管理者需要通过员工达成组织目标，员工的成长关系到组织的生存与发展，为帮助员工成长企业开展了大量的培训，但有时效果并不明显。 1988年欧洲管理大师查尔斯·汉迪出版了《经理人制造》一书，在对欧美和日本等发达国家的管理者培养实践进行了调研之后，他认为尽管各国的做法差异很大，但是都倾向于“将工作实践与课堂学习结合起来”。同时，美国创新领导中心针对成功管理者的研究显示，他们的学习与成长绝大部分来自于课堂之外的工作中，这些研究证实了，培训必须与辅导相结合才能产生效果。辅导是管理者的重要职责。
你能做到轻松上台，精彩呈现吗？ 你能在短时间走上讲台，将知识、素质、学问、经历、体验、经验、心得与他人分享吗？ 这是对企业内训师的基本要求,如果你具备企业内训师的这些标准，你当然也同时可以： 是一名优秀的企业员工。 成为做一名合格的管理者。 因为优秀的表达素质，也是以上人员的必备条件！ 本课程旨在帮助那些已具有相当经验的培训师或企业人员如何在短时间内提高培训质量和效果，如何立体的表达和呈现，成为一名优秀的企业内训师……
经理人的核心任务是领导、激励下属、团队向明确的目标努力并有业绩，因此，除了具备影响力、激励下属的能力之外，一个优秀的经理人必须能够明确地了解本部门每一个岗位所必需的任职资格，清晰地把握每一个团队成员的工作能力及其优缺点，做到人事匹配、人尽其才，有效提升整个团队的工作效率，确保完成工作目标。现代企业管理的实践证明，人力资源管理能力是优秀经理人必备的素质。 我们将通过本课程，使学员非常明确地掌握非人力资源经理人力资源管理的最基本要素有哪些，而这些要素又是随目标、条件和环境变化的思维方式，学会将复杂问题简单化的方法。非人力资源经理由于工作侧重点的不同，不可能像人力资源经理那样把全部的精力都放在人力资源管理上，而是在管理实践中自觉地将人力资源管理纳入其中。本课程能够让参与者充分了解到一个经理人，不……
作为面试官的你，是否遇到过下面问题？ 1. 担任多年面试官，阅人无数，但问题总是那么多，如何有效提问并准确判断？ 2. 如何建立适应企业发展的招聘体系？ 3. 招聘流程长、审批流程复杂，如何合理简化以提高招聘效率？ 4. 互联网时代下，传统招聘渠道已经招不到合适的人，如何有效开源？ 5. 适应企业战略发展的人才规划，到底如何做？ 6. 人力预算、编制预算、成本控制中哪些核心点？ 7. 已经接受offer的候选人，竟要求提高薪酬或直接放弃offer，怎么办？
作为面试官的你，是否遇到过以下问题？ 1．“手拿简历，不知道如何问、问什么？” 2. 很完整和完美的简历，如何判断简历真实性？ 3. 候选人都是90后95后的小鲜肉，如何应对？ 4. 候选人的回答天衣无缝，说的那么好，实际工作中一定能做的好吗？ 5. 同一候选人，初试官和复试官的面试意见不一致，听谁的？ 如果你遇到过类似问题，那么请一定要来听这个课程，因为上述疑问在课堂中都可以找到解决方案。
作为面试官的你，是否遇到过下面问题？ 1. 担任多年面试官，阅人无数，但问题总是那么多，如何有效提问并准确判断？ 2. 校园招聘就要开始了，各岗位甄选标准和核心要点到底是什么？ 3. 学生们都是95后的小鲜肉，如何应对？ 4. 候选人的回答天衣无缝，说的那么好，实际工作中一定能做的好吗？ 5. 已经接受offer的同学，竟然拒签，怎么办？
作为一名经理人，你是不是为做了多年的管理却无法带出一支令人满意的团队而苦恼？你是不是因缺乏带领高绩效团队所需的能力而力不从心？你在提高团队绩效方面用尽了心思为什么总达不到预期的效果？如何才能快速地把握团队并带领团队创造出佳绩？如何对团队成员进行辅导以提高团队士气？如何化解团队运行障碍顺利开展工作？ 企业的经营和发展只有优秀的领导是不够的，还需要培养、建设优秀的、高绩效的团队力量，才能成就企业的经营目标。 管理者应该在工作中与员工“共同进退”，给员工提供更多工作中需要的信息和内容，通过一些技巧与方法使整体的威力大于个体简单相加之和。
