你们公司有这些问题吗？ ●老员工能力强，但执行力不强，新员工执行力强，但能力不强； ●多数员工似乎执行力很强，但企业的组织执行力不强； ●大家都忙忙碌碌，各个部门叫人不够，但公司整体效率低下； ●横向跨团队沟通和协同执行困难重重，彼此互不认可； ●战略规划和战略目标的执行，不能按要求在基层一线得到贯彻落实。 ●公司的政策、愿景、文化要点和战略总是在各个层面没有有效落实； 面对以上问题，尤其是中国文化特色的企业，人治当家，组织执行力更是成问题，特别企业越大，组织执行力就越糟糕，很多大企业死于企业臃肿、四分五裂、各自为政所导致的协同执行不力，因此如何提升组织执行力是当前中国企业提升管理水平的关键。 为此我们对IBM、GE、微软、三星、松下、苹果、京瓷、亚马逊、思科、惠普、谷歌、丰……
以往说到人才发展往往想到的是让员工去上什么样的课程、获取什么样的知识。然而，现代企业在知识快速更迭以及复杂多变的市场及经济环境下，企业管理者逐渐发现人才发展工作往往是需要靠一定的管理手段以及一定的方法和技能方能走向成功，且有效的降低企业在人才发展工作中的投入成本、优化资源，从而帮助企业实现战略发展目标。然而在实际过程中，您是否会遇到如下难题： ●培训人力成本、资金成本、时间成本投入很大，但效果甚微； ●培训形式单一，说到培训就是上课，企业及员工满意度较低； ●培训章程很重要，如何让领导快速了解培训项目的整体情况？ ●有没有好的工具与技巧助力培训管理者管理项目，确保项目成果？ ●领导说要做好项目规划，究竟什么是项目规划，从哪里入手？ 本课程从培训项目立项、项目规划、项目执行、项目复……
有人说互联网是一种思维，也有人说互联网是一种技术或工具，彭剑锋教授则认为互联网是一个新时代！作为一个新时代，不管我们认不认识到、愿不愿意融入、抵触还是不抵触，我们的思维方式、生活方式、交往方式、工作方式都或多或少受到互联网的冲击和影响。企业人力资源管理者面对互联网时代人力资源如何进行思维创新，如何用互联网的技术和思维思考人力资源传统管理的迭代与创新？ ●人与社会，生态网，同一梦想凝聚，中国梦！ ●人与企业，关系网，同一使命召集，企业远景！ ●人和家庭，感情网，同一情感哺育，妈在家在！ ●人力资源管理体系网根本上是以人本和谐增值为核心！ 而互联网+hr，是在新常态下融通三网合一，用一种体验思维，打动情感,扛起责任，用一种认同和信任思维,激发使命，用一种社群运营思维,凝聚梦想! 互联……
绩效考核，为什么业务团队总是不理解，领导总也不支持。 绩效考核，想说爱你不容易! 人力资源经理称绩效考核为“心中永远的痛”! 业务主管称绩效考核为“每季度或每月的填表”! 员工称绩效考核是克扣工资奖金的工具”! 很多HR说：绩效考核就是查漏补缺；绩效考核就是论资排队；绩效考核就是“分粥”；绩效考核就是打分；更有人说绩效考核就是效益。 你觉得到底绩效考核什么呢？kpi目标又是什么？ 我们要说绩效考核是公司投资回报率最高的投资!因为你考核什么，将得到什么!它能让企业做精、做强、做大，让整个企业迈向卓越!问题就在于： 您的企业做的只是绩效考核，还是绩效管理？你的企业KPI考核目标又在何方呢？
“在成为领导前，你的成功同自己的成长有关；在成为领导以后，你的成功都同别人的成长有关”——杰克 韦尔奇 韦尔奇的这句话说明企业的经营和发展只有优秀的领导是不够的，还需要培养、建设优秀的、高绩效的团队力量才能成就企业的经营目标。 作为一名经理人，你是不是为做了多年的管理却无法带出一支令人满意的团队而苦恼？你是不是因缺乏带领高绩效团队所需的能力而力不从心？你在提高团队绩效方面用尽了心思为什么总达不到预期的效果？如何才能快速地把握团队并带领团队创造出佳绩？如何对团队成员进行激励以鼓励士气？如何化解团队运行障碍顺利开展工作？
