本课程（轻咨询）专门针对传统行业公司操盘手及企业营销人员，就如何制订公司经营管理计划，提出了一系列的策略、方法；尤其难能可贵的是，盛斌子老师还提供了大量的原创一手工具，这些工具实战、实在、实用；这些工具是盛斌子老师长期担任著名大企业高管（欧普渠道总监、荣事达家居厨电总裁、美的空调分公司总经理）的总结以及最新一手咨询案例的总结； 通过本培训，可以系统全面的帮助公司掌握营销经营计划的主体，系统回答“市场机会在哪里？公司在哪里？企业去哪里？企业如何去？企业如何保障去？”
精准营销之市场开发市场如何细分如何用大数据寻找经销商？原创分析：如何将竞争对手的客户第一时间锁定？如何在市场开发会现场第一时间搞定全场客户，让他们成为我们的粉丝？如何将竞争对手的招商信息一网打尽？经销商的选择标准是什么－原创排名分析法如何通过“望闻问切”快速锁定客户？原创经典：什么是网络地图？如何将区域市场进行分级管理？案例分析：XX经销商是否合适？差别化利益什么是经销商内心强烈的渴望：挣大钱、挣长久的钱、挣放心的钱什么是产品维度？价值维度？实战案例：某业务员快速锁定经销商需求的123法则销售拜访的准备与计划实施销售计划制定的科学方法销售拜访前应做的准备客户拜访流程及注意事项成功的开场白与打开话题的技巧如何赢得客户的好感了解或挖掘客户需求的具体方法销售员必备的销售工具接触点准经销商选择望闻问……
行业高潮已退，营销回归原位经销商做强做大的四大瓶颈—从传统买卖向营销的转变的瓶颈－从亲人帮向团队化运营转型的瓶颈－从一般代理向自建赢利模式转变的瓶颈－从粗放式经营向系统化、精细化运营转变的瓶颈经销商做强做大的必由之路－从生意向事业的转型－经验管理向规范化管理转型－人情管理转向制度管理－决策的随意性向科学性转化二、经销商新常态下的资源整合与顶层模式创新1.众筹案例：成都某家具经销商的心路历程2.联盟案例：苏州某大经销商的大家居+体验馆的模式3.事业部案例：经销商的虚拟利润中心模式4.股份公司模式案例：常州某经销商厂商事业部模式5.四专代理模式6.合伙人制度7.工贸公司制度8.连锁加盟模式新零售营销模式创新社群营销模式引发大流量思考？（案例：网红凭什么火）思考：如何突破人流量和时间限制，让建材市……
行业高潮已退，营销回归原位经销商做强做大的四大瓶颈—从传统买卖向营销的转变的瓶颈－从亲人帮向团队化运营转型的瓶颈－从一般代理向自建赢利模式转变的瓶颈－从粗放式经营向系统化、精细化运营转变的瓶颈经销商做强做大的必由之路－从生意向事业的转型－经验管理向规范化管理转型－人情管理转向制度管理－决策的随意性向科学性转化－家族抱团向团队运作转型芳华依旧绚烂：经销商营销发展的三个方向1、传播互联网化案例：新零售的18种引流模式2、销售互联网化案例：互联网+的全网营销模型3、供应链互联网化案例：XX订制企业的C2B模式全案例案例：红领是怎么利用大数据说玩转C2C市场的4、传统家装互联网化是趋势案例：互联网平台与工具下的流量分配三、精准营销三大趋势1、精准营销案例：厦门孙总的社区O2O模式2、品牌往上走＆往下……
移动互联时代的新零售技术革命技术改变未来：这个时代到底发生了什么？案例：鱼是怎么死的？渠道碎片化、时间碎片化、信息碎片化实体店的分化模式SOLOMOPO深度体验场景应用个性服务私人定制人性永恒不变：最终用户痛点分析人性金字塔模型价格低(让渡价值)性价比高（价格透明）过程服务质量、工艺、细节、功能款式、设计、风格、审美家居形势判断1、新零售新模式创新渐入佳境案例：马云的“新零售”是个什么概念？终于有人讲清楚什么是新零售了2、大家居概念成风案例：X家具品牌是如何延伸入整体家居市场3、互联网+家居成新趋势案例：家居如何体现新零售+移动互联化？4、家居智能化成亮点5、DIY家居成为主流案例：上海一线联盟是如何打造“DIY体验馆”的？6、产业链横向整合成必然案例：家居一线品牌是何横向整合，与联盟互联网……
