对于企业而言，未来的发展存在着很大的不确定性，宏观环境、行业、技术的发展，市场格局随时都在发生变化，企业要如何应对未来变化莫测的市场挑战？ “以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以明得失”，我们希望通过对业界标杆企业发展历程的回顾，特别是管理体系的变化，来从侧面了解一个草根公司成长为世界500强、行业标杆的内因是什么？如何通过流程型组织的构建，来支撑“以客户为中心”的企业核心理念在业务中落地。如何在借鉴业界领先实践的基础上，结合企业实际情况，完成了流程架构的整体设计与持续优化，从而保证了流程体系在结构上处于领先水平。 我们需要用确定的管理规则来应对不确定的市场变化，流程化组织建设的目标：价值创造流程简洁高效、组织与流程匹配运作高效、管理体系集成高效、运营管理卓越、持续改进的质量文化与契约交……
“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”《孙子兵法》开宗明义这么写道。 每笔生意像是一场与竞争对手的战斗，决定着企业的生死存亡。 如何能够先于对手发现商机，赢在起跑线？企业在大多数的时候如同游击队，销售人员各自分一块地盘，找到目标客户，发现销售线索， “拎起刀枪出击”，没有一套整体的打法，也难以形成团队协助。随着企业发展壮大，游击队必须转变成更加强大的正规军。 天地有大美，于简单处得；人生有大疲惫，在复杂处藏。流程管理复杂了，企业不仅容易疲惫，更容易遭殃。但越复杂的事情，越可以用简单的方法去化解。若将化繁为简的工作方法应用于流程管理，让各个环节轻解罗裳，变得简单朴实，那么就会起到庖丁解牛的效果，任务完成时间大大减少，失误率也会空前降低。 目前中国企业线索管理困局： 1.企……
《孙子·谋攻篇》：“知己知彼，百战百胜”，“竞争情报”列在人才、资金、技术之后，是决定企业生存、发展的第四种因素。 华为征战市场的27年间，除了紧紧聚焦在“以客户为中心，以奋斗者为本”的核心价值观以外，完备的竞争情报管理体系，无数默默工作的无名英雄，为华为的攻城略地提供了强大的支撑。在华为，让听得见炮声的地方来呼唤炮火，而众多的竞情人员，为炮火提供了精确的打击方向。在华为他们也属于神秘的部门，我们戏称为“有关部门”，我们期待可以用这门课，揭开他们神秘面纱的一角。 “它山之石可以攻玉”，竞争情报的价值，不仅仅在于可以打击对手，在残酷的市场竞争中存活，同时也是向业界领先实践学习的一个绝佳的途径，学习业界先进的组织架构、管理团队、市场运作方式、流程等，不关注竞争对手会打乱仗 目前中国企业竞争……
客户关系是生产力，华为在创业之初，被称为具有三流的产品，一流的市场，在华为征战市场的27年间，无论是国内还是海外，客户关系管理都为企业的发展提供了强大的支撑，也是企业发展的核心命脉！在此期间，经过总结与提炼，华为逐渐形成一套完成的客户关系管理体系与方法，并通过流程运营的方法，不断的优化与改进，成为华为快速发展的核心竞争力之一！ “华为的产品也许不是最好的，但这又怎么样。什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力”，华为从一个草根企业，用短短的30年时间成长为世界500强中的83位，成功逆袭，靠的是什么?强大的客户关系支撑功不可没，华为是世界上少数能把客户关系发展成公司战略控制点的企业之一，但是华为的客户关系究竟是什么，对于外界而言，始终蒙着一片神秘的面纱。 目前中国企业的客户关系……
