“凡事预则立,不预则废”, 面对自己即的职业生涯,你想有自己系统的人生规划吗? 面对众多企事业单位,您了解多少?知道他们运作的潜规则吗? 当您走进企业,是否能处理好自己的人际关系,获得上司的赏识呢? …… 面对这些问题,具有十多年人力资源管理经验的赵斌老师,曾亲临现场为康佳电子集团、格力集团合肥分公司、美的集团、祥源集团等多家上市公司,以及安徽大学同学、合肥工业大学同学、安徽农业大学同学、安徽医科大的同学们做职业生涯规划巡回讲座,赵老师依据自己多年人力资源工作经验,在对外资、民营、国企用人理念,企业潜规则深入了解的基础上,为员工量身定做《实战职业生涯规划》课程。以生动的企事业案例为依托,将实战的可操作技能融入案例。 先后为科大国祯、滁州中烟、中国电信安徽分公司等多家知名单位做过上……
单元一.招聘管理概述 1.招聘的定义2.招聘的目标与前提3.招聘的原则4.招聘成功的关键所在5.招聘的基本流程及关键点6.招聘职责划分:人力资源部以及非人力资源部单元二.招聘计划的设计1.招聘环境分析2.组织人力资源配置状况的分析3.招聘计划的制作流程4.招聘需求确定5.招聘各环节人数规划的金字塔6.提出职位需求计划7.撰写职位描述和招聘简章8.任职资格的确立单元三.招聘程序和策略1.招聘计划2.招聘渠道分析与选择3.简历筛选4.阅读简历的基本技巧小组讨论:一起来看几份简历,并初步归类和分享:5.人员选拔的其他方法与运用笔试心理测试:个性测试、职业兴趣测试、能力测试情景模拟:情景模拟1--公文筐练习及练习情景模拟2--无领导小组讨论及练习情景模拟3--角色扮演情景模拟4--仿真模拟……
第一篇 公司人员编制管控的困惑一.集团管控与人员编制管控的关系 1.集团管控的使命2.集团人力资源管控的任务3. 人员编织管控在集团管控中的地位二.集团总部难以有效控制人员编制的根源1.预算不准:缺乏有效的人员编制预算技术支持2.单项预算:依赖支公司申报或者直接向子公司下达3.缺乏依据:岗位应该缩编还是扩编缺乏依据4.缺乏管理:缺乏编织管控机制和工具5.缺乏考核:利润导向导致集团忽略评估与考核三.战略预算对人员编制预算的客观要求1.战略预算管理2.战略预算与人员编制预算的关系3.既需要预算人员编制,更需要预算人才结构和质量4.人员编制预算水平体现了HR对组织战略的支撑与保障能力第二篇 战略导向的人员编制预算思想一.辨识战略环境、分解战略目标1.集团战略现状……
第一部分:人才测评,我们在测什么?1、什么是人才测评:2、都有哪些类型的人才测评-- 以人为中心的测评-- 以岗位为中心的测评3、测评结果可以用来做什么-- 诊断、鉴定、导向、预测、激励4、常用人才测评方法简介1)常规测试:履历分析、面试、笔试2)高级测评:-- 情境模拟:角色扮演/无领导小组讨论/文件筐等-- 心理测试:能力倾向测试/人格测试/价值观测试等-- 评价中心技术:专家综合讨论第二部分:人才测评实操——文件筐测试法1、什么是文件筐测试-- 文件筐法的含义-- 可以考察的要素2、文件筐测试的特点和适用情形3、文件筐的评价要点4、公文筐测试的现场实操【课堂活动】现场公文筐测试实操学员讨论老师解读和点评5、公文筐测试评价方法和技巧-- 审题-- 答题-- 复查6、如何对公文筐测试答案打……
一、人才驱动组织转型1、企业“以客户为中心”的组织转型演进过程a)从职能型组织向矩阵型组织的转型——企业管理变革(IPD/ISC)b)从矩阵型组织向平台型组织转型——企业铁三角组织变革:前方铁三角+后方大平台+项目式运作2、基业长青“组织变革转型”系统模型研讨:为什么组织变革往往以失败者居多?3、企业人力资源发展的四个阶段——“人才驱动组织转型”的人力资源保障4、组织变革转型过程中人才类别的重新规划、人才标准的重新定义案例1:企业核心人才类别的演变案例2:企业研发人员任职资格体系的演变二、双重晋升路径设计1、职业发展通道设计的三种典型模式及优缺点对比:基于岗位、基于能力、基于岗位+能力案例:基于岗位的通道设计案例:基于能力的通道设计2、职位类别划分——建立职业发展通道的基础案例:企业职业发展……