任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正有效的绩效测评体系是企业的管理水平迈向一流的重要一步。 如何实施有效的绩效管理，如何摆脱绩效管理、绩效考核形式大于内容，制度大于实效的困境？中大型企业如何发挥绩效管理的系统化优势？中小企业如何富有实效地导入和应用绩效管理？这是当前摆在大多数企业管理者桌面上的现实问题和疑虑。绩效管理的核心到底在哪里？ 如何才能切实把握住绩效考核的“有效性”和“有用性”？本课程的设置，旨在解开企业绩效管理实践过程中常见的一些“纠结”和困惑，剥离出隐藏在复杂的制度和系统背后的核心问题和关键点，有助于学员精准地理解和把握绩效管理的核心思想和方法。 此课程主要针对大中型民营企业，……
管理大师彼得·德鲁克提出:“我们无法左右变革,我们只能走在变革的前面。”“变革是无法避免的事情。”这充分表明：环境是多变的,管理者必须不断地管理变革甚至引领变革，才能保证企业的生存和发展。20世纪70-80年代,美国最大的汽车制造企业——通用汽车公司和联合汽车工会由于固步自封,放弃变革,而日本汽车公司通过积极的变革管理,将日本汽车打入美国市场,短短的10年时间,日本汽车在美国轿车市场的占有率迅速上升到30%。 变革管理（Change Management）意即当组织成长迟缓，内部不良问题产生，无法因应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达到企业顺利转型。企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。变革的成功……
根据Kepner-Tregoe的研究，绝大多数的员工没有因为工作做得出色而受到认可，绝大多数的管理者也没有给予认可。仅有大约40％的北美销售说他们因为一项做得不错的工作而受到过认可，也有大约相同比例的人报告说他们从未由于出色的个人绩效而得到过认可。 设想如下情形。你竭尽全力尽早发货，或者让消费者感受到真正被放在了首位，或者找到一种消除产品中带来麻烦的小故障的办法，但是你从未得到过哪怕是一声“谢谢”。很明显，这样的事情时不时地在我们太多人一一或许是我们所有人身上发生着。难怪，仅有50％的管理者说他们对高绩效给予认可。很显然，绝大多数人想当然地认为将事情做得出色仅仅应该完成的是工作的一个组成部分。 激励是一种领导技巧，是提高员工士气、塑造团队的最有效的管理手段，优秀的管理者必定是一个优秀的激……
招聘时，直线经理是主角或配角时，如何选到适合的人才？下属怎么教也不会，如何培养？绩效考核是件头痛的事，到底怎么推行？想留的人留不住，不想留的人，走不了，怎么办？本课程讲师结合国企、民企、外企的亲身经历及在多家企业咨询、培训的实际，以问题为导向进行设计，旨在全面提升各直线经理的选、用、育、留技术，使各直线经理快速成为一名合格的非人力的人力资源经理。
每位管理者，都要懂得如何选人？选什么样的人不能任由管理者性格、个人喜好来评价，而应站在能有效服务于组织绩效的角度出发，建立更加科学的评价人才的技术。事实上很多有才能的候选人并没有选择到企业当中来，与管理者选人用人的习惯和偏好有关，主观性太强往往导致选人用人的失败。直线经理人这种选择忽视了管理者的本质要求，淡化了自己的职责与专业水准，待候选人服务一段周期后，我们突然发现，这绝不是我们想要的下属或Co-worker。 当我们正在逐渐发现候选人不在管理者期望的时候，我们开始种种是基于市场人才供给的缺乏，好苗子不多的诸多理由搪塞并推脱责任。所以，一名优秀的企业管理者，一定是一位严格选拔人才的考官！ 秉着以上管理思路与企业人才选拔需要，也一直期待自己关于更完整的《人才面试与选拔技巧》问世，而今终可……