第一章先进营销理念第一节价值论与需求论第二节顾问式营销与精准营销第三节从4P到4R提前响应客户需求第四节顾问式营销第五节客户关系管理的重要性第二章CRM的基本作用第一节记录客户基本信息第二节记录销售过程和销售投入第三节成交记录汇总第四节投入产出比分析第五节进行销售预测第六节行业及区域市场分析第三章CRM的高级作用第一节客户价值分析第二节销售团队管理手段第三节找出规律，发现问题第四节即时干预，及时改进第五节防止销售把持客户第六节避免销售填写虚假信息第四章客户关系建立过程第一节筛选客户第二节接触客户，建立关系第三节强化关系第四节让客户产生偏好第五节与客户结盟第五章客户满意度维护第一节客户满意度调查手段第二节满意度从何而来第三节如何让客户感觉物超所值第四节怎样提高客户满意度、忠诚度第五节如何在客户……
执行力是当今企业家和管理者共同关心和研究的课题，执行力的强弱已成为一个企业成功与否的关键因素。执行力从哪里来？如何培养员工和组织的执行力？执行力的形成过程是怎么样的？作为优秀的管理者，必须掌握这些问题的答案。本课程在深入研究国际先进理论基础上，融汇国内企业实际管理经验，同时结合大量亲历案例，系统阐述和分析执行力的理论发展、形成原因、解决方案及提升技巧等内容，实战性强。敬请带着您的团队和管理中遇到的难题，步入培训现场，与中国著名实战派培训专家崔小屹先生现场对话！课程要点：第一章什么是执行力？第一节从苹果和柯达分析执行力第二节执行力的定义与由来第三节执行力研究的最新发展第四节执行力可以分解为“执行意愿”与“执行能力”第五节执行力，请从行为抓起第二章打造绝对执行的职业素质第一节我们为谁工作？第二节……
战略管理战略与愿景大环境分析政治环境与法律环境经济环境竞争环境人际环境SWOT分析战略制定的SMART原则战略决策与战略选择产业战略、技术战略、品牌战略财务战略，组织战略与人事战略企业战略与企业文化三军未动，人力先行年度目标计划目标管理战略与目标制定目标的原则保证企业的战略实施根据战略总目标分解下行能在年度和阶段性反映出效果的可以量化的员工能懂的可以实现的制定目标的原则找出最根本的问题所在自上而下和自下而上的讨论分析实际的执行能力，如何让员工认同目标戴着天鹅绒手套的铁手目标与绩效考核平衡计分卡原则考核多项指标，整体与个人，长期与短期，效益与文化，业务与人员发展如何平衡考察整体与个人的指标如何平衡考察长期与短期的指标如何平衡效益与文化如何平衡业务发展与人员成长执行、执行、执行什么是执行力什么是……
在不断创新的时代，成功不再是一个人的表现，而是要协同企业中人与人，人与事，人与性格，人与利益等之间的关系，才能适应现代企业发展的需求。 优秀团队像一艘航船，船的前进不是靠一个人的力量，船的方向则是每个人的方向，个人要生存和前进，首先要推动团队的前进。只有全体员工形成团队精神，有效消除团队协作中的盲点，才能打造出高效的团队。
谈判前准备，战略战术了解双方的利益所在谈判协议最佳替代方案是什么？谈判结果的最低限度是什么？双方愿意有多大的灵活性，确切地说就是双方愿意接收的折衷方案是什么。尽可能多的了解对方，人员组成，历史与现状分析讨价还价能力，其中“可替代”是讨价还价能力的重要体现确定谈判团队组合决策人联络人领队发言人专家好人与坏人，红脸与白脸设计谈判战略战术SMART原则SWOT分析设计探测气球授权开始谈判谈判礼节衣着是档次，更是意识守时是意识，更是能力克服紧张的方法介绍团队成员，确立己方的谈判力度专家和技术背景可以增加信服能力告诉对方什么问题应该和谁过招营造建设性的谈判气氛微笑，倾听，赞许，局部地认同展示诚意，建立信任告诉己方所作的准备和努力展示长期合作的远景释放探测气球，了解对方的意图与基调提出比你想要得到的更多……