销售是一个企业存在的基础，没有订单的企业，无论有多么高尚的情怀，多么宏大的愿景，都无法长久的生存。拥有一支能征惯战的销售强军是很多老板心中的梦想。一个无敌的销售铁军应该是什么样子的？如何提升我们的指挥艺术，即使弱势中也能夺取项目的成功？ 为了便于大家的理解，我们以春秋战国时期的一支铁军魏武卒为例，从兵员素质、战斗素养、军事装备、人员激励、指挥艺术等多个方面，来共同解读如何构建企业销售组织的现代强兵。对标业界标杆企业销售组织成长的三个阶段，目标驱动阶段、基础管理阶段、流程化组织阶段，来揭开销售组织运作的一种模式（铁三角运作）的神秘面纱。 “三人同心，其利断金”。何谓铁三角？并不能简单的理解为企业组织中的三种工作角色，而是一种面向客户的以项目为核心的作战单元，其目的是：发现机会，咬住机会，将……
面对全球金融危机的冲击，大量缺乏市场整体竞争力的中国企业倒闭在“订单与供应链交付”的路上了，另一些没有倒闭的企业，也步履维艰，在处理销售预测和供应链整体能力的平衡上，由于缺乏计划的管理核心地位，使得企业的生产、经营就如同无源之水，不知自己要做什么，要达到什么样的目标。 面对市场竞争，企业虽然上了ERP系统，但是没有解决好业务和ERP系统的匹配问题，导致信息化应用程度依然很低，不能达成企业间信息共享，造成这种局面：企业按照计划生产，突然得知某原料无法到货，而生产已经按计划排产了，其他物料也占用了，就会造成企业资源乃至行业资源、社会资源的浪费。 企业在成长阶段，一般把主要精力集中于开拓市场和执行销售，忽视对未来的经营进行计划，习惯于把压力传递给上游，而自身又不在销售预测和计划上下功夫，销售把……
进入二十一世纪以后，供应链管理逐渐成为中国企业运营管理的热门话题，物流组织和物流企业是最先觉醒的一个群体，因为随着互联网的普及和中国交通运输状况的改善，使得物流企业可以摆脱被动的局面，为客户提供更多的增值服务。 与物流企业不同，大部分的制造型企业认为自己的核心竞争力在于产品研发和市场，这种认识的形成是基于中国过去二十多年的企业发展经验，因此制造企业热衷于不断开发新产品和提高生产、销售的规模。但是在过去的几年里，经济全球化和信息化社会的效应逐渐显现，商品极大的丰富，新的商业模式不断涌现，为适应激烈的市场竞争，满足消费者在便宜、快速、容易等方面的要求，制造型企业也开始着手全面的提升供应链管理的能力。 目前是企业提高供应链管理水平的关键时刻，一个企业供应链的优劣，将决定该企业在市场竞争中的成败……
进入二十一世纪以后，在信息技术和全球经济一体化的影响下，中国企业正面临着日益激烈的竞争与挑战，特别是面对全球性的金融危机，企业的竞争环境越来越恶劣：市场需求动态变化不可控、成本居高不下、库存积压严重，越来越多缺乏竞争力的企业退出了市场。为了能够积极面对当前全球经济新形势，中国企业越来越需要以提升整个供应链竞争能力为核心的管理改进，通过供应链持续的流程能力、组织能力和岗位能力的持续提升来实现供应链的绩效改进。 但长期以来，中国企业的供应链绩效水平和内部竞争能力还比较弱，突出体现在： 缺失端到端的订单履行流程，无法对客户订单的履行实施有效监控； 在整个供应链上供应信息和需求信息闭塞，不可视； 内部供应链（计划、采购、制造、物流等）业务各自为政，缺乏有效统筹； 供应链资源闲置和浪费现象严……