敏捷目标管理全称是ObjectivesandKeyResults即目标与关键成果法（OKR），这是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，现在广泛应用于以敏捷目标管理为主各种企业。敏捷目标管理模式比较适合新兴发展的行业和企业在开拓新的工作和业务时候使用，是一套通用的科学先进的管理理念和管理工具。 本课程特点：“理念+方法+工具”，旨在帮助你了解敏捷目标管理，如何运用好目标管理来提升企业业绩，争取在日益竞争的环境中取得更好的发展。
联想集团创始人柳传志在谈及自己以及企业的成功经验时，曾这样说过“伟大者在于管理你自己”，“管理你自己”是每个职业人士必修的一门管理课程。 企业员工要想获得更好的待遇和晋升的机会，一定要学会 “管理好自己”，首先是学会管理好自己的角色定位与职业目标，其次是管理好自己的职业心态，最后是管理好自己的职业能力。 “工作即修行，职场即修道场。每一份工作都是一个自我修炼的“道场”，这是一种人生的境界和人生的高度。 对于企业而言，推行“自我管理”的文化，通过“管理自己”的方式“感召他人”是提高员工职业化水平的重要途径。
ABB公司名誉主席巴尼维克曾经讲过：企业的成功是“5%的战略95%的执行。”为什么企业既定的战略目标不能如愿变成现实？为什么领导层的设想和决策总是得不到贯彻？为什么无懈可击的方案和严谨的计划未能变成现实的业绩？为什么公司的制度得不到有效执行？为什么员工做事总是打折扣、总是找借口推辞？答案只有一个，那就是执行力不强。没有有效的执行力，再出色的战略目标也是美梦一场，再正确的决策、再严谨的方案计划都只是纸上谈兵。执行是硬道理！没有执行力，就没有竞争力！没有执行力，就没有成功力！ 今天的管理者，正承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合。一提到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。如何打造卓越的执行团队，成为每个管理者关注并期待具备的能力！《给我……
目标是企业管理运作系统的起点，又是管理活动的核心。管理者工作的推动，都应是紧紧围绕着目标而展开的，目标的达成与否，是衡量企业经营成效的标志。然而在现实中，很多企业虽然也都会制定一些目标与计划，可为什么到了最后，目标总是完成得不太理想呢？ 为什么年初很多雄心勃勃的计划最后只能惨淡收场呢？究其原因还是没有真正掌握目标与计划管理的核心关键，或者在目标管理的理念层面就没有建立正确的认知，或者在目标制定的源头就方向偏离，或者在目标分解的过程没有实现层层传递，亦或者在将目标转化为行动计划以及在计划执行的过程中出现了问题。目标不能停留在口号上，它是一个完整的系统，包含一系列工具、流程与方法，要将组织的目标层层向下分解到员工的具体工作目标，同时，要使得目标落地，必须将之转化为细致、完善的计划，并在计划执行……
管理层是企业发展的核心中坚力量，直接决定了企业绩效创造乃至企业的长远发展。现实中，很多管理者并没有经过专业的管理培训，直接由业务骨干提拔到管理岗位上来，他们通常依靠零散的经验和感觉，并没有真正的实战管理技能，从而难以真正发挥管理者的作用，不能带领下属落实公司战略，持续工作改善，创造工作绩效，推动企业不断发展。 本课程是专门针对管理者管理技能提升所设计的课程，每项内容都是针对最精华的管理实战来设计，省去很多不必要的理论。本课程给出一个企业经理人管理工作的全景图，帮助管理者由内而外提高自己的管理技能，将管理层打造成合格的管理者，为企业培养综合素质能力强的中层管理团队。
