我国的劳动法律法规体系自1995年《中华人民共和国劳动法》颁布实施后,十余年来均处在立法和实施的稳定区间,但随着2007年6月11日、6月19日、6月24日对《中华人民共和国劳动合同法》实施三稿审议期间,社会反响异常激烈,反对的声浪此起彼伏。时至今日,新法颁布又达十余年,后续还出台了一系列配套法律和法规,全国各地的劳动争议持续急剧递增,传统的人力资源管理模式正接受着法律法规全方位的挑战和考验! 绝大部分以企业的败诉案例应该让我们清醒地认识到,解除劳动合同是劳动关系管理中最复杂、最敏感、最脆弱的环节,稍有不慎即会激化劳资矛盾,引起劳动争议仲裁与诉讼。据不完全统计,企业在劳动争议仲裁与诉讼中胜诉率不足30%。究其原因,一方面是近年来劳动法律法规调整使企业难以全面把握政策另一方面,企业在劳动合同……
2008年以来,国家先后出台并实施了《劳动合同法》、《劳动争议调解仲裁法》、《劳动合同法实施条例》、《职工带薪年休假条例》、《最高法院劳动争议司法解释一、二、三、四》等法律法规全国各地的劳动争议持续急剧递增,传统的人力资源管理模式正接受着法律法规全方位的挑战和考验! 绝大部分以企业的败诉案例应该让我们清醒地认识到,广大用人单位必须尽快构建合法、合理、牢固且全面的劳动风险防控体系,企业管理层及HR专业部门应该积极应对以减少或杜绝劳动争议的发生及发生后败诉的概率!然而劳动争议风险隐藏在企业人力资源管理各个流程、环节之中,如果不能把劳动法律法规与人力资源管理全方位有机结合,那么所谓的劳动争议防范体系将是一纸空文。 以法律为基础,以实现企业战略目标和控制法律风险为目的,紧密结合企业劳动合同体系、……
知识经济时代,劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉。“人”作为企业最核心的资产,是企业核心竞争力的体现,人力资本增值也是企业效益的最终来源。对企业来讲,人力资源开发的战略与管理离不开系统化的企业培训体系。现代企业,方兴未艾的企业大学建设更加的系统化,机制化,社会化,互联网化,但是企业培训体系的基础是企业发展最基础的竞争力; 企业培训体系的建立必须以企业的经营战略和员工的职业发展为核心,立足于公司的运营、制度、资源三个层面,从培训讲师、培训学员、培训教材、培训环境四个方面规划,从而提高公司员工队伍的整体素质,适应公司发展对人才素质的需求,保障员工培训计划的有效实施,营造良好的“学习型组织”氛围,实现公司和员工共同发展。
销售经理首先必须明白,别人衡量你是否是一名合格的销售经理,主要是看你的销售业绩。业绩不好,自己再累再苦,也是只有苦劳,没有功劳。 研究发现:一般医药企业当中20%的优秀代表带来了80%的销售业绩贡献。对销售经理而言,如果把工作着眼点仅仅放在只提升前20%的销售代表的业绩,这样要想大幅提升区域整体的销售业绩通常不太现实。因此,在“指标年年涨,费用年年降”的情况下,如果能有效提升那80%的业绩不佳的员工的销售结果,才能最终实现区域业绩大幅攀升的可能!本课程将帮助销售经理熟练掌握针对不同类型下属医药代表的绩效管理技能,从而达成销售业绩大幅提升的目标!