情境研讨:你将如何组建新部门?导言:人力资源为什么如此重要1、企业发展战略与人力资源管理2、管理者都需要具备人力资源管理技能一、什么是人力资源规划1、企业战略与人力资源管理2、企业组织发展与管控模式3、岗位设计与工作分析4、如何三定“定岗、定编、定员”5、学会自己做人才盘点6、对接经营战略的人力资源规划制定二、人员招聘与筛选1、招聘=内招+外招2、如何选定选才的核心力3、HR如何与专业部门在招聘工作中的分工4、王牌面试官的五步法5、在面试中收集“目标”信息的STAR原则6、解读“目标”的薪酬信息7、如何了解“目标”的真正动机8、当几种必需能力不兼得,如何取舍?三、如何进行考核和激励1、阻碍绩效目标达成的五个常见原因2、绩效考核的3.0变迁给了我们怎样的启示3、对接战略的目标如何分解4、指标制……
基础篇 人工成本认知单元一 企业为什么要关注人工成本管理1.从生产奥苏投入比例的演变上看2.从人工成本与企业竞争优势的关系上看3.从HR部门职能转变上看4.从出色HR管理者的知识结构上看单元二 洞察人工成本1.人工成本的含义是什么2.人工成本有哪几部分构成3.人工成本可分为哪几类4.人工成本的四大功能是什么操作篇 人工成本管理实务单元一 如何计量、分析人工成本1.人工成本的计量方法有哪些2.人工成本的分析指标有哪些单元二 零售企业人工成本管理的原则有哪些1.人工成本的控制程序2.人工成本的预警指标3.人工成本的预警线4.人工成本管理的目的单元三 如何控制人工成本1.人工成本由谁来控制?2.控制人工成本的多种实……
一、薪资体系1、 薪酬管理的基本原则2、 薪酬3-P理论在实务操作中的运用3、 常见的薪酬结构与竞争力分析4、 如何根据企业的不同发展阶段制定合理的薪酬模型5、 薪酬变革带给我们的思考二、薪酬设计1、 薪酬设计的基本步骤2、 内部平衡与外部平衡3、常见的薪酬评估体系4、 职位信息中的要素如何影响薪酬5、 薪酬调研数据的分析与运用6、 宽带薪酬与级别设计7、薪酬设计的实战模拟三、工资结构1、 怎样设计工资结构2、奖金的类别与发放要点3、奖金对员工的激励作用4、不合理的奖金体系产生的负面影响5、世界一流企业的薪酬驱动战略四、年度调薪1、 年度调薪的常见问题2、 年度调薪操作技巧3、年度薪酬预算的几种衡量方法4、有效的控制薪酬增幅五、福利政策1、福利与留人计划2、不合理福利的危害3、 自助式福利计……
第一部分:企业内训师面临的问题和挑战1.任何管理都是从计划开始的2.培训效果难以衡量,领导对培训经费支出有顾虑3.没有计划的培训活动势必陷入“五拍”,导致培训经费浪费4.如何分配年度培训预算才合理5.横向部门对培训工作不支持,培训活动开展困难第二部分:上接战略下接绩效的培训活动1.培训工作要做好的四件大事2.培训内容源于三大驱动:战略驱动;能力驱动;问题驱动3.制定年度培训计划的四方面需求4.年度培训预算的分配原则5.为什么说常态培训活动才是提升培训效果的关键6.全年必要的节点培训活动种类7.多样化的培训形式,分级分层的培训方法8.制定年度培训计划应考虑的因素第三部分:年度培训预算分配及活动计划表1.什么时间;什么内容;谁来做;谁来检核2.确定年度常态培训活动内容及预算3.确定必要节点培训活……
