战略思维是指能够从企业实际出发，大处着眼，系统思考业务发展趋势，分析行业发展规律，前瞻性的预判潜在的发展机会，实际上包括战略的规划思考和战略的管理。战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约10年内的事情做出规划。 制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。 第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。 最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。策略规划(Strategic Planning)是指由高阶主管负责规划制定公司使命、组织目标……
课程大纲：序号 单元 课程大纲 授课方式第一单元：成功领导的全局思维 1. 全局思维的应有认知 时代在变，环境在变的趋势分析 未来趋势，经营导向的掌握要领 破除行动惯性陷阱2. 什么是全局思维 指一切从系统整体及其全过程出发的思想和准则， 调节系统内部个人和组织、组织和组织、上级和下级、局部和整体之间关系的行为规范 从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展工作3. 全局观的四个核心维度 认清局势。 尊重规则。 团结协作。 甘于奉献。4. 成功管理如何培养全局思维 通观全局“向前看”，用宏观战略眼光分析问题。 抓住“关键”集中力量解决主要问题。 跳出框框，用联系和发展的眼光分析问题。 知微见著，透过现象看本质。 排除干扰，朝着既定的正确的方针和目标坚定不移干下去。5. 责任感-（自我强化-自……
战略解码是指通过可视化的方式，将组织的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。以公司战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，保证纵向承接一致性。确保集团战略能够得到落实与执行。
企业文化是什么？ 是企业的思维方式、行为方式、工作方式指导准则，是引导员工正确思维和正确行为的无形力量。 企业文化的本质是同化形形色色的企业员工，同化的规律是以多胜少。理念是“文”，动作是“化”，标准化室文化打造的基础，标准决定行为。文化的载体是人，因此，员工是企业文化的传承者。 企业文化学是一门年轻的边缘学科，在管理科学体系中占有重要的地位。企业文化学是随着全球化和知识经济的发展而形成的。它代表了企业管理科学发展的最新趋势，是企业管理科学的一个新里程碑。企业文化学的形成与实践，促进了企业管理方式的变革和进步；企业文化学的盛行，为探索适合不同国情的企业管理方式。同时企业文化学还是一门融理论性和实践性为一体的的学科。
我们的企业是否也存在如下某些问题？ 战略是仅供观瞻的高雅工艺品？ 战略仅停留在最高决策者层面，在高层间也未能进行有效的战略沟通，员工更是对战略一无所知； 战略明晰，但是缺乏有效的手段进行分解落实； 绩效管理体系与战略相脱节，实际工作与战略脱节。 战略面前：是单干户，还是协同作战？ 业经营多元化，不同业务单元间缺乏合力； 各部门各自为战，缺乏整体观念，跨部门沟通不畅，战略执行壁垒重重。 企业转型为什么这么难？ 经历了阶段性战略并购及业务重组后，急需进行战略整合，加速新旧业务融合； 规模不断扩大，总部对分子公司的管理需要从财务管控向战略管控转变。 为什么我们没有竞争力？ 我们的优势来源于哪里？ 资源配置与战略脱节，造成企业资源运营效率低下； 希望把资源配……
在寻求企业成功原因的时候，很难发现极少数的共性特征，确实成功需要诸多条件；但是有一个共性所有成功企业都存在：创新能力！ 每一个走向衰落的伟大企业，都面对一个事实：创新不足！ 互联网时代，尤其是移动互联网时代的到来，存在一个不争的事实，一切的工作都围绕一个重点：商业模式创新实践！ 因为今天的创新在明天可能就是淘汰！迭代能力就是创新能力！新营商环境需要商业模式的创新！ 对于企业来说，把握创新，是企业从机会型、资源型、关系型的偶然成功型企业向市场型、核心竞争型的可持续成功型企业转变的新起点！ 面临创新，我们面临七个问题： 到底什么是创新？ 我们缺乏创新吗？ 公司每年都化大笔的钱用在创新上，结果是打水漂。 创新到底应该如何做？ 什么是商业模式创新？ 不创新……
