此课程英文名为《The Leader′s Edge》,又名《问题分析与解决》或《问题分析和决策制定》,是全球最大培训公司之一——美国ALAMO公司授权课程!据统计,"世界500强"企业中已有500多万经理人掌握了这一思维工具。身为企业领导或职业经理的您,是否渴望拥有全球通用的商务思维? 掌握这一思维工具将使您: 学会国际通用的商务思维语言,强化您的核心思维技巧; 帮您找出不良或最佳思维的真实原因,确立最优的解决方案; 提高您和团队的快捷、有效的工作思路; 减少您的思维困惑,提升您的思维魅力…… 欢迎您走进世界顶级思维能力训练--"领导者之剑"的课堂! 对于每日如履薄冰的经理人而言,应该如何处理各种层出不穷的问题(尤其是突发性问题)?如何才能以最迅速、有效的方式做出正确的决……
为什么相当一部分的管理人员曾参加过不少的管理培训,可在实际工作当中仍不得要领、无所适从?因为许多培训项目相互独立而不系统,学员不能将整个管理体系了然于胸,内外兼修地把握管理者的角色与立场,将各种管理工具融会贯通地运用自如。 ——系统化与实战性正是MTP风靡全球管理者的魅力所在! MTP(Management Training Program)源于二战结束时美国为日本开发的实战性管理培训课程,后来日本政府委托日本产业训练协会在民间普及,1960-70年代中,有近90%的日本上市企业管理者接受过MTP培训,54年来累积参加培训人数超过150万人。 MTP的基本架构与精神是:基于 「以人为本」作为出发点,以 「对人性的了解、尊重」为考虑的观点,用「科学的方法」为骨架,所开发的实践管理课程。并且……
为什么从基层提拔上来的管理人员,角色转换不过来,很难胜任相应的管理岗位? 为什么业务或技术骨干很难快速成为优秀的管理者? 为什么老员工虽忠诚度高,对企业也了解,但成为管理者就显得力不从心? 为什么中层管理人员目标计划铺排不好,部门管理出现混乱? 为什么上、下级之间和部门之间在沟通协调上总出现问题,造成内耗? 为什么中层管理人员自己很忙,下属却很闲,或者只会自己干,不会培育下属? 为什么中层管理人员不能率先士卒,激励团队,带出一个有凝聚力战斗力的团队? 各部门经理、主管从来都是企业的中坚力量,是企业目标的具体执行者,在企业中起着 承上启下的作用,尤其是当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时,都需要快速提升中层 管理人员的管理能力,让他们成为企业的核心骨干,以带动整个团队的成长。而……
为什么从基层提拔上来的管理人员,角色转换不过来,很难胜任相应的管理岗位? 为什么业务或技术骨干很难快速成为优秀的管理者? 为什么老员工虽忠诚度高,对企业也了解,但成为管理者就显得力不从心? 为什么中层管理人员目标计划铺排不好,部门管理出现混乱? 为什么上、下级之间和部门之间在沟通协调上总出现问题,造成内耗? 为什么中层管理人员自己很忙,下属却很闲,或者只会自己干,不会培育下属? 为什么中层管理人员不能率先士卒,激励团队,带出一个有凝聚力战斗力的团队? 各部门经理、主管从来都是企业的中坚力量,是企业目标的具体执行者,在企业中起着 承上启下的作用,尤其是当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时,都需要快速提升中层 管理人员的管理能力,让他们成为企业的核心骨干,以带动整个团队的成长。而……
第一部分:科技园区发展运营管理科技园区开发的产业架构设计产业吸引力模型----科技资源听谁的?个人操作案例一:科技园区标杆案例-----国家环境科技CBD产业模型的案例实证分析,结构与资源、资金来源与短期盈利科技园区开发要素汇总:资源配置决定土地获取能力要素配置:科技园区行政资源部委行业行政资源行业协会资源省级行业行政资源4、市级行业行政资源要素配置:科技园区技术资源中央研发类企业国家科研机构及实验室省市科研机构院校科研机构国外私人研发机构企业研发部门案例:肯塔基----健康产业峰会要素配置:科技园区对接的当地政府资源发改委不仅仅是立项单位招商局的用途副市长的问题科技园区开发和拿地过程中的顶层设计个人操作案例二:国家生态文明教育基地从顶层失败:中新苏州工业园和中新生态城顶层决定次级行政顶层设……