苹果公司CEO库克说，“人、战略和执行，但最重要的还是人”。可见，人是企业的主体，人才是解决企业生存并发展的核心关键。在知识经济体下，人是知识的载体，并能使知识发挥效用。然而，国内仍有大部分企业管理者视人为生产要素，不重视人才；他们只关心生产与服务过程，缺乏对人性的判断而变得粗暴不堪，管理素质自然偏颇。 因此，非人课程亦是直线经理人管理素质提升的必修课。本课程主要以选才与用人为核心主线，具体主要是指招聘、绩效、培训和激励，即部门经理如何配合公司人才战略部署“选、用、育、留”工作，为组织上行发展提供持续的人才资源。
当今社会处在变革的时代，到处充满着激烈的竞争。物竞天择，适者生存。职业活动的竞争非常突出，要想在这场激烈的竞争中脱颖而出并保持立于不败之地，必须设计好自己的职业生涯规划。 对于现代企业的每一位员工来说，人人都期望事业成功，这是人的本性。然而，许多人陷入了迷茫和困惑：事业的成功，并非人人都能如愿，问题何在呢？如何做才能使事业获得成功呢？未来的道路该怎么走？伴随着茫然和困惑，他们往往不知道自己想要什么，更不知道该如何去做。 职场生涯犹如百米赛跑，起点上输一寸，就会在终点上输一丈，职业生涯又如何能成功呢？职业生涯规划为我们提供了一条走向成功的路径。 人人都想改变自己的命运，改善自己的环境，但是很少有人将这种改变的欲望具体化为一个个清晰明确的目标，并为之坚持不懈地奋斗。所以，很多人的欲望就仅……
作为一名企业员工,您十分希望能在产品演示说明时打动客户，向上级汇报时能引起重视和共鸣，内部交流时能驾轻就熟、条理清晰、生动有趣？ 作为一名企业管理者，您渴望轻松面对群体，有效的传达自己的信息与思想，增强个人的影响力？ 作为一名企业培训管理者，您需要了解何为精彩，明辨真伪，对外部职业培训师技能进行全面剖析？ 作为一名企业内训师，您期待轻松掌握培训师必备的现场演绎技巧和控场能力；能够比以往任何时候都更犀利、更准确的识别培训需求；能够快速完成课件开发；能够在最短时间内提高自己的培训质量，借助自己的培训技能获得职业生涯的高速成长？ 本课程将为您提供从理念到技能的全面训练，帮助您提高培训专业技巧，提升表达影响力和公众魅力，对学员进行科学、专业、先进的系统化训练。
一、eHR与DHR区别1、人力资源信息化的历程2、数字化人力资源转型的路径3、案例分享二、打造智慧HR，提升组织效能，助力业务发展1、组织、人才、文化的转型与创新2、三支柱的作用与升级3、大数据驱动机制4、移动化、平台化、智能化5、敏捷文化、用户体验的打造与持续运营6、案例分享
随着科学技术的发展，特别是互联网技术的进步，我们获取数据和传播数据的能力大大增强，各种数据信息的数量出现爆炸式增长。大数据时代的到来，给人力资源管理带来了翻天覆地的变化，如何将大数据应用到人力资源管理实务中来，利用大数据提高人力资源管理工作的效率和质量，帮助企业在竞争激烈的市场环境中取得竞争优势。
曾任Google、微软全球副总裁的李开复在中央电视台《对话》节目中，谈“什么样的人是人才”，曾说：“人品是第一位的”。组织在激烈的市场竞争中，除了考虑员工技能技术，越来越注重员工职业道德。正所谓：“有德无才者，愚人也；有才无德者，小人也。用人要求德才兼备，若不能双全，宁用愚人勿用小人。”