观点： 战略到底是什么？ 战略是一种选择、一种取舍，是能力切割机会；不具备能力，多数的机会与你无关。 所以，企业发展战略的重点是企业的竞争能力，企业核心竞争力才是企业发展战略的实质核心。战略构建需要解决目标、路径，已经实现目标所需要的资源。 企业战略构建具备以下意义： 1、构建目标：企业确定了未来一定时期内的战略目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企业的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。 2、路径分析：由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，透彻企业所处位势，制定集团、事业部及职能部门战略，确定企业目标达成路径。 3、资源配置：由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资……
课程核心：在企业中开展“三严三实”教育活动，如果脱离了企业决策、重大事项、价值驱动因素，必将出现“两张皮”、“虚帐实记”的情况，必将违背党的中心任务是抓经济建设的核心，必将使中国共产党全心全意为人民服务的宗旨与党员干部的实际行动造成脱节。为确保增益增效，企业“三严三实”教育实践活动，必须紧紧围绕做严做实日常工作来展开。
办企业，我们都希望自己的企业成为卓越企业。因为卓越，就代表着你就是品牌，你就是标杆，你生产的商品就抢手，你就能赚更多钱，你就是银行的香饽饽，你还能成为政府他大爷，你就能成为别人眼里的成功人士。 总之，一切都是花好稻好。 而，另一个事实却也在不停地给我们泼冷水——据美国《财富》杂志报道，美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。美国每年倒闭的企业约10万家，而中国有100万家，是美国的10倍。 从以上数据得出结论：中国企业，不仅生命周期短，能做强做大的，更是廖廖无几。 卓越，对中国企业家来说，就像空中花园，海市蜃楼，心之神往而又虚无飘渺，趋之若鹜而又遥不可及。 那么，创造卓越的企业，固然有那么难吗？ 答案……
股权激励创富效应，使之成为时下的一种时尚。
一、大环境背景分析——互联网、工业4.01、互联网环境下的用户购买习惯与未来的商业形态2、工业4.0的政策环境3、市场环境、政策给企业家们的启示二、商业模式创新方式1、目标客户定位2、企业核心能力建设3、产品与服务的组合套路4、众包与共享思维5、建立快速扩张的基础三、重构商业模式——方法与工具1、明确核心价值观2、梳理优势资源与能力3、商业模式画布4、实操：根据商业模式画布，重新分析企业自身的模式四、商业模式落地——战略规划1、定位——优势、客群分析、痛点难点、竞争能力分析2、规划——布局、需求梳理、客群分类、服务分类3、发展——项目规划、运营规划、资源规划、收益规划
一、战略管理导论1、什么是企业战略？2、战略管理、经营管理和作业管理的关系3、企业战略的特征4、发展愿景与成长曲线二、战略分析工具与架构1、外部环境分析——PEST分析法2、内部环境分析——价值链分析3、SWOT分析与TOWS策略4、企业战略评价与选择5、战略要素评价矩阵法6、成长型、稳定型与紧缩型战略三、战略实施与平衡计分卡设计1、平衡计分卡策略型管理制度2、财务性层面之重点3、顾客层面之重点4、企业内部程序层面之重点5、学习与成长层面之重点6、战略实施五大步骤
第一部分：前言一、中国民族文化渊源与企业文化渊源1、中国民族文化几大特点2、中国企业的起源于发展3、企业文化建立与发展二、企业与文化的关系三、课程要点与聚焦第二部分：企业与民营企业的文化一、民营企业的特点1、股权特点2、所有权与经营权3、老板性格与企业性格4、裙带关系二、企业文化1、企业文化是什么2、企业文化应该包括什么3、企业文化有什么价值与作用4、现代企业文化建设包括哪些步骤5、案例分析三、民营企业文化建设步骤1、企业文化与老板文化2、老板性格与企业性格3、从马云看宗教化4、宗教化与企业文化5、企业文化建设体系搭建第三部分：企业文化与老板的关系一、老板文化是不是企业文化1、老板性格与影响力2、老板形象与威信3、老板行事风格二、老板文化如何影响企业文化1、几个观点2、案例分析第四部分：现代……