一、商业地产整体发展阶段剖析与政策分析(一)案例:出人意料的胜败,传统商业PK新兴城市综合体业界标杆华贸中心的衰败----新光天地百货的持续领跑(二)2013年三季度拐点以来市场变化、商业地产面临的严酷格局(三)十八大以来颠覆商业地产格局的重大政策之一:商业地产城市空间的变化(四)十八大以来颠覆商业地产格局的重大政策之二:商业地产城市等级的变化(五)十八大以来颠覆商业地产格局的重大政策之三:商业地产投资结构的变化(六)房地产业全行业周期,如何预知周期变化商业地产在房地产行业周期变化时的不同操作策略(七)案例:万达成功的唯一秘密解读:商业地产发展第三阶段的特点:政府需求与企业产品的对接商业地产土地价格的真相(八)案例:万达转型时期的尝试:万达汉街、影都、长白山到底在干什么解读:商业地产发展第四……
第一部分城市与城市化(1H)城市的产生与发展机理城市的特征以及变迁我国城镇化发展的历程:城市规划的特点及作用案例:中国城市规划体系的演变,香港----新加坡----美国,三种模式40年的变化第二部分城市总体规划内容组成(2.5H)一、城市概况二、规划概况三、规划期限四、规划编制依据五、城市发展条件分析六、城市总体发展定位七、城市发展总体目标八、城市发展战略九、城市性质与规模十、城市空间发展布局与策略十一、历史文化名城规划十二、城市用地布局十三、公共设施、绿地系统、景观风貌规划案例一解析:三亚市总体规划编制依据和编制方法,总体规划历程第三部分精明增长:中国新型城镇化模式在美国的发展历程(2.5H)一、发展背景:中国城市的选择二、精明增长概述及内涵三、精明增长实施措施四、精明增长对城市规划的意义……
第一部分:PPP对于中国城市建设的模式改变,建筑市场份额重构时代基础设施和公共服务领域的行政权力结构中国城市建设的弊端,政府政绩观的改变本届政府全新的城市发展模式,空间结构、资金结构、权力结构、市场结构的变化PPP目的,企业与政府两者职能的转变第二部分:PPP的主要政策和建筑企业参与程序解析国发两大文件,城建体系关闭BT和开启PPP财政与发改两个部门各自的政策体系各地方政府的指导性政策解析企业参与PPP项目的程序第三部分:PPP程序和政府风险控制体系PPP项目的主要形式PPP项目的主体和组织形式PPP项目功能边界VFM论证系统PPP项目业务流程框架各个实施阶段的成果和建筑企业定位第四部分:PPP商业和融资模式和金融机构路径市政工程ppp项目典型案例解析:哈达湾旧改的克强模式补偿机制和交易结构……
市场环境与客户需求复杂多变, 如何建立以市场与客户为导向的快速响应机制? 外界环境和内部人事不断变化, 怎样消除工作盲点? 怎样有效避免体系文件与实际操作“两张皮”的现象? 怎样避免在工作目标和推进计划上的各自为战,相互扯皮? 流程管理与优化是关键,而及时、客观地进行流程评审又是改善流程管理的前提所在。
什么是产品经理? 设置产品经理的意义何在?产品经理的职责包括哪些内容?要做好产品经理,关键要抓好哪些方面的工作?要做好产品经理,有哪些个人技能与素质要求? 通过1天全面、系统的学习,您将不难回答以上问题。
企业的竞争说到底还是产品品质、成本和交货期的竞争。而怎样以更低的价格、更快的速度交付满足甚至超越顾客需求的产品,一直是企业管理者的不懈追求。理论上说,品质、成本和交期是相互矛盾的。可为什么有些同行偏偏能做到: 在这三个方面都实现对同行的碾压呢? 产品设计、过程设计、现场管理和持续改善,共同给出了这一问题的答案。而要搞好产品设计、过程设计、现场管理和持续改善,又离不开各种问题的分析与解决。正是通过分析问题、解决问题,产品设计更加满足客户的需求,过程设计更加满足生产的要求,现场管理更加稳定、高效,而持续改善更加有的放矢、卓有成效。 成功、高效地分析问题、解决问题,是打造企业核心竞争力的关键所在!