薪酬是企业员工最为关注的核心问题，薪酬体系的完善与否对人才的选、用、育、留，乃至整体业绩都有直接的影响。 国内很多企业缺乏科学的薪酬体系管理，对内没有公平性，对外没有竞争力，成为规范人力资源管理的瓶颈。因此，建立一套规范、公平、竞争力强的薪酬体系，是国内企业迫切需要解决的难题。 本课程冯涛老师将结合多家咨询服务过的客户案例进行讲授，案例与演练结合，真实重现咨询过程。
中国经济从快速增长降为6.5%的中速增长，并且这一增长速度将成为此后中国经济长期的新常态。许多企业前几年得益于中国经济的高速增长和中国的人口红利，只要能抢占市场，就有不俗的盈利，但是现在却发现以前获得的市场，不仅不能给企业带来效益，有时候却反成了拖累，造成企业的严重亏损。 如何在新常态的经济环境下，帮助企业渡过难关，扭亏为盈，甚至快速成长，是所有企业家、管理者面临的首要问题。 冯涛老师将通过本课程将教会大家如何在新常态的经济环境下，设定企业新的战略目标，并把战略目标分解到每个部门和每个员工，让每个员工都成为企业战略目标的一个执行点，以实现企业战略目标的达成。 本课程冯涛老师将结合多家咨询服务过的客户案例进行讲授，案例与演练结合，真实重现咨询过程。
薪酬是企业员工最为关注的核心问题，薪酬体系是否完善对人才的选、用、育、留，乃至整体业绩都有直接影响。市场经济体制逐步规范，也对企业薪酬体系的完善提出了更高的要求。 国内很多企业缺乏科学的薪酬体系设计，对内没有公平性，对外没有竞争力，成为规范人力资源管理的瓶颈。因此，建立一套规范、公平、竞争力强的薪酬体系，是国内企业迫切需要解决的难题。 本课程是冯涛老师结合多家咨询服务的企业客户案例创作的版权课程，全程实战演练，真实重现咨询过程。
工资低了留不住人，高了企业承担不起——高低之间，如何取舍？ 奖金不发不能激励士气，发了却可能分裂团队——发与不发之间，如何安排？怎么发？ 待遇不公不能服众，太公却难以服人——公与不公之间，如何定夺？如何做到公平？ 员工工资差异不大，每年工资普调效果不佳——有限的工资，如何提高员工的积极性？ 新员工的工资比老员工高，导致老员工不满意——如何平衡新老员工之间的薪酬差异？ 绩效考核形同虚设，打分的时候分歧很大——如何把绩效做实？ 职能部门的绩效考核指标很难提取，提取了以后又很难量化——怎么让绩效指导企业的工作？ 只有科学合理的薪酬绩效管理体系才可以让企业吸引和留住人才，同时又能适当控制成本，从而让企业利润最大化！
本课程的核心逻辑： 绩效考核指标必须量化，无量化不考核 绩效考核不是简单的几个指标，绩效指标应该与战略紧密衔接 第一个3：绩效指标的三个层次，公司层面的绩效指标，部门层面的绩效指标，员工层面的绩效指标 第二个3：绩效合同的三部分内容，考核指标，指标权重，目标值 冯老师通过对100多家企业的研究数据表明，做过绩效管理的公司运营效率比没有绩效管理的公司的效率高30%，而绩效管理完善的公司的效率比绩效管理体系不完善公司的效率高50%，说明对于一个公司来说，如果绩效管理做的好，企业的运营效率将大幅度提高。 本课程是冯涛老师结合多家咨询服务的企业客户案例创作的版权课程，案例互动教学，真实重现咨询过程。
国企效率低下的主要原因是分配机制不合理，大锅饭现象严重，大锅饭带来最大的问题就是员工人浮于事，积极性低，企业竞争力差。 如果要提高员工积极性，在人力资源管理上必须从两方面解决： 1、体制上进行调整 2、机制上进行改善