第一部分:企业高管与民主决策的关系1、企业本质与决策主体(1)企业本质：围绕成本利润、通过渠道产品、处理客户与市场关系。(2)企业决策：A无处不在;B决策就是选择;C分为重大决策、一般决策;D通常存在于投资、HR、营销服务、公关等领域;E经营决策与管理决策2、企业民主与决策的关系(1)企业民主就是收集智慧;(2)民主需要形式，形式决定内容;(3)民主是建立在一定规则基础上的民主;(4)个体决策与民主决策;(5)案例分析：海尔、万达的民主决策。3、企业领导者在民主与决策中的作用与价值(1)领导者的影响力、魅力价值与塑造(2)领导者的民主意识(3)领导拍板与决策实施4、案例分析：《罗伯特议事规则》与企业民主决策第二部分:企业民主与决策1、民主至少是一种不坏的制度(1)民主，是广泛意义的民主，不是……
第一部分:前言一、中国民族文化渊源与企业文化渊源1、中国民族文化几大特点2、中国企业的起源于发展3、企业文化建立与发展二、企业与文化的关系三、课程要点与聚焦第二部分:企业与民营企业的文化一、民营企业的特点1、股权特点2、所有权与经营权3、老板性格与企业性格4、裙带关系二、企业文化1、企业文化是什么2、企业文化应该包括什么3、企业文化有什么价值与作用4、现代企业文化建设包括哪些步骤5、案例分析三、民营企业文化建设步骤1、企业文化与老板文化2、老板性格与企业性格3、从马云看宗教化4、宗教化与企业文化5、企业文化建设体系搭建第三部分:企业文化与老板的关系一、老板文化是不是企业文化1、老板性格与影响力2、老板形象与威信3、老板行事风格二、老板文化如何影响企业文化1、几个观点2、案例分析第四部分:现代……
第一部分:集团化与集团化管控【课堂思考】：企业为什么要集团化?一、企业实施集团化的战略构想1、整合资源，提高效率2、统一协调，便于指挥3、企业发展的需要二、企业实施集团化的前提1、从单一到经营模式多元化;【案例分析】：(1)单一经营到集团化建设的失败;(2)区域分散经营的集团化失败2、具备实施文化背景【课堂思考与总结】：具备什么样的文化背景，可以作为集团化实施前提?3、具备实施制度前提【课堂思考与总结】：具备什么样的制度前提，可以作为集团化实施前提?4、产权清晰【案例分析】母公司集团化的失败三、集团化管控与集团管控模式?1、什么是集团管控?2、什么是集团管控模式?3、常见的集团管控模式?(1)战略管控(2)运营管控(3)财务管控4、创新型集团管控模式(1)战略+财务管控(2)综合直控第二部分……
一个企业的团队凝聚力、战斗力如何，从根本上来说，取决于这个企业的文化认同度、归属感以及荣誉感。一个文化涣散的企业，必然各自为战且毫无章法。相反，一个文化高度统一的企业，人人心怀感恩，人人主动担责，人人愿意奉献，团队成员相互信任，管理成本急剧下降。 感恩精神是企业文化建设的核心内容之一，只有企业中的每个个体都心怀感恩，那么企业将会如“群龙无首”般的自动运转，人人将具备积极主动、认真负责、爱岗敬业、无畏奉献的行为表率。企业效率将会极大的提升。 本课程从文化归属、文化信仰、感恩精神三个维度，为学员朋友们分享企业文化与感恩精神的现实意义和作用，并力求与广大朋友们达成“共鸣”的效果！
一个企业的团队执行力、战斗力如何，从根本上来说，取决于这个企业的文化认同度、归属感以及荣誉感。一个文化涣散的企业，必然各自为战且毫无章法。相反，一个文化高度统一的企业，人人愿意奉献，个个愿意担责，团队成员相互信任，管理成本急剧下降。 本课程从文化归属、文化信仰、文化执行三个维度，为学员朋友们分享企业文化给每一位成员的现实作用和意义。
第一讲：构建企业文化三流企业靠老大、二流企业靠立法、一流企业靠文化开篇案例话文化：案例：车间中央有一滩水，谁来处理。清洁员—不是我的包干区车间工人—不在我的职责范围内第一节：企业家谈企业文化张瑞敏谈海尔的企业文化：企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观任正非谈企业文化：氛围是一种宝贵的管理资源马云谈企业文化：企业如宗教，企业文化如同宗教信条。第二节：什么是企业文化企业文化象空气一样荡漾于企业之中，员工的一切行为都可以在企业文化中找到标准和方向。第三节：链接世界著名企业文化一、联想：“以人为本、客户至上”二、海尔的企业文化：三、TCL企业文化：四、华为企业文化：五、万达企业文化：六、万科企业文化：七、微软企业文化：八、西门子公司企业文化戴尔公司企业文化十、IBM公司企业文……