没有坚强的执行力，再好的企业战略也是空谈！企业在当前及未来的经营挑战日益加剧，为了实现企业的经营目标，需要多个部门的联手协作。大多数的组织通过专业化的部门分工一方面提升了专业效率，但另一方面也在组织中树立了无形的“部门墙”，导致部门之间的横向沟通变得日益困难，执行力大打折扣。各部门彼此各自为战，只关注本部门局部利益，忽略了彼此配合以实现公司整体利益的最大化。 如何帮助企业打通无形的“部门墙”，让各自为战的各个部门能够彼此包容理解，建立有全局思维的执行力，从而实现企业的整体经营目标，这将是企业当前及未来经营成败的关键。
曾把前国足带到世界杯赛场的教练米卢说过“态度决定一切！”心态决定了一个人看待世界的视角，决定了一个人将采取什么样的行为面对工作和生活。面对同样的工作，积极心态的人看到的是机会，是希望，而消极心态的人看到的缺是风险，阻碍。在积极心态的驱动下，员工往往采取主动、迎难而上的行为。这对于职场新人来说，尤为重要。既影响着周围同事、领导对自己的看法，也决定了个人的职场发展。可以说，在职场里，员工的心态决定了员工的成就。 职业生涯规划是对个人职业乃至人生进行计划的过程，它可以让员工尽早的确立个人目标，识别自身特质，基于岗位胜任力要求，确定个人行动计划。有了良好的职业生涯规划，可以让员工少走不必要的弯路，提升工作效益，达到个人和组织的双赢结果。
在21世纪，持续的竞争优势将更多地出自新流程技术，而不仅仅是新产品技术。企业要不断自我创新以保持其差异化的流程竞争能力，就应该采用以流程优化(BPI)为基础的竞争策略。 根据研究资料，在进行流程改造前，流程中非增值活动的时间之和通常要占全流程时间的95%以上，也就是说，大量的资源和时间都被浪费了。客户需求的不断变化、市场竞争的加剧及企业信息化管理的需求都迫使企业进行流程的优化与重整，以期在速度、成本、质量和客户便利上获得持续的改善。实践证明，成功的BPI（流程优化）是ERP、CRM、SCM、PDM等信息化管理成功实施的重要前提和保障。 培养流程型组织文化，建立以客户价值为导向的流程意识，统一流程的沟通语言，建立企业流程建设长效与创新的行为习惯，为企业培养出一批能通过流程优化项目实践持续提……
华为的业绩在中国民营企业中开创了历史的先河，究其原因，除了具备强大的运营管理体系和平台外，在内部人才培养上也有其独到之处，训战结合、循环赋能、低重心培训、全员导师制、华为大学等等，成为华为人才培养体系的代名词。大家都好奇华为的员工为什么那么敬业？为什么成长速度惊人？华为的干部为什么都那么拼、都充满了狼性？这些特质都是企业家们和HR专业人员所期待的。本课程从组织战略高度到执行层面，系统介绍华为员工学习与发展体系的建设过程及人才培养方面的实践经验， 启发中小型民营企业人力资源总监、企业大学校长、培训经理等从组织战略和实现业务目标的角度，系统提升组织人才队伍的协同意识和作战技能。
华为的人力资源管理一直被业界津津乐道，大家都好奇华为的员工为什么那么敬业？为什么成长速度惊人？华为的干部为什么都那么拼、都充满了狼性？这些特质都是企业家们和HR专业人员所期待的。然而，我们今天所看到的也只是经过痛苦历练后的成果。回顾过往，今天很多企业人才培养面临的问题也是华为过去所经历的，比如业务部门领导不重视人才培养怎么办？干部个人英雄主义盛行、部门墙林立怎么办？如何提升新员工成长速度？如何培养一批核心的骨干及专家队伍？等等等等。这些问题，在华为多年的管理实践中，都得到了逐步的解决。本课程内容主要是聚焦华为的“员工队伍”、“专家队伍”、“干部队伍”三支队伍的人才培养和发展，提供一系列的理念和做法，值得快速发展中的民营企业借鉴学习。