如何实施有效的绩效管理,如何摆脱绩效管理、绩效考核形式大于内容,制度大于实效的困境?中大型企业如何发挥绩效管理的系统化优势?中小企业如何富有实效地导入和应用绩效管理?这是当前摆在大多数企业管理者桌面上的现实问题和疑虑。绩效管理的核心到底在哪里?如何才能切实把握住绩效考核的“有效性”和“有用性”?本课程的设置,旨在解开企业绩效管理实践过程中常见的一些“纠结”和困惑,剥离出隐藏在复杂的制度和系统背后的核心问题和关键点,有助于学员精准地理解和把握绩效管理的核心思想和方法
单元一 定性考核的特点1.定量指标与定性指标的区别2.定性考核的作用3.定性指标与定量指标的结构设计不同组织发展阶段的结构设计不同岗位的结构设计单元二 定性考核的设计1.定量指标设计原则科学性应用性2.定性指标设计三部曲第一步:设定考核维度第二步:依重要程度设定各维度的权重第三步:制定定性指标的考核标准3.检验关键绩效指标4.设定部门经理定性KPI列出各部门工作产出关注在评估工作产出时关心的问题部门绩效表现的跟踪计划单元三 定性考核的工具应用1.计划管理工具年度工作述职个人月计划考核个人周计划考核2.校标管理工具行业校标企业校标3.满意度调查工具外部客户内部客户4.指标库落地工具建立岗位指标库管理配套作业流及报表流建立考核公示平台指标分析平台5.工作纪律报……
单元一:绩效管理综述1.计划- 设定目标并制定计划- 确定关键绩效指标- 签订绩效合约2.评估- 周期性评估- 得出下一绩效评估阶段需要作出的变化和改进- 制定发展行动计划和置业计划3.追踪- 过程中的反馈和指导- 控制并调整各项目标和目标计划,以保证其合理性- 需要时提供必要的帮助和支持单元二 :绩效面谈综述1、绩效面谈的重要性2、绩效沟通与面谈的本质3、绩效面谈应达到的目的4、绩效面谈的过程-面谈前的准备-面谈中的过程-面谈后的工作【角色扮演】我们现实中是怎么谈的?【展示】谈的好的人是怎么谈的?5、绩效面谈的干系人(1)员工-绩效面谈中员工的角色-员工视角的绩效管理-员工对绩效管理的误解(2)管理者-绩效面谈中管理者的角色-管理者视角的绩效管理-管理者对绩效管理的误解(3)人力资源部-&……
第一部分:人才测评,我们在测什么?(1.5小时)1、什么是人才测评:2、都有哪些类型的人才测评-- 以人为中心的测评-- 以岗位为中心的测评3、测评结果可以用来做什么-- 诊断、鉴定、导向、预测、激励4、常用人才测评方法简介1)常规测试:履历分析、面试、笔试2)高级测评:-- 情境模拟:角色扮演/无领导小组讨论/文件筐等-- 心理测试:能力倾向测试/人格测试/价值观测试等3)评价中心技术:专家综合讨论第二部分:人才测评实操——无领导小组讨论(4.5小时)1、什么是无领导小组讨论2、无领导小组讨论的分类3、无领导小组讨论规则介绍【测试实操一】 1)排序类主题讨论:50-60分钟(视人数)2)老师讲解并点评【测试实操二】1)策略制定类主题讨论:50-60分钟(视人数)2)老师讲解并点评【测试实操……
破冰导入:按照参训人数分队,组建团队——团队建设——风采展示。一、为员工做职业生涯规划的主要意义1、使员工与企业同步发展,以适应企业发展和变革的需要2、优化企业人力资源配置,提高企业人力资源配置效率,实现人尽其才的目标3、满足员工的发展需要,提高员工满意度和归属感4、有利于提高企业人才培养的计划性和有效性5、使优秀员工能长期服务于企业,形成企业发展的强大推动力,更高效地实现企业发展目标案例:惠普、奥康公司二、员工职业生涯规划的思路三、企业在员工职业生涯管理中的主要任务1、员工进入企业阶段2、员工职业生涯早期阶段3、员工职业生涯中期阶段4、员工职业生涯后期阶段互动讨论:为员工做职业生涯规划的难点?四、做好员工职业生涯规划的基本原则五、员工职业生涯规划的工具1、员工自我评估工具箱2、自我战略分析……