PDCA在管理领域的应用十分广泛,可以说是基础中的基础。一般讲到管理的时候,一谈到PDCA,就不需要继续往下讲了。然而,在为企业提供咨询与培训的过程中发现,相当一部分管理人员还没有真正地理解这一管理循环,更不用说将其活学活用了。 有鉴于此,推出《PDCA管理循环》课程,以帮助学员很好地理解PDCA管理循环,掌握运用PDCA管理循环的方法与技巧,解决公司现场管理过程中碰到的实际问题,改善现场管理绩效。
你有没有意识到,很多情况下你会混淆事实和感觉?你有没有回顾过,有时候你得出的结论其实并没有一个强有力的依据支撑?你有没有发现,有时候你以为自己找到了事情的核心,其实你只看到了表象?抛开表象,剩下的是什么?你的结论是怎么样出来的?怎样才能分清事实真相和主观想法?区分事实和感觉是第一步,只有分清了事实和情感,当事人才能进一步去看清事实的真相。为了帮助大家掌握探寻真相的4F模式,我给大家讲一个真实的案例。A和几个同事组成了一个临时项目组,他们需要共同完成公司的一项重要任务,领导任命A担任这个临时项目组的小组长。项目组明确目标,制定计划方案并进行合理分工之后,就开始实施项目了。A是一个做事效率很高的人,于是A很快便把项目第一阶段中,属于他的任务完成了。这时候,A必须要等到其他人完成属于他们的任务,才……
零和游戏是指一项游戏中,游戏者有输有赢,一方所赢正是另一方所输,游戏的总成绩永远为零,零和游戏原理之所以广受关注,主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似的局面,胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。 20世纪,人类经历两次世界大战、经济高速增长,科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染,零和游戏观念正逐渐被双赢观念所取代。人们开始认识到利已不一定要建立在损人的基础上,通过有效合作皆大欢喜的结局是可能出现的。 但从零和游戏走向双赢,要求各方面要有真诚合作的精神和勇气,在合作中不要小聪明,不要总想占别人的小便宜,要遵守游戏规则,否则双赢的局面就不可能出现,最终吃亏的还是合作者自己。 因此,管理者要清晰的知道自己在团队中的价值定位,明白团队管理不是对上级的“卑躬屈膝”……
一、依法治企在企业管理中的必要性二、依法治企在企业管理中的重要性1、依法治企能够推动企业和谐稳定发展2、依法治企适应了市场变化的需求阶段3、依法治企能够维护企业权益4、依法治企为企业管理保驾护航5、依法治企提高企业内部管理水平三、如何全面推进依法治企规范企业经营管理行为1、把依法治企与经营管理相结合,保护企业经济权益2、把依法治企与企业制度相结合,规范企业各种经济行为3、把依法治企与员工利益相结合,促使企业向着法治化方向发展4、把依法治企与企业文化相结合,增强企业凝聚力,加强企业文化建设中的法制文化建设5、设立企业法律风险防范体系,确保依法治企的重要途径
一、各项新法的综合解读及综述1、劳务派遣暂行规定和劳动合同法司法解释四、女职工特殊保护规定的相继出台,是否给企业带来了不小的冲击?2、如果都完全按照法律规定的去做,是否就能规避风险?二、明确劳动关系的重要性1、用人单位招用员工确定身份的常见误区2、实习学生和用人单位之间存在的关系3、退休返聘如何认定4、什么叫劳务派遣管理;三、入职手续办理中法律风险及控制四、制定公司规章制度误区1、为什么产生争议的时候很多企业所依据的规章制度是无效的?2、如何使企业制定的规章制度在产生争议时候合法有效五、企业关于缴纳社会保险所造成的误区1、哪些员工不用缴纳社会保险;2、《自愿承诺放弃社保缴纳申请》合法吗六、企业通用的工资结构可能造成的风险1、通用工资结构中只有“基本工资”或“岗位工资”或固定工资数额的分析2、……