邮政公司面临很大竞争压力，我们能否创造更多的业务模块优势，或通过全员工作效能、效率的提升摊薄成本，提高人均生产力？邮政公司除研究自己的主要竞争对手的优势模块，获取经验、寻找并缩小差距外，还需要进行自身的全面标杆突破。需要通过标杆管理来系统化梳理管理问题，明确出每一个工作环节的“标杆缺失”，整合、共享公司各种资源，使高效的管理模式、工作模式内部推广、功效扩大，激发人员潜能，全面挖掘实现长效降本增效的全部环节，以提升邮政公司的综合竞争力。 为什么选择标杆管理？“杆”是参照物，“标”是达到或超越参照物的标准，“标杆”是一个值得模仿的榜样，可以是人、模式、方法、流程、或是某一个具体标准。“标杆管理”就是通过模仿和创新来达到或超越标杆水平的方法和途径。国内已有数百家邮政公司应用泓冰标杆管理方法成为了……
第一部分、管理数据化的建设工具工业4.0概述1、两化融合与企业认识误区2、工业4.0实施条件3、“中国制造2025”对标“工业4.0”二、可量化才是可衡量的、可衡量才是可管理的1、标杆环——立标、对标、达标、创标2、卓越企业的共性：全面科学合理的量化标杆创建3、全面科学合理的参照物——标准化、系统化、数据化、模版化4、同业对标与业绩突破5、跨行业对标与改变企业经营布局三、立主脑——从文化角度分析“中国制造2025”的建设难题1、工业4.0的实现首先要追求“不让问题发生”2、换个角度看管理——关闭问题发生的电源3、德国人的“主脑”——为什么只有德国人才能想到建设工业4.04、工业4.0背后的哲学难题5、中国制造2025必须从文化层面对标工业4.0第二部分、工业4.0实施必须建立的标杆思维——任……
上午：第一部分：一切皆数据——对标管理促进管理质变一、可衡量才是可管理的——对标（标杆）管理与两化融合标杆环——立标、对标、达标、创标卓越企业的共性：全面科学合理的标杆创建增效更重于降本——标准化、系统化、数据化、模版化对标管理改变企业对工作的评价方式二、立主脑——从文化角度分析管理难题标杆管理追求不让问题发生换个角度看管理——关闭问题发生的电源德国人的“主脑”法家文化与数据化意识及手段第二部分：标杆思维（第二、三法）——任何工作都需要系统化分析标杆管理的责任层级法（标杆四法）——问题存在必有规律可循责任层级法——“批量化解决问题的能力”形成，抓住问题的规律系统分析，将问题一次性、批量化解决标杆管理的最有效的方法：企业对标管理课题立项与“责任层级法”的价值规律——打造“标杆企业”的基本方法论……
标杆管理是一种管理哲学的方法论，企业如果掌握了这种管理思维，不但可以加速创新，还可以使战略有效落地。学习标杆管理法，企业将重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳精益实战方法，促进核心竞争力形成，使某一模块迅速成为行业第一，从而奔向卓越。 为什么选择标杆管理？“杆”是参照物，“标”是达到或超越参照物的标准，“标杆”是一个值得模仿的榜样，可以是人、模式、方法、流程、或是某一个具体标准。“标杆管理”就是通过模仿和创新来达到或超越标杆水平的方法和途径。 企业面临很大成本压力，我们能否创造更多的业务模块优势，或通过全员工作效能、效率的提升摊薄成本？企业除研究自己的主要竞争对手的优势模块，获取经验、寻找并缩小差距外，还需要进行自身的全面精益化的标杆突破。 本课程通过对包括台塑在内的标杆企业背后的成……
全球企业竞争进入数据化时代，近些年的“明星”企业无不是抢了市场先机而成功。但更多的企业更如繁星陨落、昙花一现，政府部门无从应对，众多企业更是失去了发展方向。几乎所有行业都进入了价格战，无论谁都失去了必胜的把握。如果通过管理中的大数据抢占竞争先机，形成决策数据化、管理智能化、“第一时间”正确决策，谁就引领了行业的发展，实现基业长青。 集团管理事务庞杂，在项目管控、风险防控、竞争情报、人员效能、成本控制等诸多领域都需要通过科学管控。集团及二级单位需要研究自己的主要竞争对手的优势模块，建立数据库，全面杜绝“人为”这种不确定因素。还需要进行自身管理的全面标杆化，使每个管理环节都成为降本增效管理的保障部分。需要通过标杆管理来整合各种资源，规避风险，使有效的管理模式内部推广化、扩大化，全面激发人员潜能……