如果您在为企业目标总是因为某些部门的拖累而屡屡打折而寻找出路 如果您在为企业人才阶梯培养不到位而痛失发展机会发愁 如果您感觉公司管理人才的成熟度跟不上公司发展的需要 如果您的企业存在各个部门配合不力而导致企业效率低下 冠军团队培育系统是您最好的选择
临场脱稿即席讲话是一种艺术,在生活和工作中随处需要,很可惜的是,从我们学会说话以后,我们并没有再好好学“说话”——突然被点名发言却无话可说、精心背稿还是以紧张慌乱收场、有真才实学却不会表达……选择遗憾还是沉默?为此,讨论座谈、竞聘述职、主持会议、视察调研、单位年会……所有想到的场合,都需要站起来就说、想得好说的妙的技能。
导言:管培生培养的由来和发展一、 管培生计划的真正内涵1、管培生项目的wang和need-- 人才规划与人才地图-- 目标与范围/时间/成本2、管培生计划的项目管理思路-- 设计/启动/执行监控/复盘总结3、 管培生项目运营的基础体系【课堂讨论】:1)、我们管培生计划的目标和里程碑分析确认2)、我们现在的管培生计划遇到怎样的困难?二、管培生计划的项目设计和活动准备1、管培生计划的设计-- 目标设定-- 关键路径和阶段里程碑设定2、管培生项目的实施工作拆解-- 工作分解结构-- 任务描述和甘特图-- 输入输出明细3、识别干系人-- 影响和被影响-- 干系人影响和态度分析【课堂行动学习—画廊浏览】1)哪些人或部门会受管培生项目的活动或结果的影响?2)我们想让他们做什么?3)可能的问题有哪些?4)……
(上午3小时—高效公众表达技巧)引言:话语影响是最新的领导方式高效演讲汇报四部曲:情境分析——结构设计——素材整理——现场演讲一、追本溯源——情境分析和目标确定1、有效表达的核心理念2、演讲前要考虑的问题:-- 表达的目标-- 听众、内容与表达者3、如何进行听众分析、预测与策略制定【课堂练习】情景分析和确定练习二、粗枝大叶——让你的内容逻辑清晰更具说服力1、纲举目张与有条不紊2、如何让你的演讲逻辑清晰具备说服力开门见山-- 分析过程与沟通过程的异同对比-- 问题归纳和问题阐述层次清晰-- 完全穷尽、相互独立结构简单重点突出-- 素材堆积与归纳总结后的观点-- 学会一语中的、直击重点:电梯理论【案例与课堂活动】如何建立清晰易懂的演示结构3、如何表达进程推进模型演讲行为配置的五线谱开场导入&am……
【导言】学员目前工作中的困惑或问题提出第一单元 学习设计的意义篇1、传统意义上的培训VS现代培训的含义 2、互联网时代下新技术给学习项目带来的变化3、企业学习体系模型 4、成人学习设计对企业培训的意义第二单元 学习设计的计划篇 一、学习目标设定(一)需求调研 1、获得学习需求都有哪些方法?有效性怎样?2、如何做好大样本调研【课堂讨论】下发需求调研表有用吗?为什么?如何应对?3、调查问卷的聪明使用4、如何做好深度访谈(二)目标设定两大招1、柯氏四级倒序【课堂活动】价值点取舍和排序/目标的系统考虑2、巧用SMART二、学习计划拟定(一)学习项目管理……
绩效管理的基础?管理的目的绩效管理循环绩效管理的最终目的为员工设定目标?关于目标的各种名词是「目标」还是「配额」希望、活动还是目标目标设定的结构化原则定量目标的设定方法定性目标的设定方法目标展开与分解?目标与执行力的关系目标展开的程序KRA与KPI策略与部门计划的展开三种组织类型的目标分解目标设定的依据目标设定的面谈要点绩效评估与分析?绩效评估的五大要素复合式绩效评估模型形成绩效的三要素绩效问题的分析绩效面谈的技巧?绩效面谈前的准备绩效面谈的原则与步骤正确的问题响应方式练习建设性的批评员工能力发展计划(IDP)的订定