第一单元：企业该死的利润去了哪里？1企业为何不赚钱？钱从何来？向何而去？2点中你的死穴：企业家常见的八大利润误区指点迷津3企业家八大正确的利润观4企业家要学会“四两”拨“千金”5企业家赚钱不能死干蛮干，有利润平台才会有未来讨论1：企业利润越来越薄，原因何在？？引子案例剖析：某品牌服饰业关掉1800家店后的沉思第二单元：企业盈利模式突破——不改变只有等死1成功盈利模式三要素：我的盈利模式可以复制2 CMS利润突破系统的威力3模式赚钱：商业模式的竞争，是企业最高形态的竞争4资本创富：将一切资源和关系商业化变成现金流5人才赢利：人才层次决定事业格局6如何合理搭建模式+资本+人才=持续盈利平台案例1：美女老婆作为家庭（CPO）帮老公一年赚720万秘笈。案例2：揭密某民营制造企业老总力挽狂澜保利润的四……
1当前中小企业在十八大后的经济环境分析与趋势把握2为什么你的企业在微利中挣扎、痛苦不堪，却难以自拨？3点中你的死穴，企业不赚钱的八大错误利润观4老板的脑袋决定你的口袋，心智决定你的财智。4．1亿万资产者，都具世界利润观4．2“四两”拨千金，创造利润传奇5 CMS利器——让你拥天下财富5．1赚钱不能单打独挑，搭建盈利平台最重要5．2 CMS盈利平台教你如何做人、做事？如何赚钱？5．3成功盈利模式的核心三要素6定位定天下——定位决定地位6．1企业战略方向定位6．2企业从事行业定位6．3企业经营产品定位6．4企业客户价值定位6．5企业商业模式定位6．6企业运营系统定位7成功商业模式的六步，九大要素详解8对比分析：两个成功的商业模式案例与两大失败案例9企业马上有钱的秘诀——七大融资渠道激活你9．1不……
第一单元：企业设置首席利润官（CPO）的重要意义1企业许多CEO、CFO、C0O、CHO为何都把企业KO？2企业家常见的六大利润误区指点迷津3企业为什么要设首席利润官（CPO）4企业首席利润官（CPO）对谁负责？5企业首席利润官（CPO）与CEO、CFO、COO、CHO的区别讨论1：作为企业老板要不要做企业首席利润官？讨论2：企业首席利润官（CPO）与企业CEO如果发生冲突怎样处理？第二单元：企业首席利润官（CPO）的核心职能：责权利1企业CPO的六大职责2企业CPO的五大权力3企业CPO的三大利益与激励机制4企业CPO良好的职业操守与任职资格标准5企业CPO必备的五项核心技能案例1：美女老婆作为家庭（CPO）帮老公一年赚720万秘笈。案例2：揭密某民营制造企业老总力挽狂澜保利润的四项举措。……
培训目标： 在培训结束后，参加培训的学员将可以 1.描述变革能力在公司变革的绩效中的核心角色 2.采取高回报行动，在你的部门和公司中培养变革能力 3.最大化你在促成变革上的承诺，并鼓励他人做出承诺 4.向预期的变革结果迈进 培训大纲： 一、目标与介绍 1.介绍培训的目标和方法 2.了解对培训的期望 3.增进了解和信任 二、激活变革能力 1.如何理解什么是变革 2.变革能力对赢得变革成功的意义 3.加强对业务现状的了解 实践练习：商业雷达 4.突出优势和成功经验 1)分析团队：变革接受图 2)发挥每个人的优势 3)现实探寻：亮点聚焦 如何在变革中发挥个人优势和成功的经验 5.欢迎尝试 案例分析：临床试验 6.激励有意义的参与 7.实践练习：如何激发有意义的参与 三、沟通以获得结果 1.如何理解……
一、课程目标与介绍1.介绍培训的目标和方法2.了解对培训的期望3.增进了解和信任二、激活变革能力1.如何理解什么是变革2.变革能力对赢得变革成功的意义3.加强对业务现状的了解实践练习：商业雷达4.突出优势和成功经验1)分析团队：变革接受图2)发挥每个人的优势3)现实探寻：亮点聚焦如何在变革中发挥个人优势和成功的经验5.欢迎尝试案例分析：临床试验6.激励有意义的参与7.实践练习：如何激发有意义的参与三、变革沟通以获得结果1.如何理解没有有效的沟通就没有变革的成功2.提供他人需要的信息1)抓住人心的秘诀2)提出有效的问题3)如何克服员工在变革中的“心不在焉”4)沟通打消员工的顾虑5)有效提供他人需要信息的三大方法6)实践练习：继续，停止，开始3.激励坦率、直接的反馈1)在变革中坦率反馈的意义和好……