激励与薪酬管理是让每一位管理者都经常头痛的一个问题,尤其在面对新生代员工时,常常无可奈何,头大如牛,于是如何通过合理的激励与薪酬体系设计,提升员工工作积极性,实现从要我工作到我要工作的转变,真正实现员工自主工作,就成为企业管理者急需解决的问题。 本课程针对企业的实际问题,结合新时期员工特点,将现代激励与薪酬设计工具与高效的员工管理相结合,使企业管理者能有效解决激发员工工作热情,从而高质量高标准完成企业业绩目标。
人力资源管理是让每一位管理者都经常头痛的一个问题,尤其是非人力部门的部门主管,在面对新生代员工时,常常无可奈何,头大如牛,于是如何提升人员管理效率,如何在人员的选、育、用及留中,利用人力资源管理工具最大程度的发挥员工的积极性、主动性及创造性,打造一支充满朝气与凝聚力的团队,成为企业管理者必须掌握的能力与素质。 本课程针对企业中高层的实际问题,结合新时期员工特点,将人力资源管理工具与高效的员工管理相结合,使企业管理者能有效解决员工管理问题,从而高质量高标准完成企业业绩目标。
绩效管理是企业业绩达成的重要保障,许多企业在年初制定了一系列的绩效目标,但在执行的过程中,往往会因为各种原因,造成管理不到位,致使目标无法达成。也有一些企业的绩效管理没有真正把握其核心,导致绩效管理流于形式,没有很好的发挥作用,于是如何提升绩效管理的实际应用效果,真正让绩效管理成为企业达成业务目标的重要方法,就成为企业管理者必须掌握的能力与素质。 本课程针对企业在绩效管理中存在的实际问题,结合绩效管理工具的使用方法与技巧,使企业管理者通过本课程学习能有效掌握绩效管理的执行方法,从在工作中能高质量高标准确保各项业务目标的达成。
人力资源管理是让每一位管理者都经常头痛的一个问题,尤其是非人力部门的部门主管,在面对新生代员工时,常常无可奈何,头大如牛,于是如何提升人员管理效率,如何在人员的选、育、用及留中,利用人力资源管理工具最大程度的发挥员工的积极性、主动性及创造性,打造一支充满朝气与凝聚力的团队,成为企业管理者必须掌握的能力与素质。 本课程针对企业的实际问题,结合新时期员工特点,将人力资源管理工具与高效的员工管理相结合,使企业管理者能有效解决员工管理问题,从而高质量高标准完成企业业绩目标。
我们常说:任何不以解决问题为导向的培训都是不道德的。要解决问题,首先要发现、澄清、确认、分析问题,其次才是通过培训解决有答案的问题。 外聘培训师很难在短时间内有效了解和掌握企业出现的问题。只有企业有经验的内部工作人员才能真正知道企业发生了什么问题,也只有内部具有专业能力的人,才能开发出解决企业问题,提升操作能力和绩效的课程。 然很多企业内部培训师在开发课程中,易集中于内容展示的精确性和全面性,忽略学员的学习体验,于是学员在被动无奈中就会有厌学逃学不学的行为,浪费了宝贵的时间和精力。 企业内部培训师如何开发和设计出符合企业、岗位和员工需求的课程?如何让学员在精力集中的情况下,在愉快的氛围中学习专业知识和技能,以达成培训目标?
我们常说:任何不以解决问题为导向的培训都是不道德的。要解决问题,首先要发现、澄清、确认、分析问题,其次才是通过培训解决有答案的问题。 外聘培训师很难在短时间内有效了解和掌握企业出现的问题。只有企业有经验的内部工作人员才能真正知道企业发生了什么问题,也只有内部具有专业能力的人,才能开发出解决企业问题,提升操作能力和绩效的课程。 然很多企业内部培训师在开发课程中,易集中于内容展示的精确性和全面性,忽略学员的学习体验,于是学员在被动无奈中就会有厌学逃学不学的行为,浪费了宝贵的时间和精力。 企业内部培训师如何开发和设计出符合企业、岗位和员工需求的课程?如何让学员在精力集中的情况下,在愉快的氛围中学习专业知识和技能,以达成培训目标?