TWI（Training Within Industry），即为督导人员训练，或一线主管技能培训，其源于二战后，美国生产局重建日本经济，发现日本技术劳动力潜力极为雄厚，但缺乏有效的督导人员，故引进TWI训练，培训了大量的督导人员的能力，日本政府认识到此培训的重要性，为此组织企业成立日本产业训练协会，并由日本劳动省大力推广，对二战后日本经济得以迅速发展起到了极大的促进作用，现已是各个国家训练企业督导人员的必备教材。 TWI主要内容包括: 工作教导（JI）——使基层主管能够用有效的程序，清楚的教部属工作的方法，使部属很快的接受到正确、完整的技术或指令； 工作改善……
中国产品质量正处于一个产品升级的转型期，客户、消费者需求正逐步从品牌走向品质，从价格取舍迈向价值获得，这对企业产品质量提升是挑战，更是机遇。把握好时机，对产品进行精耕细作的管理，稳定产品质量、提升产品质量将是所有企业重中之重的工作，也是永恒的管理课题。 对于质量管理，每一个企业都在深度开展，从领导到员工的认知，从制度方案到工具方法的应用，无不是千方百计的想把质量管理，把质量提升，这不可置否。但依然还存在很多问题：为什么产品的质量一直不能稳定，时好时坏？——需要突破！为什么同一个质量问题，屡次出现？——需要彻底解决!为什么员工质量意识不强，执行总容易出错? —— 需要找到根源解决!为什么隐藏的质量问题，没有人及时反馈？—— 需要找到切入口！为什么一些简单的数据都容易出错？—— 需要有解决之道……
企业的竞争就是人才的竞争，人力资源管理在企业中的作用越来越重要。人力资源管理的核心意义就是利用好“人”这个资源，从选、育、用、留四个模块上，让“人”这个资源发挥最大化。但企业中常出现如下现象： 1. 在招聘面试过程中，对应聘人员的判断和岗位安排不甚准确，只有在试用期做鉴别； 2. 有些员工不热爱本职工作，工作不快乐，在本岗位上无法发挥其最大长处； 3. 企业对员工缺乏了解，对其个人职业发展，缺乏有效的指导和培育； 4. 企业对员工的激励，缺乏个性化，找不到最有效的激励点； 5. 团队成员间的沟通，千篇一律，缺少个性化，造成沟通协调上的障碍； 6. 团队成员之间缺乏相互接纳和欣赏，产生冲突，造成内耗； 没有完美的个人，只有完美的团队。企业的目标靠团队来实现。靠每个人在其合适的岗位……
企业的竞争就是人才的竞争，人力资源管理在企业中的作用越来越重要。人力资源管理的核心意义就是利用好“人”这个资源，从选、育、用、留四个模块上，让“人”这个资源发挥最大化。 但企业中常出现如下现象：在招聘面试过程中，对应聘人员的判断和岗位安排不甚准确，只有在试用期做鉴别；有些员工不热爱本职工作，工作不快乐，在本岗位上无法发挥其最大长处；企业对员工缺乏了解，对其个人职业发展，缺乏有效的指导和培育；企业对员工的激励，缺乏个性化，找不到最有效的激励点；团队成员间的沟通，千篇一律，缺少个性化，造成沟通协调上的障碍；团队成员之间缺乏相互接纳和欣赏，产生冲突，造成内耗。 没有完美的个人，只有完美的团队。企业的目标靠团队来实现。靠每个人在其合适的岗位上，充分发挥其所长，靠团队相互欣赏和支持，靠个性化的沟通……