全球企业竞争进入数据化时代，近些年的“明星”企业无不是抢了市场先机，但更多的企业如繁星陨落、昙花一现，众多企业更是失去了发展方向。几乎所有行业都进入了价格战，无论谁都失去了必胜的把握。但是谁通过数据应用抢占先机，形成智能化管理，“第一时间”正确决策，谁就引领了行业的发展，实现基业长青。 标杆管理服务于企业竞争及管理创新，更重要的是基准创建的方法更适用于数据信息的管理，如果企业应用“标杆四法”，就可以有效的建立应用数据的管理体系，应用信息化将基准数据整合后，则可直指管理的智能化实现。
企业为何管控成本居高不下，根本原因并非直接成本，更主要的原由在于不善管理“效率成本”，也源于管控思路、工具、管控标准的缺失。企业除研究自己的主要竞争对手的优势模块，获取经验降低成本外，还需要对企业内部的各层级瓶颈实施突破。需要通过标杆管理来整合、共享企业与下属部门各种资源，使有效的低成本高效益管理模式、信息共享，认识到管理是从人治向法治化过渡的必由之路，掌握管控到位的基本原则、相关方法（标杆四法）、及所有关键业务的流程优化、指标体系建设与绩效控制，提高成本效益可控度，为企业管理水平的全面提升服务。 纵观世界500强，他们都运用标杆（基准）管理作为日常管理工具，从而成为行业领先。美国国家质量奖得主则无一例外的将标杆管理融入到企业管理的方方面面。令国人引以自豪的“海尔”也是运用了标杆管理的部分……
集团公司为何管控不到位，根本原因源于职业经理人管控思路、工具、管控标准的缺失。集团公司除研究自己的主要竞争对手的优势模块，实施针对性的管控变革之外，还需要进行集团内部的标杆突破。企业必须强调过程管控到位、标准精细，追求从战略执行角度、财务控制、以至于任何业务管理中的精细化。 但是没有管理标准，何谈内部管控？全面到位的管控是一个立标、对标、达标、创标的过程，需要通过标杆管理来整合、共享集团与下属公司各种资源，使有效的管理模式、信息公开化，认识到管理是从人治向法治化过渡的必由之路，掌握管控到位的基本原则、相关方法，提高执行力度，职业经理人应利用和创建各种工作模板，整合、共享公司各种资源，使优秀和规范的管理模式内部推广化、扩大化，全面激发人员潜能，以全面的提升企业管理到位能力。 为什么选择标杆……
激烈竞争的环境中，是文化的弱势阻碍了企业的发展，使管理者又走进了更多的迷茫，也使员工陷入低落的士气之中。我们把企业中所有制度解决不了的问题归结于文化的弱势；任何管理背后的问题都是文化不力而引起的。我们应该：从管理深处的哲学来揭密——企业的文化战略决定企业的思维方式；从人的本性中揭密——文化管理的价值取向决定员工的职业性格、工作效率与作风； 从强势文化来解密——和谐的文化环境影响人的心态，更加影响到其是否长期保持极佳的状态；从文化力的研究和成功企业的案例来阐述——正确而鲜明的主题文化才是重塑企业战斗力的魔法。 通过本课程，让学员对企业文化有了正确的认识，了解企业文化的实战作用。通过文化环境建设，来管理全员工作作风，引导员工工作心态，由消极工作者转变为企业价值创造者。并使学员了解多种文化管理……