互联网时代,常出现传统企业转型难,新兴企业变化快,战略的调整,组织架构的调整,工作内容的变化,同时外部又给员工提供各脱了组织都可以活得很好的平台与机会,这样让职场菜鸟们很容易出现眼高手低、不明确当下的职业发展阶段与任务、出现频繁地跳槽、无法专注当下的工作、随着时间的推进,而自身又无法在专业领域进行沉淀与积累这些现象。从而使企业出现新员工无法留住、老员工职业厌倦、优秀员工脱离组织,给管理者带来巨大的挑战。 《做成功的职业生涯管理者》课程通过明尼苏达工作发展理论与真实的工作场景相结合开发而成,帮助员工科学情绪明确当下职业发展阶段,学习适应组织的变化,主动积极提升能力,快速胜任与融入企业,提供员工的稳定性,帮助企业赢得优秀人才,输入新鲜的血液。
现在很多企业在员工管理与发展这个问题上都会显得很头疼:新毕业的大学生眼高手低,没资源不干活,工作挑肥捡瘦,玻璃心;老员工混日子,盯着钱干活,干的不开心就想跳槽,身在曹营心在汉;工作久了会产生职业倦怠感,抱怨公司抱怨领导抱怨同事,工作多年自己没有太大成长看不到自己的问题是因为公司没有培养没有空间。 本课程通过游戏的形式让员工体验整个人生“青葱岁月、燃情岁月、峥嵘岁月以及退休生活”这四个阶段,通过交易和无常两个环节的发生,让员工体味不同视角的职业发展感悟以及人生的思考,让员工明白职业转换也需要付出高昂的成本代价,让员工理解职场与人生的本质就是价值的交换,使员工能够不再盲目,提高职场认知,重新激发工作内驱力,积极主动全力投入。
TTT课程设计与开发培训班,满足内部培训师成长的需要。通过精简训练,让培训师了解课程设计与开发技巧 、授课技巧及课件的设计理念。掌握培训评估与辅助工具的运用,制定学员的行动指引,将课堂效果转化为行动和实际授课综合能力。
很多企业目前头疼一个问题现在的员工招不来,留不住。特别是当8590后新生代员工占据半壁人力江山的时候,员工的忠诚度低,稳定性差,更是让企业十分头疼,目前已经出现高流失率、高人力资源成本的双高现象。针对此问题员工的职业生涯规划这个话题越来越引起企业的重视,将员工的个人目标与企业的愿景文化紧紧相连,调动员工内在的原动力和潜力促进员工的职业发展,实现企业的远大愿景和战略目标,是企业必须要解决的问题。
我是谁?我应当是谁?谁是我?是我又该怎样面对我的人生?这是很多职业人士所困惑的问题。而对于企业,最不愿意看到的就是员工与企业的发展处于不同的轨道之上。如何认识自我并做好职业生涯规划,如何在特定企业背景下规划自我以做好自我管理,无论对职业人士个人,还是企业都有着同等重要的意义。那么,企业应该如何去进行员工的职业生涯开发与管理,使企业目标与个人目标渐趋一致,员工自我价值得到实现,企业获得长足的人力资本并实现目标。
研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一,高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题: 1.如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力? 2.研发体系是否应该有严格的考核制度,这样会不会挫伤研发人员的积极性? 3.研发的KPI指标体系如何进行分解,KPI指标如何进行量化和过程跟踪? 4.技术工作如何进行量化,不能量化的工作是否可以考核? 5.绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通? 6.研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点? 7.如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系? 8.在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用? 9.研发内部如何针对不同的职位进行分……
“绩效管理是建设一个伟大组织的全部秘密。” ——杰克·韦尔奇,"最受尊敬的CEO","全球第一CEO" 绩效管理是管理者最有效的管理手段。 ——彼得·德鲁克(Peter F·Drucker),现代管理学之父 然而,在相当多数企业中,“绩效管理”工作开展现状却不尽人意,原本用于促进企业发展、推动经营目标达成的“绩效管理”,非但没有发挥出应有的作用,反而成了“新问题”。员工绩效管理工作的改善与提升是各级管理者关心的话题,更是本课程将要化解的问题。
