本课程旨在帮助员管理者掌握工作思考、目标达成以及个人成长的管理工具。为此能学会自我管理、掌握心态管理基本技能以及其他技能应用等方面,教会员工根据公司发展变化学会实现自我管理与团队协作
管理者都是企业的中坚力量,而现实工作中,管理者多数没有经过专业的管理技能训练,很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位,靠摸索来积累管理经验,也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误,给企业带来时间、金钱和机会的代价。有些人对管理知识的掌握,通常也是点的,缺乏系统的管理知识架构,中层管理团队的水平低下已经成为很多企业发展的瓶颈,导致企业虽有很好的战略,也很难实现。为此,厘清中层干部的角色定位,并正确应用常用的管理八大能力,对提升干部素质,加强企业工作成效具有重要意义。
导言:开环管理和闭环管理有什么不同?这样的生活还想继续吗?有怎样的现实解决对策呢?第一部分:管理原则和过程1、管理到底在管什么-- 人、财、物、技术和信用-- 对管理的误解2、管理活动的分类-- 维持和改善3、组织效能和组织效率-- 最佳、其次、再其次、最差4、过程的意义-- 输入、使用工具与技术的处理过程、输出第二部分:PDCA循环基础1、PDCA的核心内容-- 四个阶段、 八个步骤、七种工具2、PDCA的应用领域-- 项目管理、质量管理系统3、PDCA的四个明显特点-- 大环带小环、阶梯式上升、持续改进的阶梯上升、统计工具4、PDCA的核心精神-- 运转与维持 VS 改善-- PDCA“4+1”个凡事【课堂练习】经典案例讨论(或企业提供的真实案例)第三部分:PDCA四段和八步骤详解一、计……
团队、产品、渠道,历来是每家企业纵横市场的鼎立三足,而团队以及团队建设与管理,又是重中之重。 “K-GOLF王者高尔夫”集中了当前最前沿的沙盘演练、教练技术、体验训练、脑力风暴、案例解剖等培训方式的精华,首次引入了“有氧”的概念,并开创性地在中高层管理者的培训中融入了高尔夫运动的挥杆乐趣和最佳管理实践的解决方案,是每一位中高层管理者的必选进阶课程! K-GOLF王者高尔夫向上向下管理实战训练是对中层主管管理能力的大检阅,整合了经理人在主管管理上陷入的“管理陷阱”,用模拟情境的方式带领经理人采用 GOLF的比赛规则,以游戏的方式,讨论案例。力求带领大家“一杆进洞”,有效消除管理盲点,解决问题,且能未雨绸缪,防止问题的产生和阻止问题的恶化。 所有课堂训练案例均为原创实用的管理情景案例,并结……
第一天:创新能力建设单元一:创新基本认知1、为何要创新:创新的普遍性和现实性2、创新定义及解读: 基于岗位的工作创新:创新的要素和流程创新的那些大坑3、创新流程与创新能力模型必备关键创新思维【小测试】:你的工作创新指数是多少?单元二:心智模式突破1、心智模型及形成2、心智模型对创新的四大束缚思维突破案例与练习3、工作中的四种思维模式4、创新的四个关键问题与突破策略【课堂活动】如何在工作中练就一双发现创新点的慧眼单元三:问题理解与需求定义1、价值主张与需求的转换关系2、基于情境的任务与需求分析法3、创新洞察机会方法和练习【课堂活动】小组真实工作问题解决:需求如何转化为任务第二天:创新管理提升单元四:创新思维与工具1、创造力的两种工具:灵感与解蔽生成原理与催生方法2、创造力思维训练:组……
理念篇 读懂每个人的性格类型1.你所不知道的性格概念2.DISC性格密码解析3.DISC性格分析的两大维度4.找找每个人的型5.掌握DISC性格组合规律实践篇 用性格分析打开管理的另一扇门一.自我管理1.情绪管理:接纳自己,扬长避短完全地接纳自己学会扬长避短2.时间管理:小测试:时间是怎样被浪费的浪费时间的四个方面二.一对一管理1.新员工管理:帮助新员工尽快融入团队2.决策前沟通:向上管理、向下管理不同性格的上司对征询意见的真实想法(D型-I型-S型-C型)对不同性格的上司采用不同的回答方式 (D型-I型-S型-C型)根据上司的性格选择不同的回应方式 (D型-I型-S型-C型)不同性格下属的不同反应方式 (D型-I型-S型-C型)3……