华为的人力资源管理体系一直是国内中小企业研究的对象， 很多人都在学习华为的绩效管理、任职资格或薪酬体系。从专业角度讲，这些固然都很重要， 但鲜有人知，在华为内部， 他的干部管理是公司人力资源管理最核心的内容， 也最能体现华为的管理哲学及经营思想。正如彭剑锋所说：“华为最大的特点就是干部能上能下，下了还能上。国内大多数企业就不一样了，犯了错误下来以后就永远没有机会了。只因为华为下了还能上，所以下就更能被接受了，因为大家看到只要干好了，下次还有机会。很多人从副总裁到办公室主任，干的好了又回到总裁的位置上。”
第一模块：企业文化对于企业发展的价值什么是企业文化企业文化包含哪些要素企业文化对于企业发展的价值组织发展的5个逻辑层次案例研讨：优秀的企业和失败的企业第二模块：华为如何建设企业文化物质总会枯竭，文化生生不息华为核心的管理逻辑——BLM模型文化抓两个，领导力和价值观。企业文化要从小抓起华为的企业文化发展之路：土狼-千手观音-奋斗者干部团队，企业文化的践行者和传播者使命感，责任感和饥饿感批评和自我批评ST和AT，人的管理和事的管理教练式辅导和新干部转身文化如何成为华为的核心竞争力全球征战，所向披靡：华为优秀干部的战斗故事和普遍特质第三模块：企业实战研讨客户企业的愿景使命核心价值观核心价值观解析研讨1：如何深入建设企业文化研讨2：企业文化如何成为企业核心竞争力
现代企业，最关键的资源是人。 如何让你这个企业的团队的创造力远远大于其它企业，这是管理的核心？ 其中战略、企业文化、业务流程、激励体系等等都是为了使得这个由人组成的团队高效具备创造力。 1988年，华为只是深圳渔村的一个小公司，注册资金2.1万元，在深圳南山的一个农民房注册成立，创始人任正非也只是一个退伍军人，没有技术，没有资金，也没有任何企业管理经验。2016全球经济低迷的一年，华为依然在当年取得骄人的业绩。全年销售总额800亿美金，同比增长32%，。华为的目标是在2020年达到1500亿美金。 华为为何能在28年的时间成长为全球的通信巨头，令各大国际厂家畏惧和尊敬呢。
第一模块：企业战略1.什么是企业战略？2.企业为什么需要战略3.如何做企业战略规划4.案例研讨第二模块：BLM，从战略到执行1.差距分析2.市场洞察3.战略意图4.创新焦点5.业务设计6.关键任务7.执行组织8.人才9.文化和氛围10.领导力与价值观11.6S成功方程式第三模块：客户案例研讨——BLM落地7步法1.分析当前差距2.确定战略目标3.更新组织架构4.进行战略设计5.优化激励体系6.监控执行进展7.打造铁军文化
第一模块：创新与企业发展什么是创新？创新与企业发展之间的关系创新通常在哪几个部分展开企业如何构建创新氛围企业如何管理创新第二模块：如何进行产品创新产品规划流程创新在哪几个环节进行创新的工具和方法头脑风暴法用户探针法获得创新产品原型的方法如何快速验证新的想法需求管理和产品创新产品创新工作坊：企业实际案例研讨第三模块：创新型产品经理创新者的心理特点将头脑中的变成现实如何确定创新目标如何影响组织团队的作用创新者的内在动力卓越的产品经理是如何炼成的
银行人在营销活动中曾遭遇的各种挑战？ 各家银行都在搞，产品同质化、活动同样化，我们怎么能搞出新花样？ 每年都在搞、无非就是“办业务送礼品” 、“客户感恩答谢”、“客户产说会”客户早已视觉、听觉疲劳，对活动产生了免疫力，不为所动，怎么办？ 钱也花了，活也干了，搞活动氛围很热闹，但是只开花不结果，业绩却没有增长，问题出在哪里？ 看着别人搞的活动效果不错，我们也搞，但效果却天壤之别，结果成了东施效颦，到最后自己都弄不清楚应该怎么搞？