薪酬,企业关心,员工更关心。于企业:挣钱是本事,分钱更是本事!企业分钱,是为了挣到更多的钱。于员工:天下熙熙皆为利来,天下攘攘皆为利往。然而,在企业薪酬管理工作中,总是或多或少存在着这样或那样的难题: 如何提升薪酬的内部公平性? 如何解决薪酬的外部竞争性? 如何有效控制薪资成本? 如何使薪酬更好地服务企业经营与运营管理? 如何通过薪酬有效地调动员工的积极性? 如何高效而安全地开展调资工作? 如何解决新老员工“薪资水平倒挂”的问题? 如何化解“小富即安”的现象? …… 如何构建科学、公平的薪酬体系? 在人口红利逐渐消失、人力成本飙升的今天,如何有效解决上述问题与困惑,是企业管理者与HR非常关心的话题,也是本课程要化解的问题。
“如何使员工的绩效目标与企业经营目标充分链接?” “如何提取各个岗位的KPI(关键业绩指标)?” “BSC、KRA、KSF、OKR……到底是怎么回事?如何应用?” “怎样判断各项考核指标的轻重缓急,有效设定权重?” “如何考核职能类岗位?如何考核事务性工作?如何考核软性指标?……” …… “如何将企业战略转化为每一位员工的日常行动计划?” “如何设计出一份实效的《员工绩效考核表》?” 在培训课堂上,在提供顾问服务过程中,在实施咨询项目时,总能听到类似的声音。
多数企业人力资源管理工作貌似完善、规范,但实际却由于多种原因,成效往往欠佳,“责权利”界定模糊、新人招聘难、薪酬激励不见效、人力成本飙升、培训不落地、考核难推进、人才流失严重…… 伴随着社会、经济、技术、法律等外部因素的持续调整与变化,同时人力资源管理的各种新理念、新观点、新方法层出不穷,令广大HR管理者眼花缭乱。加之,多数企业人力资源部人数受限、资源投入不足,如何在新形势下,厘清头绪繁杂的日常工作,还能够找准重点、化解难点、扫除盲点,高质高效开展人力资源管理工作,为企业提供强大的人力资源保障,已成为众多企业迫在眉睫关注与需要解决的问题。
企业人力资源管理工作的品质不仅仅取决于人力资源部,同时也取决于用人部门。人才选用育留的主体是用人部门,每一位直线经理(用人部门经理)都必须成为一名合格的“人力资源(HR)经理”。
“绩效管理是建设一个伟大组织的全部秘密。” ——杰克·韦尔奇,GE前董事长、"全球第一CEO" 绩效管理是管理者最有效的管理手段。 ——彼得·德鲁克(Peter F·Drucker),现代管理学之父 然而在相当多数企业中,用于促进企业经营目标与员工绩效目标达成、推动企业发展与员工提升的“绩效管理”,非但没有发挥出应有的价值与作用,反而成了新“问题”。 如何有效开展绩效管理工作,发挥其促进企业发展与员工提升的根本作用,如何让绩效管理在企业落地、生根、开花、结硕果,推动企业、部门与员工绩效目标的有效达成,是企业各级管理者与HR关心的话题,更是本课程要化解的问题。
我们大多会为旅游作周密计划,却很少为漫漫职业生涯花心思作规划。殊不知,正确的职业生涯规划将会大大提高一个人的人生效率和幸福指数! 本课程会帮助学员明确职业发展的意义和方向,规划、发展自己的职业生涯;并且帮助管理人员,去辅导和支持员工的职业生涯规划与发展。通过专业的职业发展工具和真实案例的示范,学员可以现场练习,进而内省自己的价值观、工作喜好和技能特长,明确自己的职业需求,优化当前的工作职责,为所在公司创造更多的价值,并进一步提高在工作中的成就感和幸福度。 主讲人还以Intel为例,对世界五百强企业的员工职业规划与发展的理念、流程和方法做系统地破析。课程最后,主讲人会分享自己在Intel的16年职业发展经验,开阔学员自我提高和职业发展思路 《易经》智慧的应用也是本课程的另一大亮点!
俗话说:内事问百度,外事问Google。那么我们企业的事该问谁?当然是问自己人!对企业而言,自主课程开发的过程就是对工作经验的萃取过程和对自身知识的管理过程。然而,课程开发是一项复杂而艰巨的任务,高水平的课程开发人员是成功开发的前提。 新手讲师说:“我平时都是讲单位现成的课,自己就没开发过课程……” 资深讲师说:“讲过的课不少了,课程开发的活也干过,不过通常还是拼凑现有课件和素材。至于课程的逻辑和结构嘛,没有好好考虑过……” 《培训》杂志的调查报告显示,当前超过80%的企业表示缺乏专业的课程开发人才,由内部人员开发的培训课程还不到全部课程体系的20%。 可以说,课程设计得好,培训就成功了一半。分析学员,了解企业需求,设计课程结构和内容,如何开场,如何收尾,如何讲故事,如何煽情造势,又……