85/90后是伴着物质充裕成长起来的,经济处境的变化,自然影响到85/90后员工对工作的看法和价值观,85/90年代新型员工以自我为中心、崇尚自由。但是,85/90年代新型员工又具有可塑性强、容易被激发、兴趣涉猎广泛、学习能力强、自信和创新这些特质。不断打破常规,给予85/90后激励、平等、尊重,创新管理
面对产品和服务同质化越来越严重的今天,终端的竞争越发的严酷,专业人才的决定性因素显得越来越重要,而终端管理者是重中之重,是每一家品牌和店铺的领军人物,是“发动机”,她影响着终端业绩的30%-70%,她决定着终端店铺的文化和氛围,她影响了终端人员的稳定性,也决定了终端团队的战斗力。
决战在市场,决胜在车间,执行在班组,基础不牢,地动山摇!班组长是企业的细胞,是“兵头将尾”的角色,班组管理看似简单,却不容易管好,体现在: ● 产品多样化(定制化),交期紧,压力大; ● 部分员工随意辞职跳槽,离职率高,管理成本太高; ●“6S工作”难开展、我是来工作的,不是来打扫卫生的; ● 只跟手机沟通,不太与人沟通;超级自我; ● 上班玩手机,聚餐玩手机,手机成了身体的一部分 ● 内部给员工做过很多“洗脑”式的培训,收效甚微。 部分班组长感叹:现在班组管理面临着四大难:制度执行难、有效沟通难、工作教导难、员工激励难。 贺君宏老师16年来,通过对150多家企业咨询,1000多家企业内训,集千家企业班组管理经验,集百家所长总结出一套行之有效的《“3头6必”班组长》教练体系,……
在人工智能时代在,当管理者期望的自信,开放,本色,激情,活跃的新生代员工(90/95/00)成为职场上的主力军时,管理遇到前所未有的挑战;随着企业管理制度越来完善,福利措施比较到位,软硬件比以前有了大幅度提升,工资一直不断在涨,为什么部分新生代员工离职率高居高不下?为什么培训激励在他们眼中不值一提?为什么只跟手机沟通不太与人沟通?为什么他们抗拒制度、鄙视义务?为什么他们漠视责任,超级自我?…… 管理者苦口婆心换来的是 “新生代”的 烦心,恼心,焦心、痛心;“方向不对,努力白费”,治人者必先治己,治己必先治心;争天下者必先争人,争人者必先争心。柔性管理提上了议事日程,倡导柔性管理并不意味着放弃刚性,如何与新生代员工共舞是本次课程的初衷。
人工智能时代,随着新生代(90后)员工逐渐成为职场上的主力军,过去的管理理论与实践遭遇到前所未有的挑战,很多管理者感叹“老师傅遇到了新问题”体现在:管理者忙于救火,疲于奔命,下属们却并不领情,甚至还抱怨…..会做事,而不太会带队伍,会思考而不善与人沟通…….权威机构调查表明,很多企业的管理者普遍缺乏系统化的管理技能学习,“无师自通、自学成才”普遍存在。管理能力粗放,令企业无数无形中付出了高昂的管理成本。 当下,部分管理者的管理技能还处于“原生态”状态,他们仅凭自己的经验、感觉或悟性进行管理,缺少一整套系统的、科学的思维方式和管理方法,导致他们经常感到“心有余而力不足”,造成工作效率低下,甚至成为工作中的障碍。 作为管理者,可能无法改变整个企业的运营机制和用人体制,也没有足够的资源来激励下……
近年来,中小企业在我国国民经济发展地位和作用不断上升,商业银行的信贷资金作为中小企业外源性融资的一个主要的途径,在短时间内有着无法替代的重要作用。然而,在中小企业的授信支持中,商业银行依然有一定的现实制约因素。对于商业银行而言,合理地建立中小企业授信风险管理,加强中小企业授信机制建设,对中小企业的融资困难问题的解决具有很重要的意义,同时对于目前经济市场利益缩小的商业银行也有一定的现实价值。本文从当前热点经济现象出发,点出了银行业未来发展的方向。分析了传统中小企业授信方案设计的出发点、核心、以及关注重点。指出了传统授信方案与当前现实的碰撞,列举了目前银行对于授信方案的四大创新思路。重点介绍了笔者在小企业集群授信方案设计和政府参与背景下的外贸代理企业供应链集群方案设计上的独特想法和架构,并列举了……
产品经理是银行复杂产品的营销主力军和助推器,但在当前外部强监管,内部严合规的大背景下,产品经理准入高标准、工作案头化,营销教条化等问题越来越严重。本课程从产品经理的角色认知出发,明确了产品经理的专家定位、存在价值、岗位职责、必备技能,深刻分析了银行产品经理的现状,提出了银行产品经理能力打造的六个方面,策略性的提出了产品经理营销前瞻性思路,为产品经理职业生涯规划指出了方向。