银行人员在服务营销过程中会遭遇哪些挑战？ 在与客户短暂接触的最初几分钟，因为一些细节，无法获得客户的信任 神秘人检查时，职业形象总是会遭遇挑战，导致网点扣分 客户服务时，礼仪标准不规范，服务态度有缺失，不经意间客户都跑到了别家银行办理业务 感觉服务和营销孤立存在，两者此消彼长，不知道如何进行服务与营销的融合，进行二者的转换
银行营销人员在销售保险事遇到各种挑战？ 客户来银行是办理业务的，不是来买保险的，如果买保险的话可以去保险公司，为何要来银行？ 好不容易说服客户买了保险，可是没几天，客户就来退保，怎么破？ 跟客户聊产品，总是就产品而讲产品，不知道如何跟客户打开保险话题 也不知道如何进行理念切入。 客户进行保险咨询时，提出一些问题不知如何回答，让客户感觉不专业。
课程的基本原则源于史蒂芬·柯维博士经久不衰的畅销商业管理书籍《高效能人士的七个习惯》。这个培训课程通过改变受训员工的工作态度和对人际关系的看法，而使全球数千万的组织发生变化。 本课程已经成为亚洲地区许多跨国企业和本地公司员工培训计划中必不可少的核心课程。作为全球最受欢迎的培训课程之一，它在世界各地都深获好评。我们的培训课程将使你的思考和行动方式发生变化，从而帮助你取得更大的成就。 课程解决了复杂的个人修养、人际关系、把握命运与追求成功之间的链接关系，使受训者完成了个人绩效发展的训练，帮助学员在自己的职业发展中有效的运用。
一、为何要谈内部控制他山之石—巴林银行、中航油等企业启示内部控制理论发展演变五阶段我国内部控制推进进程我国现行内部控制法规体系二、内部控制体系概述内部控制及其常见类型内部控制原则、目标与作用内部控制要素解析及其在管理活动中表现三、内部控制在企业管理中应用内部控制体系设计五项原则内部控制体系设计四大依据内部控制体系设计四大步骤内部控制体系表现四种方式内部控制制度设计实务与案例分析四、内部控制的局限性探讨：企业拥有健全制度后损失仍步频发生内部控制体系固有的局限性
一、对内部控制相关理论的全面介绍 什么是真正的“内部”，什么是真正的“控制” 什么是COSO，COSO的内部控制整合框架包括哪些内容 企业发展的基石——内部控制的核心观念 内部控制的局限性-成本效益原则及其它 案例分析：蒙牛“黄曲霉素”事件+伊利“汞超标” 二、控制环境 何为控制环境——内部控制的基础 如何建立良好的控制环境 案例分析：富士康“十二跳” 三、内部控制的实质——风险管理 风险地图 针对风险可采用哪些风险对策 风险管理-使企业获得竞争优势的法宝 危机管理的金科玉律 案例分析：世界五百强公司风险管理实例 四、内部控制活动&n……
一、财务会计的基本概念 财务会计起源以及财务会计在企业中的作用 使用者如何正确使用财务报表 品牌故事：什么是好公司？（IPHONE.H&M.Nike.3M）会计流程介绍 二、理解企业的三大报表 三大报表的解读 案例分析：小老板的经营之“道” 三大报表之间的逻辑关系 案例分析：巴菲特的投资理念 不同的经营决策和理念决定不同的财务报表结果 案例分析：ZARA的成功之道 企业上市对财务报表的要求 案例分析：新东方的财务报表研读 典型的上市公司操纵利润的手段 案例分析：重庆啤酒的天价股“落地” 三、财务报表的深入解析 从资产负债表解读……
