场拓展及业绩提升的途径与方法市场拓展及创新的七“大”策略大品牌大产品大市场大客户大营销大渠道大促销案例：某酒企拓展业绩提升策略案例：某食品企业的大渠道策略基于市场拓展的五度思维营销广度营销宽度营销长度营销深度营销多维度案例：某企业以服务赢顾客案例：某酒企品牌运营商的招商策略三、基于市场可持续发展的“两差两高”的市场操作法则1、产品差异化2、高价格3、高促销4、促销差异化案例：某酒企的产品差异化案例：某酒企的免费营销第二部分：互联网形势下的销售渠道构建销售渠道设计的三大关键因素产品特点生产情况市场情况案例：可口可乐的22种渠道销售渠道设计的五大步骤第一步：分析消费者的服务需求第二步：确定渠道目标第三步：列出渠道备选方案第四步：评估备选方案第五步：最……
这是一个最坏的时代，也是一个最好的时代！第一部分：为什么要做管理一、管理之动机1、树立团队概念1）现在是团队制胜年代2）团队新解3）团队组合五要素2、管理出规范1）没有管理，就没有规范2）没有管理，就没有竞争力3）没有管理，一切皆落空二、管理之目的1、专业人做专业的事1）自我角色的二次定位2）激发下属的主管能动性2、充分发挥团队的合力1）促使大家群策群力2）注重协作与分工3）打造鹰之个人，雁之团队3、促使团队成员销售达标1）管理，让每个人都努力2）管理，过程跟踪保结果3）管理，让后进者向前冲4、管理出效益1）管理，让下属做正确的事2）管理，让下属“迷途知返”3）管理，让销量与效益同时提升第二部分：如何有效管理下属一、管理初步——让下属拥有必备素质1、积极的心态2、明确的目标3、建立自信心4、……
新版龟兔赛跑的故事第一模块：办事处的工作职能与有效管理一、常见的三种办事处类型1、统管式2、并存式3、依附式二、办事处的六大功能1、企业营销目标承担及二次分解达成2、根据任务指标及市场合理人员招培3、当地市场开拓及经销商的管理维护4、信息上传下达，协调厂商产供销5、策划、组织、执行企业销售与市场活动6、做好企业安排的其他工作三、办事处经理十二大工作职责1、制定或完善办事处规章制度2、优化与整合办事处组织架构3、组织区域各种会议、活动实施4、负责区域销售团队的打造与提升5、学做销售教练，培训提升员工6、办事处绩效考核修订与执行落实7、检核、督导下属市场工作进展，并做过程管理8、组织制定区域销售计划，并推动落实9、加强市场管理，协调产品、价格、渠道、促销10、关注竞品，知己知彼，百战不殆11、协……
第一模块：正确认知当前的强监管严处罚2017银监处罚成绩单1.业务开展不审慎，合规意识淡漠2.尽职调查不到位，事后管理缺失3.过度追求业务发展规模和速度4.业务不专业造成管理失责失控2018银监部门的监管决心1.监管文件2.处罚公告第二模块商业银行当前面临的经济形势金融监管力度持续加大1.对监管层落实“严格问责”2.监管部门正在扎紧制度的“笼子”3.从严监管、防范风险将是未来金融工作主旋律互联网金融快速发展对银行的冲击与影响1.电商四巨头与国有四大行的合作2.金融产品的同质性使得竞争愈发激烈运营管理要主动将产品转化为服务第三模块管理操作风险的方法措施金融业正面临着前所未有风险冲击1.进入案发数量、金额历史高值2.团伙作案、智能性作案高发3.外部风险挑战内部管理外部欺诈手段更加狡猾多变1.电信……
报表是企业健康的晴雨表，任何一个管理者一定要学会看报表，学会管理报表。 看报表不是去看枯燥的数据，是看数据背后的来由。 管理报表不是编造数据，而是去制造企业理想的数据，健康的指标。 你能深入的了解报表，就能深入的了解一个企业和一个管理者的内心！ 因为，报表是管理结果的反应，管理是管理者思想的表达。