在企业中,内部讲师(内训师)是知识和经验的传播者、各项技能的训练者、员工积极心态的引领者。然而,为什么有的老师讲课精彩纷呈、魅力四射;而有的老师就hold不住场子?管得严点儿,课堂就死气沉沉;稍微互动,就乱作一团……为什么老师很投入,学员就是不投入?为什么老师自己很感动,学员还是不行动? 培训师又如何避免唱独角戏?如何让学员积极参与?怎样营造良好的现场气氛?怎样从容应对各种课堂挑战? 陈越老师凭借海外习得的促动型授课技术和10余年世界500强企业专业培训师实战经验,手把手教你如何运用有效的互动和控场技术去激发学员热情,构建“以学员为中心”的翻转课堂;如何借助互联网思维、促动技术实现学员主动参与和学习效果的突破。帮助传统的讲授型培训师快速转型为促动型培训师;帮助授课经验不多的新老师跨越讲授……
伴随着改革开放、经济结构调整以及全球化发展,一大批中国企业集团应运而生。由于集团企业的层级多、规模大,并且往往是跨地域、多元化发展,需要通过对下属业务单位的战略整合创造协同效应,发挥集团企业在规模、资源、市场、技术、人才和品牌等方面的优势,实现做大做强的目标。而现实的问题是我国大型企业集团一般是“大而不强,集而不团”,在运营过程中普遍存在效率低下,资源利用率不高,往往面临着“一管就死,一松就乱” 的两难境地,没有足够的影响力,没有自己的核心竞争力,必须尽快完成从“机会导向”到“战略导向”,从“资源整合”到“能力培养”,从“巧妙运作”到“系统管理”的转型升级。但是,我国集团企业的规模越来越大,所担负的社会责任也越来越重,已经承担不起试错成本。必须找到真正激发集团企业健康、持续发展的力量,中国集……
本课程案例丰富互动性强,使管理者在轻松愉快的气氛中掌握核心员工管理、人才选聘、绩效评估、薪酬激励等方面的知识,从而全方位的提升管理水平和团队的核心战斗力。 运用国际先进的人力资源管理理念,融合国内人力资源实际管理环境,度身定做的《非人力资源经理的人力资源沙盘实战模拟》,将为您营造真实的商务情景,让您尝试体验式学习的魅力,在参与中学习。了解最新人力资源管理知识和理念,挑战新型人力资源管理难题,提升人力资源管理实战经验。
2011年12月,作者本人写作、出版了《人才梯队建设和思八步法》(厦门大学出版社,58万字),在国内首次提出了人才梯队建设的八个步骤,并系统全面地提出了人才培养的三个阶段、五种方式、十四种方法。同时,《人才梯队建设卓越能力特训》培训课程获得了国家版权局登记,登记号:国作登字-2014-A-00140504。 2015年7月7 日,《人才培养实战技能》培训课程申请获得了国家版权局登记证书,登记号:国作登字-2015-A-00195158。在此基础上,作者根据20多年在中国建设银行、中国工商银行、中国银行、中国农业银行、招商银行、邮政储蓄银行、农村商业银行等大中型银行的授课实践经验,从2013年开始,经历4年时间,独立开发了适合外资银行、国有银行、民营银行培训内部讲师的培训课程,本课程对金融业……
2011年12月,作者本人写作、出版了《人才梯队建设和思八步法》(厦门大学出版社,58万字),在国内首次提出了人才梯队建设的八个步骤,并系统全面地提出了人才培养的三个阶段、五种方式、十四种方法。同时,《人才梯队建设卓越能力特训》培训课程获得了国家版权局登记,登记号:国作登字-2014-A-00140504。 2015年7月7 日,《人才培养实战技能》培训课程申请获得了国家版权局登记证书,登记号:国作登字-2015-A-00195158。在此基础上,作者根据10多年在国家电网、南方电网、中国大唐集团、华能电力、华电国际、中电投、长江三峡集团、葛洲坝集团等大中型电力企业的授课实践经验,从2014年开始,经历3年时间,独立开发了适合发电企业、供电企业、电力设备企业、电力施工与服务企业的培养内部讲……
第一讲:人力资源战略规划1.企业愿景梳理与确定;2.企业三年战略目标分析;3.企业愿景/战略目标实现的关键成功因素分析;4.关键成功因素分解至四个维度(财务、客户、内部流程、学习与成长);5.分析KSF,找出实现企业愿景与战略目标的核心要素,确定人才/人力资源战略定位与战略目标规划;6.提炼KSF方法与工具应用。练习:基于企业愿景与战略目标的KSF分析与提炼。成果1:《企业愿景/战略目标关键成功因素体系》成果2:《企业人才/人力资源战略定位与战略目标规划》第二讲:人力资源总体规划1.分析HR战略定位与战略目标,制定企业人力资源能力需求;2.分析HR战略定位与战略目标,制定企业人力资源人员需求;3.分析HR战略定位与战略目标,制定企业人力资源管理体系需求;4.HR能力需求、数量需求与体系需求与……