没有绩效，就没有管理! 绩效管理越来越被企业管理者重视最重视，同时由于人力资源管理实践在中国的发展尚未成熟，部分企业未能掌握好绩效管理的相关工具和方法，一些专业咨询机构又不能结合企业实际情况，造成一种困惑迷茫的状态，有很多企业想把绩效做好，但最终都以失败告终，这就企业管理者希望坚持做，又害怕失败，以致绩效管理谈虎色变。引导式绩效开创了绩效管理的新纪元，颠覆了传统绩效的观念和方法，从企业管理、人性源头出发，通过实践经验的总结，对不同企业设计不同的绩效管理系统和方案，帮助企业在变化中能够持续稳定提升绩效。
一、人力资源管理与企业战略的联系1、力资源管理人员的角色认知2、薪酬的传统理解与现代认知3、全面报酬体系的构架4、薪酬系统的构成与设计流程二、企业付薪哲学与付薪理念1、薪酬哲学的四个基本问题（why,what,how,who）2、薪酬各组成因素的实质3、关于付薪理念的讨论如何解决为职位价值付薪的问题职位说明书职位评估为业绩/绩效付薪（如何解决奖金分配问题）为能力付薪（如何解决薪酬发放中各岗位因人而异的问题）薪酬结构设计的框架三、内部公平性分析（由“将军的苦恼”引发的分配故事）1、关于职位价值的认知2、职位评估的三种应用3、位评估与薪酬体系全部工作排序法（whole job ranking）因素点值评估系统分析与评估结果应用(Point evaluation system)案例练习：用点值评估……
第一部分人力资源的发展趋势1、人力资源管理角色的转变2、部门经理在公司人力资源管理上的问题研讨3、人力资源那点事案例：人力资源管理是谁的事？第二部分企业人力资源工作的基础1、人事管理原理、原则2、人力资源管理的基础-职位分析如何做3、企业发展阶段的职位设计第三部分、非人力资源经理进行人力资源管理的方法及策略选才-求才,选才,任用及入离职管理直线经理的人才需求沟通直线经理的人才甄选与面试入职及试用期员工管理如何做到“笑着离开惠普”案例：新员工录用，谁说了算？育才-训练,发展。试用期员工部门训练的关键因素员工训练与职业发展整合外训资源，小成本及发并留住员工直线经理对员工的“培训”，为员工发展插上翅膀案例：培训，让高管成为班主任，让员工成为小学生。用才-薪资,福利管理，绩效管理【没有绩效就没有管理……
如何做一个优秀的培训师带着你的舌头和梦想上路你要具备哪些素质和技能形成自己的风格和个性训练你自己一、培训须知：对培训的基本认识及掌握1、培训的意义2、培训的3个要素3、培训的8个步骤4、成人学习的规律5、搞好企业培训的16条学习原理二、培训策划与管理1、如何进行培训策划2、培训体系的建立与企业文化建设3、培训需求调查技巧4、培训的组织实施要点5、培训评估表的设计6、整合培训师资及培训资源三、编写培训流程、培训教案和电子稿本1、细分培训目标2、安排培训流程3、制作教案及“情节串联板”4、使用“演讲提示卡”5、如何制作多媒体课件四、培训技巧1、破冰船与充能器的运用2、角色演练3、互动技巧4、感染的秘密5、设计并运用案例6、室外学习与拓展训练7、应对学员的技巧8、对讲师及课程的包装技巧9、加速学习……
第一部分非HR对招聘工作的正确认识1、重新看待人力资源：人人都是人力资源管理者2、招聘工作的常见三大困惑3、招聘成本知多少？4、人员招聘的八大核心理念4.1最好的不一定是最合适的4.2坚持用人所长4.3学历不代表能力,经历不是经验4.4强调企业文化的认同感4.5企业与应聘者之间的“互动营销”4.6宁缺勿滥，“请神容易送神难”4.7招聘工作的“两面”性4.8招聘工作只有开始,没有结束;第二部分如何实施完整的招聘流程1、招聘决策：如何进行工作分析与编写职位说明书---胜任力模型运用2、发布信息：选择招聘渠道，注重内部招聘3、招聘测试：简历筛选，有效的提问录用决策：新《劳动合同法》对招聘管理的影响5、检查评估：试用期管理第三部分结构化面试理论与实践技巧结构化面试的涵义，为什么要进行“结构化面试”2……