认识我们的企业文化——标杆管理与文化标杆文化与企业文化让文化标杆化——百年老店与国际卓越公司的文化坚守什么是文化标杆卓越企业背后的共性陈泓冰实操案例：“烤鸭问题”使文化标杆化，百年老店百倍产值发展案例组：目前所有的卓越企业都是通过对标而成功的文化意识指导我们如何看待和处理工作中问题真正的管理是不会让问题发生关闭问题背后的电源法家文化与管理实操思考我们的企业文化——文化挖掘和的落地标准系统化创建人治和法治、务虚与务实：什么样的文化是我们企业需要的？——剪刀思维与西点军校的（创新、拼搏、协助、敬业的有效结合）责任流程文化案例分析与研讨：处处体现文化——工作中的问题案例企业中的商鞅变法之责任层级法：文化与各部门工作中的问题系统化解决方式——何谓真正的创新、处处皆可创新——宪法作用：企业文化指导和约……
关于文化——合资企业管理共融面临的问题文化对人的价值观及行为方式的影响跨文化管理的表象与文化背景宗教教义背景与中西方企业的经营伦理文化背景不同造成的不同工作风格文化变革——文化冲突与共融文化变革的必要性与共识营造工作与生活的冲突不同背景文化冲突主要类型工作中的时间观与空间观层级距离与管理决策风格对不确定性的事务接受程度差异不同文化个体的处世方式与团队协作方式简单与复杂——向前看还是向后看标杆思维与管理发展进程化繁为简——发达国家、地区企业工作流程与工作标准文化的正方向引导——在文化冲突中的主要思维误区案例研讨：国际公司中的文化冲突与最佳问题处理方式理性与感性的商业文化取彼所长——文化细节与行为习惯变革文化休克的压力源及后果跨文化的最佳接受方式接受心态与跨文化团队融合入乡随俗与管理创新确定跨文……
第一部分：流程管理与标杆透析什么是流程改进工作中产生低效率的原因什么是流程管理、流程改进与再造流程不科学给我们带来的危害流程改进都关注哪些内容流程改进的基本方法从无序到有序、从有序到规范二、流程改进中导入标杆管理的带来的效果流程改进中的标杆环——立标、对标、达标、创标的不断循环流程改进与标杆管理的不可分性标杆管理与对管控到位的决定性作用成功的背后——卓越组织对流程标杆的关注项目对标管理的类型案例组：各类组织通过对标而取得的巨大收益通过对标管理来实现流程改进与降本增效三、标杆模仿与流程创新1、工作中如何寻找好的标杆来实施流程改进2、浅层次的模仿与深层次的模仿四、标杆突破1、流程改进中不同的战术带来的不同效果2、企业同业对标的巨大效果与局限性3、案例组：流程改进中跨行业对标的观念与作用4、全面实……
第一部分：跨领域思考——对标管理与管理本质对标管理的真正价值与范围标杆环——立标、对标、达标、创标标杆管理与对企业降本增效的决定性作用卓越企业的共性——精益化的全环节标杆没有科学的标准就没有先进的管理基准创建的关注点二、真正的创新——标杆管理类型与实施效果项目标杆管理的类型与降本增效典型的企业对标管理实践与产生的巨大效能最有效的拿来主义3、跨行业对标（跨领域对标）的观念与创新作用陈泓冰实操成果路径案例：最快速的创建核心竞争力，利润率大幅领先同行业从濒临破产到四年进入500强三、创新与挖掘“问题”本质1、最好的管理是不让问题发生2、如何关闭问题背后的电源3、法家的创新思想与从根本上杜绝问题第二部分：标杆思维中的协同与创新性企业问题解决的最佳路径一、协同创新实践路径二、案例分析互动：摸清工作中发……
军队是世界上最古老的组织之一，也是最有效率、最具执行力和最具奉献意识的组织，军事化管理经验，军队的管理经验对于任何需要提升的组织都受用，是企业竞争、制度建设、传承、员工忠诚等问题的学习源泉。企业发展，需要统领全局和卓越领导的帅才，将军者-----就是部队的灵魂 在军事战役学中，“协同”是最常见的术语，正如杰克·韦尔奇提出要打破组织和组织之间的壁垒一样，单一的部门、单一的管理工具在技术发展、竞争日益激烈的市场环境中越来越难发挥作用。协同力效应主要体现在人力、设备、资金、信息、知识、技能、关系等资源的共享、互补和协作，使之发挥更高的效能，从而企业将形成现代军事战役中要求达到的协同作战能力。 没有标杆思维就无法做到协同，“杆”是参照物，“标”是达到或超越参照物的标准，“标杆”是一个值得模仿的榜……