为什么我们整天在忙碌却工作业绩不明显，工作没有成效？ 为什么我经常工作中不知道自己在忙什么？ 为什么我们在工作中经常不知道哪些事情该做，哪些事情不该做？ 为什么上级领导布置的工作任务、下达的指令我们不能很好的完成？ 为什么我们不能有效调动下属员工的积极性？ 为什么我们部门与部门之间经常会出现踢皮球、相互推卸责任的情况？ 企业必须从“任务型”到“目标型” 的转变，建立目标、计划、追踪、检查、奖惩的闭环式管理系统。 有效的管理必须抓住工作重点，考核依据明确，各司其职，上下级沟通顺畅、控制与协调有效，充分发挥员工的工作主动性，有利于员工能力提升，形成以工作导向的工作氛围。 目标管理是由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在……
作为管理者，提高整体效益是首要任务，而管理行为是由管理者在管理过程中承担的角色决定的，管理者和非管理者之间的基本区别在于所承担角色的特征、多样性和复杂性方面。但是，有很多的管理者每天都忙于处理日常事务，对自己的角色往往并不清楚。对企业、对上级、对同级、对下属，自己究竟应该承担什么角色，管理者往往没有准确的认知。作为管理者 1.需要做什么？ 2.职责的界限是什么？ 3.在企业内外，与其他人存在什么样的关系？ 4.为达成更加理想的绩效，需要发展什么技能？ 5.现在做的和应该做的是什么？ 6.应在什么范围内进行调整角色？
为什么从基层提拔上来的管理人员，角色转换不过来，很难胜任相应的管理岗位？ 为什么业务或技术骨干很难快速成为优秀的管理者？ 为什么老员工虽忠诚度高，对企业也了解，但成为管理者就显得力不从心？ 为什么中层管理人员目标计划铺排不好，部门管理出现混乱？ 为什么上、下级之间和部门之间在沟通协调上总出现问题，造成内耗？ 为什么中层管理人员自己很忙，下属却很闲，或者只会自己干，不会培育下属？ 为什么中层管理人员不能率先士卒，激励团队，带出一个有凝聚力战斗力的团队？ 各部门经理、主管从来都是企业的中坚力量，是企业目标的具体执行者，在企业中起着 承上启下的作用，尤其是当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中层 管理人员的管理能力，让他们成为企业的核心骨干，以带动整个团队的成长。而……
1、人生失败的原因分析，以及成功人士的方法？； 2、很多人空有远大的理想，希望在工作中出人头地，可是行动力弱，最终一事无成。 3、人生下来就抱怨没有生在富人家，学习没有碰到好老师，工作没有进到好的公 司，没有找到好的老板，公司的这样那样的不好？整天在抱怨和苦闷中工作和生活； 4、也有一些人工作不积极、不主动，每天在不紧张也不激动中度过，等下班、等吃饭、等休息，等工资、等过年，一不小心等到……？； 5、而也有一些人早早的悟出了人活着的目的，每天开心和幸福的工作，他们有明确的目标，良好的心态，持之以恒的努力，勇于创新，决不放弃，工作主动负责，任劳任怨，最终走向成功。 “每个人都愿意改变，但不愿意被别人改变。每个人都想把事情做好，但不想被别人管理着做好”。
执行力始终是企业管理关注焦点。一针见血地点出了企业当前潜藏的要命危机！ 为什么看似雄心勃勃的计划总是一败涂地? --执行力不足！ 为什么好的决策总是一而再、再而三地付之东流？--执行力不强！ 为什么企业刚刚做好、做大，贯彻出现问题？--执行力流失！ 为什么付出比计划多了10倍，结果却不到计划收益的1／10？ --执行力黑洞！ 为什么企业陷入怪圈：高层怨中层，中层怪员工，员工怨高层？ --执行力危机！ 解决中国企业执行力问题的本土化超白金培训课程——没有执行，所有目标都是一纸空文！
1.有了过错要么是上司的错，要么是手下的错，要么是别的部门错； 2.目标业绩提升慢，不敢提出更大的目标。 3.所有的原因都是别人的问题？和自己无关
1.每天从早上到下午只有一个字“忙”； 2.每天都在加班，没时间考虑自己一天该干什么？ 3.中层管理者早上该做什么？上午检查工作如何做？中午下班前该做什么？ 4.中层管理者下午该做什么？下午检查工作的重点？下班前该做什么？。