成为培训顾问人力资源发展的范畴培训顾问师的成功蓝图问题基础(problem-based)的顾问式需求分析模式问题的描述目标的确认对策的拟定培训顾问分析工具问题分析工具统计分析工具人事测评工具四阶层顾问式问题解决步骤情境问题难点问题暗示问题需求问题培训需求分析?问题导向式培训需求分析模式组织分析岗位分析个人分析素质(Competency)模型的建立素质的分析与定义方式素质模型的应用与附加价值素质模型开发的程序素质强化的步骤素质测评工具的发展以能力为基础(Competency-based)的培训需求分析方法一般的培训需求分析方法需求调查的方法培训项目规划?培训项目实施的专业程序培训目标的要件培训目标的拟定培训计划的5W2H培训体系规划?培训体系的功能培训体系的种类与范例建立培训体系的步骤企业人才……
人力资源管理的挑战知识经济时代的人力资源管理的挑战新经济时代人力资源管理工作的趋势人力资源管理的范畴运用人力资源管理发挥组织竞争力经理人执掌与人力资源的关系人力资源规划与企业经营成果的结合人力资源架构的平台人力资源管理工作的系统结构人力资源管理与管理风格组织执掌与职位设置的原则建立岗位说明书的方法能力条件与素质(Competency)模型以素质为基础的人力资源管理素质模型的开发与应用人才招聘与薪资叙核经理人如何做到选对人才征才前的评估基础征才的六大步骤选才的流程个人风格的分析与能力对应招聘面谈的实用技巧设置薪资的关键要素薪资的架构原则人才培育与适才适所经理人如何做到适才适所工作性质分析人员流失风险分析接班深度分析员工能力的评估与持续改善运用组织资源提升员工能力与绩效OJT制度的建立与执行绩效……
上课方式人力资源管理的挑战知识经济时代的人力资源管理的挑战新经济时代人力资源管理工作的趋势人力资源管理的范畴运用人力资源管理发挥组织竞争力经理人执掌与人力资源的关系人力资源规划与企业经营成果的结合2从讨论开始,引导出各主管对人力资源管理的认识,进而引导人力资源管理的正确理念。人力资源架构的平臺人力资源管理工作的系统结构人力资源管理与管理风格组织执掌与职位设置的原则建立岗位说明书的方法能力条件与素质(Competency)模型以素质為基础的人力资源管理素质模型的开发与应用2从管理风格的角度瞭解人力资源管理的基本环节与步骤,让管理者知晓人力资源各种规章制度与表格是协助主管们进行有效管理的好工具。人才招聘与薪资叙核经理人如何做到选对人才?征才前的评估基础征才的六大步骤选才的流程个人风格的分析与能力……
一、面向未来的职业生涯规划1职业的内涵有三个要点:稳定的收入;要承担相应的责任;是实现人生价值和进行自我完善的途径;2、职业生涯规划的理解3、职业是个人与社会相互连接的纽带;二、思维的不同,是区别人和人的最本质特征1、职位VS能力(外职业生涯VS内职业生涯)2、职业锚3、职业生涯规划的步骤和流程4、职业与人生的关系主要体现在两个方面:一是人们通过职业活动满足多种需要,其满足的程度反映出职业生涯发展的程度;二是人的职业活动,是一个不断学习、不断积累、不断提升、不断发展的过程;三、职业生涯的定义:指一个人一生的职业历程,即一个人一生职业、职位的变迁及职业理想的实现过程;立志是规划职业生涯的起点,反映着一个人的胸怀、情趣和价值观,在很大程度上决定着一个人成就的大小!四、价值观的不同决定不同的职业发……
一、面向未来的职业生涯规划听一首经典音乐解读人生1职业的内涵有三个要点:稳定的收入;要承担相应的责任;是实现人生价值和进行自我完善的途径;2、职业生涯规划的理解案例:在金融企业工作的优势小组讨论3、职业是个人与社会相互连接的纽带;视频讨论(我人生中不可逾越的高墙)二、职业生涯的定义:1、指一个人一生的职业历程,即一个人一生职业、职位的变迁及职业理想的实现过程;立志是规划职业生涯的起点,反映着一个人的胸怀、情趣和价值观,在很大程度上决定着一个人成就的大小!2、职业?找出下列的哪几个不是职业说出为什么3、职业生涯?三、思维的不同,是区别人和人的最本质特征1、职位VS能力(外职业生涯VS内职业生涯)2、职业锚职业兴趣测试题(找到你的优势)3、职业生涯规划的步骤和流程4、职业与人生的关系主要体现在两……