經理的角色認知1.管理的定義2.從自我定位開始3.經理人的基本工作4.管理風格的分析3生產小組管理風格評估目標與指標設定1.何謂「目標管理」2.設定目標的SMARTS原則3.工作績效指標的制訂與展開4.KRA與KPI的定義3目標射擊演練目標設定練習規劃與組織安排1.PDCA管理循環2.工作分配的三大要領3.控制與回饋機制的建立4.工作協調的原則4急迫的報告新聞發佈會管理溝通與協調1.有效溝通的四步驟2.PAC溝通結構分析3.四種心理地位4.四種回應風格的應用3TA風格測試回應風格測試領導與激勵1.領導v.s.管理2.領導力四要素3.激勵的基本觀念4.員工的需求5.工作擴大化與豐富化6.激勵的實踐4影片分析需求分析研討問題解決與工作改善「Probem」還是「Question」?解決問題的九重功……
经理人角色认知?知识经济时代的管理「领导」或是「管理」成功领导人的基本素质受人崇敬的领导者特质经理人的任务--创造价值经理人的基本工作管理风格与情境领导目标与战略规划?目标管理的基础战略目标的展开战略规划的前奏--SWOT关于目标的各种名词希望、活动还是目标使目标结构化的要件工作的计划执行?PDCA循环工作管理的基本要素工作分配的要点工作指令的下达回馈―设定检查点控制的方法工作的沟通协调?由本我出发有效沟通的四步骤有效的表达技巧排除沟通障碍的方法个人特质与沟通风格工作中的说服与影响有效聆听的技巧协调的原则与方式冲突的发生与管理绩效的评估考核?绩效管理循环绩效评估的步骤绩效问题的分析绩效面谈的原则问题分析与解决?何谓「问题」?描述问题的方式响应问题的五种方式处理问题的三种思考方法解决问题的九重……
经理人角色认知知识经济时代的管理领导」或是「管理」成功领导人的基本素质受人崇敬的领导者特质经理人的任务--创造价值经理人的基本工作管理风格与情境领导目标与战略规划目标管理的基础战略目标的展开战略规划的前奏--SWOT关于目标的各种名词希望、活动还是目标使目标结构化的要件工作的计划执行PDCA循环工作管理的基本要素工作分配的要点工作指令的下达回馈—设定检查点控制的方法工作的沟通协调由本我出发有效沟通的四步骤有效的表达技巧排除沟通障碍的方法个人特质与沟通风格工作中的说服与影响有效聆听的技巧协调的原则与方式冲突的发生与管理绩效的评估考核绩效管理循环绩效评估的步骤绩效问题的分析绩效面谈的原则领导力与执行力领导与管理的区分影响力的产生领导力的结构要素执行力使用执行力执行力必备的领导行为授能与授权教练式……
一、组织与管理管理的定义管理能力与经营能力决定企业的成败组织管理的原则传统文化对企业管理模式的影响中国传统文化背景下的对管理者行为的要求管理者的职责与角色二、目标与计划管理管理的循环:PDCA设定目标的原则将目标转化成工作计划的OGSM工具实施中的控制与纠偏控制方法——工作监督三、组织沟通与协调造成组织沟通阻碍的原因有效组织沟通的原则心态决定沟通成效正确的沟通行为人际沟通风格及应对与上级沟通的技巧对下级的沟通技巧跨部门沟通的技巧如何处理与同事间的冲突?四、员工培养员工能力对组织绩效的影响培养员工的途径在工作对员工进行指导的技巧制定个性化的员工辅导计划辅导面谈的流程与方法五、激励团队激励的本质激励理论及在工作中的运用激励需要形成体系运用非物质手段激励员工的技巧如何进行负激励(批评)
第一章节:大堂经理在网点服务中的角色定位第二章节:支行长、大堂经理如何在繁重日常事务中调解情绪(职业生涯规划)第三章节:大堂经理的岗位职责第四章节:大堂经理如何和同事沟通的技巧第五章节:支行长如何辅导下属第六章节:支行长如何建设自己的团队第七章节:大堂经理营销产品能力的基础知识第八章节:做一名合格的大堂经理所必备的现场管理能力