1、员工为什么会离开？哪怕是股东之一也会离开？ 2、员工为什么没有积极性？ 3、员工为什么没有执行力？ 4、员工为什么不服从？ 5、员工为什么会报怨？ 6、员工为什么不相信你？
1.问题都是经理人“造”出来的，昨天的决定形成今天的问题？ 2.有问题才需要经理人，经理人就是发现与解决问题的人 3.误区：管理越好，问题越少 4.企业的问题是每一个人的问题 5.做决策要靠能力，不是靠运气；决策能力可以经验累积，而非不传之秘！ 6.每当面对选择、决策，你是否总是犹豫、踌躇？ 7.那些经常做出正确选择的决策高手，依靠的可能不是天生好运气，而是过人的决策能力。
1、学了一大堆管理知识，却不知道有效地运用？ 2、身处领导位置，却不知领导必备的技能？ 3、拥有众多优秀的下属，却不知如何将这些优秀的人才组合成高效的团队? 4、摸着石头过河，其实河上早就搭好了桥？
1.中层管理者往往去做救火队员，只关注解决问题，没有关注预防问题的发生？ 2.每天忙不完的活，每天管不完的事，还有开不完的会； 3.上面简单的一句话，自己得先琢磨出具体操作思路，再带领下属拼命地忙。 4.哪些做对了？哪些做错了？哪些该改变一下方法？哪些需要注意？ 这一切，自己从来没有答案！！
1、交货期延误，小批量订单多； 2、客户投诉抱怨多，退货多； 3、产品质量不稳定，时好时坏； 4、员工工作速度慢，效率低； 5、现场的问题重复发生，杜绝不了； 6、现场脏乱差，不知从何下手； 7、人员流失率大，人员不好管理； 8、各部门沟通困难，各自为政； 9、流程和制度复杂，不好操作； 10、精细化管理是一种理念、一种文化，也是一种管理技术。它是源于发达国家（日本 20 世纪 50 年代）的一种企业管理理念，是在精益生产的基础上发展而来的，从生产管理发展到企业管理的方方面面。是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式； 11、JIT生产方式是精细化管理的重要组成部分，作为最为有效的生产方式已经受到全世界的广泛认同。丰田汽车作为JIT生产……
1、交货期达不到，急单多 ； 2、客户投诉抱怨多，退货多 ； 3、产品质量不稳定，时好时坏； 4、员工工作慢效率低； 5、现场的问题重复发生，杜绝不了 ； 6、现场脏乱差，不知从何下手。
1、企业压力大，发展战略规划不清晰；救火式管理，怎么办？ 2、目标合理性差，致使考核、评价、利益分配机制失去激励作用； 3、拍脑袋、凭感觉制定目标；有了目标也没有达成策略，落不了地？ 4、如何解决干多干少一个样、干好干坏一个样、干与不干一个样的问题？ 如何打造核心团队？如何使他们成为会算账的经营管理人才，为自己干？
1、当前主要培训市场的培训对象（MBA、EMBA、工商管理类的课程）都是中高层； 2、班组长的培训课程很少，但是班组长的职务大不大？班组长责任大不大？重要性大不大？？？ 3、这么重要的岗位不培训，完全是摸着石头过河，只凭个人经验管理，不用最先进的方法管理，公司危不危险？？？ 4、为什么有的企业能成为500强呢？最重要的一点是对班组长级的培训，从员工心态，管理沟通，OJT，员工的招、育、用、留，现场管理的五大要素，品质管理，降低成本，管理方法等全方位的培训
1.中层管理者往往去做救火队员，只关注解决问题，没有关注预防问题的发生？ 2.每天忙不完的活，每天管不完的事，还有开不完的会； 3.上面简单的一句话，自己得先琢磨出具体操作思路，再带领下属拼命地忙。 4.哪些做对了？哪些做错了？哪些该改变一下方法？哪些需要注意？ 这一切，自己从来没有答案！！