一、“依法治国”与“依法治企”之间的理论关系1、如何在依法治国的大环境下,理解“依法治企”的理念2、“依法治企”如何突破二、合同管理中常见的风险主要存在的问题:1、合同签订前的准备工作做得不够2、合同签订履行监控制度不完善3、违反法律法规签订无效合同4、企业规章制度不完善,合同签订权限不明5、合同管理的法律意识不强,对应当重视的诉讼证据重视程度不高三、认识合同的内容1、数量及质量条款2、价款或报酬条款3、履行期限、地点和方式4、担保及违约责任条款5、风险转移条款6、所有权保留条款7、不可抗力条款8、知识产权、保密协议条款9、解决争议的方式条款10、生效条件约定11、合同的履行12、约定不明的履行13、三个抗辩权、代位权及撤销权四、在合同管理中应做好如下几项工作:1、建立健全合同管理制度2、规……
一、善于借势:共启愿景使人行(一)领导力的五个层次1、第一层次:职位型领导力人们追随你是因为他们非听你的不可!2、第二层次:认同型领导力人们追随你是因为他们愿意听你的!3、第三层次:绩效型领导力人们追随你是因为你对组织所作出的贡献!4、第四层次:立人型领导力人们追随你是因为你对他们所付出的!5、第五层次:巅峰型领导力人们追随你是因为你是谁以及你所代表的东西!互动:你的领导力类型(二)师出有名,增强工作正义感案例:挟天子以令诸侯案例:宋江与“替天行道”对现代领导者的启示:领导应培养下属对工作的认同度和认同感(三)大爱无疆:安抚百姓得民心案例:每拿一个城池,即出榜安民、安抚百姓;反例:董卓的残暴是其失天下的根本原因;反例:武王伐纣:以有道伐无道对现代领导者的启示:1、厚德方可载物,内圣方能外王;……
1、员工缺乏职业意识,未能按职业规范要求自己; 2、职场倦怠意识强烈;缺乏工作目标和工作动力; 3、工作表现消极低沉,职业化心态急需提升; 4、员工责任意识淡漠;逃避甚至推卸责任; 5、员工敬业程度不够,缺乏提升敬业度的方法。 6、职业素养、意识低下,职业化程度有待提高。
1、员工激励是企业一个永恒的话题。也是管理者必须具备的技能之一,尤其是企业中的中高层管理人员,不但要掌握激励下属的技巧,而且也要学会自我激励。 2、激励是投入产出比最高的行为之一,每个人都喜欢被重视、被肯定、被当回事的感觉,所以,掌握激励的技巧,尤为重要; 3、激发员工埋在内心深处的激情,挑起这种激情,服务我们的事业,是管理人员的职责,所以,管理人员激励人的能力至关紧要; 4、激励的方式有很多种,但万变不离其宗,能够掌握激励的内容理论,明确员工的阶段和需求,有针对性的对员工进行激励,才能事半功倍; 5、激励的结果就是为了不用激励:受你的激励,员工变被动为主动,能够自我激励,那么他们将保持自信与勇敢,做他们应该做的会更认真更细致,管理者的管理工作也会因此变得更有轻松。
1、使学员认知自我性格,熟悉个人性格优缺点,发扬优势,弥补缺陷,完善自己; 2、帮助管理者快速识别员工性格,用人之长,容人之短,根据员工性格安排其适合的工作,合理配置人力资源; 3、帮助管理者针对员工性格选择适合员工的领导方式和沟通方式,提升沟通效率; 4、帮助领导者根据自己的性格,选择适合的领导方式,确定个人领导风格; 5、从性格的角度帮助团队领导者选择团队成员,明确不同性格员工在团队中扮演的角色和定位,通过调整不同性格团队成员调整团队的功能和作用,塑造执行力强的高效团队; 6、帮助学员从性格角度重新审视个人婚姻,认知矛盾来源,明确处理方式,提升工作甜蜜度和幸福感; 7、使学员正确判断子女的性格,因“性”施教,根据孩子性格选择适合孩子天性的培养方式,掌握调适、修正和完善子女性格……
企业发展在很大程度上取决于是否具备一支高素质管理团队。良好的管理团队对于企业的决策执行,效率提升,有效的人员管理,最大限度发挥员工的潜能都起着十分重要的作用,中层管理人员是公司与员工的主要沟通桥梁和纽带,中层管理人员的素质和管理能力将直接影响公司整体的发展。 大多数新任管理者往往是技术和业务上的精英,却在管理上感到力不从心,他们会做事而不懂带队伍;会思考而不懂有效沟通的技能;能发现问题而不会解决问题;会工作而不会处理关系,个人技能强而不会利用资源,在团队合作和班组企业文化营造以及提高凝聚力等方面还有不足之处,个人职业素质需进一步快速提升。
1、管理归根结底就是管人理事,主要研究如何最大发挥人的潜能和积极性,激发团队高效完成任务,实现最大收益,其对企业的重要性不言而喻; 2、参加了那么多管理培训讲座,阅读了那么多管理书籍,学习了那么多管理理论和原则,了解了那么多管理理念,但当离开课堂、合上书本、放下笔记,内容又已归零,根本记不住,更何谈运用; 3、在学习方面,培训管理和组织者首先要考虑的是让学员能对学习内容能记得住,其次才是用得上,这就需要培训组织人员以及讲师对培训形式和培训内容方面做出调整; 4、科学研究表明,在学习效果方面,学员对故事/案例的记忆效果是最好的,也是印象最深刻的,案例教学,真正能够做到让学员记得在、用得上。