“提升管理绩效、培养后备人才”,是优秀管理者的两大根本职责。 对企业而言,下属培育可以有效提升团队战斗力、完善梯队建设、避免人才断档。对个人而言,下属培育既可以减轻自身压力,又有助于团队稳定,更重要的是可以为自己的晋升打下良好基础。 有人担心“教会徒弟没了师傅“,但现实中更多的时候其实是”不教徒弟累死师傅“。优秀的管理者不能只依靠HR部门安排的培训,而是要把对下属的培育、辅导贯穿于日常工作之中。因为只有直属领导才最知道下属需要什么,缺少什么。也只有直属领导最清楚用怎样的方法才能起到最好的效果。 针对不同的人群,采用合适的方法,对下属进行全方位的培育,提升全员战斗力,是一个优秀管理人员必备的技能。 足够的技能只是团队战斗力的基本保障,积极的态度才是保持团队持久战斗力的根源。但人的情绪波……
你是否有以下问题: 靠薪留人还是靠情留人? 高压管理还是靠人际关系管理技能来保持企业的高速和稳定的发展? 企业规章制度的适用范围? 企业有没有罚款权? 如何敏锐地发现人员管理上的缺陷、防患于未然? 怎样才能突破交流的心理屏障,实现有效的全方位的双向沟通? 员工关系管理并不等同于“劳动关系”,作为人力资源系统中重要构成的员工关系管理,在现代新形势社会环境下主要体现在两个方面:一是刚性的企业规章制度建设,主要涉及员工关系管理的物质层面;二是柔性的企业文化建设,主要涉及员工关系管理的精神层面。这就要求企业在物质层面上要建立并完善与员工关系紧密相关的规章制度,充分发挥其在员工关系管理上的规范功能;在精神层面上加强企业文化建设,有效处理心理契约矛盾,充分发挥其在员工关系管理上的引导功能……
第一部分企业管理与实施一、企业管理关键要素1、SWOT分析优势分析劣势分析威胁分析机遇分析思考:分析本企业的各项SWOT战略组合2、战略制定定位目标方案计划3、实施与评估企业文化系统组织管控系统运营营销系统实施效果评估组织绩效考核案例:麦当劳与红高粱二、企业管理之变革1、管理弹性2、以人为本3、学习型组织4、持续创新5、漏斗模型案例:地产公司的转型之路第二部分漏斗模型的导入一、漏斗模型的引入背景1、管理幅度的扩大2、管理思路的创新3、管理压力的增加4、管理专业度提升5、管理人员的更迭案例:一家呼叫中心的管理之路二、漏斗模型的涵义1、顶部:一切可能性的来源2、头部:相关数据的表现3、中部:精准数据的证实4、底部:最优化少量的数据案例:营销漏斗模型之典型三、传统管理模式的困境1、突出资源的管理设……
模块一企业绩效管理现状分析一、企业绩效管理问题二、绩效管理六大误区三、企业员工态度、能力、业绩考核现状小组讨论:绩效与薪酬的关系是什么,中国民企都有哪些现象?模块二绩效管理与绩效考核一、绩效管理概念1、绩效管理与绩效考核的含义2、绩效管理与绩效考核区别小组讨论:绩效管理在人力资源各大模块中的影响力?二、绩效管理的作用1、组织中的四大作用2、员工中的三大作用管理故事:尺子、包子、镜子、棍子三、绩效管理流程四、绩效文化的构建案例分析:J集团公司的绩效文化五、放大镜观察——企业绩效管理七级“浮屠“第一级:年终评比型第二级:工作总结型第三级:总结评比型第四级:绩效评估型第五级:目标责任型第六级:目标考核型第七级:业绩管理型小组讨论:我们企业在绩效管理升级到那一层“浮屠“了?六、绩效考核工具平衡计分卡……
以前是员工骨干,现在提升为管理者;以前是各岗位的专业人士,现在成为了经理人。面对变化,如何调整心态,明确自己的定位;如何与团队成员进行有效沟通,更好的发挥下属积极性;怎样处理工作中的情绪,培养团队意识,增强团队凝聚力;如何培养职业化的工作态度,提升执行能力。几乎每个刚刚成为中层的管理者都会提出类似以上的问题。有问题就需要解决问题的方案,本课程即针对这一现象而设计,通过认识和方法上的培训,促成专业骨干向合格经理的角色转换。
在听过N次管理智慧、打造团队、管理技巧、领导修炼等等的课程后,发现自己的团队没有本质的改变:依然的人才流失,依然是得过且过,依然是推卸责任,依然是借口多多,依然是业绩不佳。