第一部分颠覆与被颠覆1、一场正在发生的革命（1）那些陨落的巨星（2）从底层开始的觉醒（3）什么是互联网思维2、颠覆：变革的原始心里起点（1）没有成功的企业，只有时代的企业（2）创新，凡是墙都是门3、战略转型（1）大转折时代，要完全融入互联网（2）传统企业需要战略转型第二部分互联网思维推动传统企业转型1、传统企业互联网化，是商业浪潮的主旋律（1）传统企业的“互联网焦虑症”（2）互联网思维，传统企业制胜的关键要素（3）互联网思维是最根本的商业思维2、沉睡已久的理想，让商业回归人性（1）“丰饶”唤醒消费者主权（2）互动让商业变得更加高效（3）连接的惊人力量3、传统企业的互联网转型，是一项系统工程（1）传统企业转型，应规避的误区（2）传统企业互联网转型三部曲（3）互联网转型，要求重塑企业价值链第三部……
第一单元中小企业人才招聘的基础知识1.中小企业招聘效果不佳的原因分析?2.人才招聘的标准是什么?3.什么是岗位胜任力模型?4.讨论：建立岗位胜任素质模型的方法和技术5.岗位胜任力模型的构建与应用?6.如何判断谁是最合适的人才?7.何谓人才评鉴中心技术?8.人才评鉴中心技术应用实例第二单元人才评鉴中心的核心技术一：人才(心理)测评1.人才选聘中如何应用人才(心理)测评?2.心理测评的信度、效度与常模3.如何实施心理测评?案例：测评团队的胜任特征4.影响测评效度的因素分析5.常用人才测评工具介绍测评体验：MBTI性格测评、16PF、职业兴趣、职业锚等6.如何专业地解读心理测评报告二：无领导小组讨论1.无领导小组讨论的概念及特点2.如何实施无领导小组讨论?3.如何把握测评维度和观察要点?4.决定无……
一、胜任素质模型的引入讨论：你们企业如何选择项目经理或销售代表？绩效好的员工和一般的员工有何区别？3．企业的核心竞争力和素质模型4．员工素质对业绩影响的调查研究案例：5．员工素质模型和企业人力资源管理体系二、什么是岗位素质模型1．岗位素质模型的定义2．冰山理论-素质包含的内容3．不同种类的岗位素质模型4．职位类别岗位素质模型案例：某著名公司岗位素质模型三、建立岗位素质模型的方法1．标杆比较法/问卷法/专家意见法/行为事件访谈法2．角色扮演：行为事件访谈3．访谈数据的分析和练习4．结构化面谈-FBEI5.人才（心理）测评方法6.建立岗位素质模型的流程7．如何创建胜任素质模型库四、岗位素质模型在企业管理中的作用1．案例：岗位素质模型和员工职业生涯规划2．案例：岗位素质模型和招聘选拔体系3．案例：……
市场竞争的不断加剧，企业成长的外部环境越来越恶劣，同质化的产品竞争越来越严重，而外部的环境，我们又无法改变，企业能改变的就是努力提升本企业的产品质量，加大营销力度，为消费者提供高品质的服务。而这一切，是否能够落实到位，全依赖于‘人’去落地执行，因此，企业培养、用好、留住‘实战型人才’就成为了企业与企业之间抢占的第一桶金。
为什么企业经营了多年，仍然没有大的发展？ 为什么企业最累的哪个人，永远是老板（领导）？ 为什么我一天什么都没有干，仍然感觉到心力疲惫？ 为什么跟我一起打天下的‘功臣’，最终离我而去？ 为什么企业制定的制度，最后却变成一张‘废纸’？ 为什么员工总不在状态，把工作当成一个赚钱的工具？
6月6日，就在全国千万学子即将面临高考的时候，我们的企业家们也纷纷从全国各地进京赶考。他们或步入发展的瓶颈期面临转型升级的困境，或在价格战中丢盔弃甲损失惨重，或淹没在互联网的大潮中不知何去何从。带着各自的困惑与难题，20多位企业家通过为期三天的集体学习、分组讨论、专家辅导等环节，逐渐打开思路，找回自我，重新打通企业的任督二脉。一、掌握二八定律，理顺企业脉络。二八定律最先用来揭示社会领域中穷人越来越穷、富人越来越富的怪圈，即80%的社会财富往往掌握在20%的人手中。这种不平衡也体现在企业管理中，因此超一老师指出：“在同质化竞争日趋激烈的今天，企业要敢于做减法，学会聚焦才能活得更长久。”运用好二八定律是我们理顺脉络的关键。在客户定位中，我们要学会客户分类，弄清哪些是A类客户即贡献企业收入最多的顾……