第一部分HR及管理人员对招聘工作的正确认识1、人才招聘是谁的事？2、招聘工作的常见三大困惑；3、人员招聘的八大核心理念；4、作为企业HR，招聘关键技能应该有哪些方面突破？第二部分工作分析与岗位胜任力模型建设1、工作分析的道与术；2、何为胜任力模型，如何搭建企业岗位胜任力模型；3、如何进行工作分析与运用胜任力模型了解你究竟需要什么样的人才；第三部分人才测评---准确寻找你需要的人才1、人才测评：招聘环节人才测评的主要方法介绍2、MBTI测评：MBTI在招聘过程中的实操3、人才测评的主要技术讨论；1、心理测验2、知识技能测验3、无领导小组讨论4、案例分析5、情景模拟(角色扮演)6、管理游戏7、行为事件访谈8、文件筐测试9、命题演讲内部竞聘的测评法则
绩效管理是企业老生常谈的话题，往往成了企业老板心中隐隐的痛。绩效考核是把双刃剑，运用得当，企业会所向披靡；运用不当，企业将“自废武功”！如何通过简单化绩效管理，使考核 “刀刀见肉”、“针针见血” ，既便于操作，又保证效果？本课程将为企业解开高绩效的密码，厘清绩效管理的因果关系，沙盘演练中手把手教会企业管理者如何进行绩效管理，促进绩效目标的达成。
人力资源管理是所有管理者的共同责任，是任何一位部门负责人日常工作的重要组成部分。直线经理人员必须有意识地去观察、记录、指导、支持以及合理评价下属人员的绩效改善和职业成长。在一个成熟的现代地产企业中，下属人员的培养成长、绩效好坏、工作满意度高低以及核心人才留任情况是决定经理人的人事升迁以及其他各种待遇的一个重要因素。作为非人力资源部门的经理人员，相当于人力资源产品的二级分销商，在企业核心人才的选、育、用、留及团队管理、员工激励方面发挥着不可替代的作用。人力资源管理技能是地产企业中高层管理者一项必备的通用技能，掌握该项技能，会让直线经理在团队管理方面游刃有余，同时也会解放人力资源部门的生产力，人资部门才有精力聚焦在更有价值的工作上，使人力资源工作更好地与战略对接，向经营渗透。
绩效管理是企业老生常谈的话题，往往成了企业老板心中隐隐的痛。绩效考核是把双刃剑，运用得当，企业会所向披靡；运用不当，企业将“自废武功”！如何通过简单化绩效管理，使考核 “刀刀见肉”、“针针见血” ，同时根据考核结果进行有效激励，既便于操作，又保证效果？本课程将为企业解开高绩效的密码，厘清绩效管理的因果关系，促进地产企业绩效目标的达成。
人力资源管理是所有管理者的共同责任，是任何一位部门负责人日常工作的重要组成部分。管理人员必须有意识地去观察、记录、指导、支持以及合理评价下属人员的绩效改善和职业成长。在一个成熟的现代地产企业中，下属人员的培养成长、绩效好坏、工作满意度高低以及核心人才留任情况是决定经理人的人事升迁以及其他各种待遇的一个重要因素。作为非人力资源部门的经理人员，相当于人力资源产品的二级分销商，在企业核心人才的选、育、用、留及团队管理、员工激励方面发挥着不可替代的作用。人力资源管理技能是地产企业中高层管理者一项必备的通用技能，掌握该项技能，会让管理者在团队管理方面游刃有余，同时也会解放人力资源部门的生产力，人资部门才有精力聚焦在更有价值的工作上，使人力资源工作更好地与战略对接，向经营渗透。
人是企业发展的最重要的、最难选择和管理的、对企业成功与否起决定性的第一要素，能否选、用到合适的人才是企业的核心竞争力之一。本课程可帮助企业人力资源管理人员和直接主管及其他参与面试的人员掌握高效的招聘、面试实战技巧，为企业请到合适、合用的相关人员。
企业中最难管的就是人，为什么人难招、难教、难留？你的员工到底要什么？怎样才能有效激励？怎样才能自动自发？这一切都源于员工有没有想明白自己的价值观、自己的职业规划等等；同时，管理者也没有站在平衡点上考虑公司与员工的共赢共生持续发展。员工职业规划课可以帮助员工找到自己的发展导航，怎么在公司中自动自发提升和发挥自己的价值，与公司相生共赢。