第一章、什么是团队1、认识团队(1+1=?)2、团队与群体的区别3、团队行为曲线→讨论:请分析团队与群体之间最大的区别是什么?第二章、如何才能建设高绩效的团队1、明确的目标(目标从哪里来?企业目标和个人目标如何统一?)→短期目标:工资、奖金等物质层面→中期目标:职位、发展等职业规划→长期目标:企业文化、价值观念等精神层面2、相互信任(信任的基础是什么?如何建立?)3、关心、帮助每个人(从哪些方面着手才是最有效的?)4、沟通良好(如何才能有效的沟通?)5、分工与授权(在具体工作中如何操作?)6、合理的激励(没有足够的条件怎么办?)7、合理、完善的制度(制度目前不合理怎么办?)8、融洽的团队气氛(用什么方法培养良好的工作气氛?)→案例分析、讨论:企业文化对企业团队的作用是什么?→案例分析、讨论:……
第一章:中国会议管理之现状及缪误第一节:如果大部分的中国人到最后只剩下会做一个工作的话,那么一定是会“开会”,这是十多年前,一位国外的企业家对中国企业管理者“会议泛滥”的无奈批评。但是,细想之下,中国的会议数量倒是不少,但如果仅仅凭借数量多就可以称之为“懂开会”却是有些“言过其实”了。“会”有“大会”和“会议”以及“议会”之分;会议的主要目的是为了“议”,否则就不是会议了,而是“培训”或者“通报”或者“动员大会”了;会议的本意是“集众家之长”而后形成统一意见,而不是先形成一个意见而后在“会议”上取得“统一”!……第二节:这些,在座诸公应该是有深刻体会的,这些几乎成为了会议的“基础品质”。究竟是什么造就了“会议”的这些品质?纪律涣散士气低落离题万里漠不关心节奏拖拉时间冗长第二章:有效的利用会议……
30年,华为从一个名不见经传的民营企业,发展成为当今世界通信业的引领者。外媒评价:它的崛起,是外国跨国公司的灾难。华为惊人的成长速度,举世罕见。当然,没有被外媒称作“中国在世界最受尊敬的商业领袖”任正非, 就没有今天的华为。华为是如何走向成功的?背后遵循的规律和逻辑是什么?任正非的管理哲学核心思想是什么?华为的管理体系对于中国企业又有哪些深刻的借鉴价值?本课程以任正非的管理哲学及思想为核心,从华为的人才战略及人力资源管理、华为的战略思维与选择、华为的技术创新与变革、华为的干部培养与组织建设、华为企业文化的丰富实践等方面展开,带你深入探讨华为的管理之道及成功方法论。本课程通过理论深厚、实践丰富的尚峰顾问系统而思辨的解析,理论与实践的结合、深入浅出的讲解,共同探索企业管理成长之道。本课程是企业老……
Management Training Program /Plan,原义为管理培训计划,是由美国在1950年代,为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系。随着时代的发展和管理手段的进步,本课程也不断改版升级,日臻完善,成为当今世界经典管理培训之一。迄今为止,全世界已经有数百万管理者接受了MTP的洗礼。该体系对欧美、日经济的飞速发展有着不可估量的推动作用。 进入中国后MTP课程不断吸纳中国元素,在与科学管理理论发展同步的基础上,形成了可以被中国广大企业家、经理人及管理岗位的同仁能够接受的体系,并形成此套版权课程。 在信息碎片化时代,很多培训就像是“碎片”一样,带来灵光一现的小聪明,有些甚至连短期收益都难保证,更别说组织的长期目标了。这些碎片无法给管理者带来系统思维,而系统思维……
随着互联网时代的不断深入,管理工作的新要求也随之而来。新的时代对管理者原有的知识体系与管理手段提出了挑战。 团队如何适应新的时代? 新时代管理者如何自我定位? 如何领导新时代的“新人类”? 新时代管理者如何自我提升? 本课程结合科学管理理论,辅助于新时代的发展,将为新时代的管理者开启一扇管理之门。
对于任何一个组织来说,优秀的管理者始终是保持组织在行业中领先的不竭动力。所以领导都很清楚,除了个别管理岗位可以空降以外,对于大多数管理岗位而言,通过优秀骨干转岗培养本土管理者要比空降管理者更为务实,其优势是显而易见的: 但问题是,习惯了单兵作战的优秀骨干,如何才能转身为统观全局的管理者呢?从基层岗位提升到管理岗位,绝对不是请吃一顿“庆祝饭”那么简单。这些优秀骨干虽然是基层工作中的佼佼者,却由于缺乏管理经验,或者不具备管理素质,在担任领导职责时往往显得力不从心,导致其管理职责无法有效行使。有两方面的原因:一方面,优秀骨干原来管理经验不足。更重要的一方面是,技术人员不知道公司有哪些管理工具可以对他的管理进行支持。大多数组织没有一套完整有效的办法支持优秀骨干转型。出现技术人员成为管理者之后对部……