一、面向未来的职业生涯规划1职业的内涵有三个要点:稳定的收入;要承担相应的责任;是实现人生价值和进行自我完善的途径;2、职业生涯规划的理解3、职业是个人与社会相互连接的纽带;二、思维的不同,是区别人和人的最本质特征1、职位VS能力(外职业生涯VS内职业生涯)2、职业锚3、职业生涯规划的步骤和流程4、职业与人生的关系主要体现在两个方面:一、是人们通过职业活动满足多种需要,其满足的程度反映出职业生涯发展的程度;二、是人的职业活动,是一个不断学习、不断积累、不断提升、不断发展的过程;三、职业生涯的定义:指一个人一生的职业历程,即一个人一生职业、职位的变迁及职业理想的实现过程;立志是规划职业生涯的起点,反映着一个人的胸怀、情趣和价值观,在很大程度上决定着一个人成就的大小!四、价值观的不同决定不同的职……
校园招聘已经逐步成为很多企业的主要招聘渠道,优秀的教育背景、充满活力的学生大军,为企业补充了大批优秀的人才。同时,校园招聘也为学生就业发展提供了更多的选择机会,成为学生就业的主要途径。但是,多数企业由于对校园招聘的方法、手段及目的意义认识不清,遭遇学生反映淡漠,应征人数寥寥;有的企业前门进后门出,难以留住人才。那么,企业进行校园招聘时,有哪些注意事项呢?在校园招聘工作中,你是否也面临以下困惑: ● 我们到底需要什么样的人? ● 企业未来短期和中长期人才需求标准是什么? ● 来应聘的有这么多,为什么合适的人这么少? ● 为什么优秀的人都去了别人的公司? ● 为什么我们总挑不到更合适的人? ● 为什么候选人入职后并不如想象的那么好? ● 面试表现和实际工作表现为什么差距这么大? ……
随着我国经济的飞速发展,企业面临着前所未有的竞争压力,要想长远发展,必须走科技创新之路,而人才则是创新之源。 “人才强企”战略深入人心,各大中型企业也越来越重视人才引进和培养工作,希望通过人才作用的发挥提升企业核心竞争力,促进企业转型升级。然而,现实的情况是人才甄选效果并不理想,如何识别甄选优秀人才,也成为了一些高层管理者的困惑。为解决上述问题,本课程将为企业甄别优秀人员提供较为客观的甄别方法与平台,以求最大限度地减少人为主观因素及随意性的影响,使对人员能力的评估和管理更加科学、公平、可靠,使有科研创新能力的研发人员脱颖而出,便于企业选拔。
模块一人才培养及保障1、人才发展路径2、关键人才战略3、人才需求分析系统1)关键岗位界定2)胜任力标准建立4、人才现状评估系统1)人才测评2)人才盘点5、人力资源管理的三个阶段:1)第一阶段胜任力标准和测评明确现状和差距2)第二阶段针对性培养针对短板缩短差距3)第三阶段人才管理体系前瞻性、系统性的人才规划与调配6、胜任力模型7、人才的能力结构1)知识、技能、意识2)思维能力、个性、动机/内驱力模块二培训规划及体系1、各职级的能力提升培养设计1)高层管理者2)中层管理者3)基层管理者4)一线员工2、课程体系设计1)课程内容设计(横向、纵向)2)多元培训形式模块三培训考核体系1、集团公司级——关键人才准备度2、区域事业部子公司级——区域人才准备度3、部门考核指标——年度输出人才比率与接待实习比率……
在经济全球化的今天,企业之间的竞争越来越激烈,企业之间的竞争归根结底是人的竞争。人力资源管理和企业的竞争优势如何联系起来?在发展中和趋于稳定的企业,关于人员的招聘、绩效、培训、薪酬福利、和谐员工关系等人力资源管理,部门经理的人力资源管理意识和能力就显得尤为重要。 本课程将通过人力资源管理的“晰”“选”“用”“育”“留”等主题,帮助部门经理建立系统和比较专业的人力资源管理知识和技能,从而构建企业独一无二的市场竞争优势。