伴随营销环境的巨变与市场竞争的加剧，中国市场逐渐度过成长期，迈进成熟期，行业将跨进“品牌”竞争年代，而深度品牌竞争的背后将不仅仅是营销战略、策略的较量，更将是一线销售人员操作落地的决战，优秀的销售精英、团队将成为市场竞争取胜的关键一环！ 一个成功企业的背后一定有一位高瞻远瞩、足智多谋的企业家，而区域品牌销售提升的背后一定有一批独当一面、执行力强的优秀销售精英！但中国更多行业快速增长与营销环境快速变化给企业带来新的冲击，传统粗放的、单点突破的销售操作面临新的转型，更多的销售人员需要在营销环境与市场竞争的变化中与时俱进、在企业的发展中走向优秀、卓越，他们不仅需要激情、理念，需要学会在市场锤炼中的自我成长成功，更需要适合现代市场实战的操作方法、工具，真正成为企业品牌销量落地的“中流砥柱”，！ ……
一、企业成本模式与竞争优势 对成本的重新思考 讨论：不同商业模式下的成本特点 小饭店和大集团如何平衡增长与控制成本的关系 企业如何选择最具竞争优势和适合自己的成本模式 二、理解成本的构成及与自身工作的关系 跳出狭义的成本控制，从更全面、新颖的角度管理成本 盈亏平衡点的分析，案例讨论–面包房的经营理念–香特莉的倒闭 常见的四种成本分类及对成本控制的意义 产品生产的料、工、费分析 制造成本、销售费用、管理费用、财务费用等分析 变动成本、固定成本分析的价值和案例实践 直接、间接成本分析的价值和案例实践 案例讨论：餐饮企业的管理法宝 三、选择有利于成本控制的成本……
一、财务会计的基本概念财务会计起源以及财务会计在企业中的作用使用者如何正确使用财务报表品牌故事：什么是好企业？（IPHNE.H&M.Nike.3M）会计流程介绍二、财务分析在银行信贷中的运用结合银行经营的特点一起分析了解信贷对银行的重要性信贷业务中的还款来源问题还款来源和财务报表的关系分析存货时应注意以下几点存货是否帐实相符存货的账面价值与实际市值关于存货的计价方法及流转速度经常被操纵的存货成本如何快速地看损益表毛利率分析净资产收益率和资产收益率三、理解企业的三大报表三大报表的解读案例分析：小老板的经营之“道”三大报表之间的逻辑关系案例分析：巴菲特的投资理念不同的经营决策和理念决定不同的财务报表结果案例分析：ZARA的成功之道企业上市对财务报表的要求案例分析：新东方的财务报表研读典型……
第一部分 财务环境：“智慧财务”及“财务共享中心”时代一、什么是“智慧财务”？为何会成为国家战略？1.智慧财务的含义2. 智慧财务为何成为国家战略？互联网影响重大的案例。3. 智慧财务有哪四大特征？案例分析。4. 智慧财务的价值观是什么？企业如何与时俱进，适者生存？二、智慧财务对财务环境的影响1．“智慧财务”对商业模式的影响?引入：财务共享模式的应用2. 智慧财务时代，传统企业如何转变盈利模式？3.如何寻找下一个“台风口”4.财务云如何改变传统财务？长虹公司案例分析。5．阿里巴巴与用友为何挽手云计算“淘宝”大会计？ 6.如何从总会计师、财务总监到CFO的内涵，分析财务环境的变化？第二部分 智慧财务背景下的财务分析一、财务分析的逻辑思路1. 财务分析的逻辑思路……
第一部分 企业重点业务与流程的两大关键点及案例分析一、关键点一：从内控与制度入手二、关键点二：从合同管理入手第二部分 企业与购买方或销售商间的税务风险管控方略一、不同销售方式的税务管理二、折扣折让的税务管理三、价外费用的税务管理四、混合销售的税务管理第三部分 企业与供应商之间的税务风险管控方略一、供应商选择的税务管理二、采购中不索取发票的税务管理三、采购中要求供应商多开发票的税务管理四、采购中票款不一致的税务风险管理五、委托代理采购的税务管理六、采购中虚开发票的情形与防范七、运费发票的涉税风险管理八、失控增值税专用发票的税务管理九、采购合同的税务管理 第四部分 债权人与债务人之间的税务风险管控方略一、债务重组的税务管理二、应收账款损失……