1、任何公司的发展,都是人在推动,人是当今公司发展的第一要素和生产力; 2、人力资源最核心的内容,就是把合适的人放在合适的工作岗位上; 3、用对人,可以成就一个公司;用错人,会毁灭一个公司; 4、员工和岗位的匹配,不仅是知识技能,更重要的是性格的匹配; 5、因为性格类型和岗位不匹配,导致工作效率低下,管理者疲惫,员工痛苦; 6、如何实现员工性格和岗位的匹配,已经成为人力资源管理的重要内容。
1、有的员工只关心自己的利益,企业兴衰荣辱与我无关; 2、有的员工不求精进、懒于钻研、推脱责任、满腹牢骚、得过且过; 3、有的员工不严格执行作业规章、技术规范、操作规程和企业管理制度; 4、有的员工缺乏认真严谨的工作作风和勇于担当的工作态度; 5、有的员工各人自扫门前雪,工作上缺少密切配合,生活上缺乏相互关心; 6、有的员工害怕出错、固步自封、不懂自省、思维僵化、不敢创新。
金字塔原理是麦肯锡的两大工具之一,能有效帮助人们掌握思考问题的关键方法,养成结构化的思维方式,轻松构建思维导图。金字塔原理强调:中心思想明确,结论先行,以上统下,归类分组,逻辑递进。 掌握金字塔原理,可以强化学员以受众为中心的沟通观念,关注、挖掘受众的意图、需求、利益点、关注点、兴趣点和兴奋点,想清内容说什么、怎么说,掌握表达的标准结构、规范动作,使沟通取得良好效果,使商务写作更加切合受众的需要。
企业发展在很大程度上取决于是否具备一支高素质管理团队。良好的管理团队对于企业的决策执行,效率提升,有效的人员管理,最大限度发挥员工的潜能都起着十分重要的作用,班组长是公司与员工的主要沟通桥梁和纽带,班组长的素质和管理能力将直接影响公司整体的发展。 大多数班组长往往是技术和业务上的精英,却在管理上感到力不从心,他们会做事而不懂带队伍;会思考而不懂有效沟通的技能;能发现问题而不会解决问题;会工作而不会处理关系,个人技能强而不会利用资源,在团队合作和班组企业文化营造以及提高凝聚力等方面还有不足之处,个人职业素质需进一步快速提升。
1、企业竞争的实质,归根结底是人才的竞争,人才的选聘,已经成为决定企业成败的关键因素; 2、随着外界环境的变化,人与人之间的合作,团队之间的协作,成为制约企业发展的重要因素; 3、团队向心力不强,人心涣散,凝聚力不高,成为困扰团队管理者的重要内容; 4、提升团队的凝聚力、向心力、执行力,成为决定企业成败的关键内容。
我们大多的管理学家研究的重点都集中在商业中需要“做什么“上,我们不仿称之为战略,他们提供给我们的都是静态的战略规划,比如技术、公司或者市场的现状,这些画面描述了那些成功的公司在某个特定时间点的特点和做法,或者是他们优秀经理人的当时的行为。 不夸张的说,只要静下心来阅读,体会,理解我们关于战略、创新和成长方面研究成果的经理人,大都从中获得了莫大的帮助。 然而,在我们以前的研究中,管理著述中,还没有来的及给大家详细论述的一点是:面临着纷繁复杂的各种事务,要想管理好一家公司,一个部门,应该怎么做。接下来我们要讲的不是关于一些成功公司经典案例片断,我们将通过完整的案例和演练来了解如何提高你的工作效率,也就是如何做。
作为一个管理人员,您是否会常常感到迷惑: 1.为什么我每天都陷身于具体事务而忙累不堪? 2.为什么我的下属总是不能胜任工作? 3.为什么我总是扮演消防员的角色,到处救火,分身乏术? 4.为什么我投入了那么多的时间精力,仍然达不到预期的绩效目标? 5.为什么我的下属的工作满意度很低,积极性很低,缺乏冲劲? 6.为什么我的团队不稳定,凝聚力差,离职率偏高? 7.为什么...... 今天的管理人员,正承受着前所未有的压力,上级希望自己执行到位,下级希望自己指挥得当,同级希望自己多多配合。一提到现状,很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。 许多管理人员并非管理类专业出身,而是因工作出色,由专业岗位提拔到管理岗位上来,因此常常沿袭过去的工作和行为模式。对于管理,他们经常依靠零散的经验……