第一部分认知定位篇

一、人力资源是企业的第一资源。

案例：人力资源管理，大，到一个国家；小，至一个家庭。

案例：人力资源管理在企业经营与运营管理中的定位

二、构筑企业级人力资源管理的大平台。

案例&方法：直线经理（用人部门经理）必须成为合格的“人力资源经理”！

方法：人力资源管理中直线经理（用人部门经理）与HR经理的职责分工

第二部分技能提升篇

三、“选得准”人。

故事：育不出人、用不好人、留不住人，往往是因为没有选对人。

视频：狡猾的候选人

（一）人岗匹配

案例&方法：给候选人画个像。

——“明确人才需求，精准人才定义”是成功招聘的前提。

案例&方法：人岗匹配“三和法”——实现候选人与企业、团队、岗位的三层匹配。

案例：选人，要基于，但又要跳出《岗位说明书》。

——基于团队人才结构，全面审视候选人。

（二）高效面试

情景模拟：面试

1、面试准备环节

案例&方法：面试前准备些什么？

2、面试实施环节

案例&方法：面试官需要问哪些问题。

方法：结构化面试、半结构化面试与非结构化面试

案例&方法：如何精准设计面试问题。

案例&方法：基于BEI面试技术的“STAR”面试法

案例&方法：面试经典七问（4“问”+3“挖”）

案例&方法：多问开放式问题，少问、不问封闭式问题。

互动&方法：多问行为类问题，少问、不问理论性、引导性的问题。

案例&方法：面试“三术”——问（Ask）、闻（Listen）、观（Look）

3、面试结束环节

案例&方法：面试结束时需要同候选人沟通的问题

（三）人才录用决策

案例&方法：人才录用决策的误区

案例&方法：人才录用决策的方法

四、“育得出”人。

（一）重落地。

互动&工具：让培训效果在用人部门落地的“九宫格”

方法：用人部门经理是培训活动效果落地的第一责任人。

方法：上级在下属培训活动中的“五大角色”与作用发挥

（二）当教练。

方法：传递智慧，帮助成长，带出文化。

——“干中学、学中干”是最有效、最经济的培训方式。

案例&方法：“TRES”员工四步辅导法

案例&方法：如何辅导非成熟员工，帮助其快速成长。

案例&方法：辅导员工，让员工知其然，也要让员工知其所以然。

视频&方法：从管理者迈向教练。

案例&方法：如何防止成熟员工出现惰性，持续激发其潜能。

（三）做教官。

案例&方法：基于员工成长，完善职业通路，设置部门培训内容。

——某团队员工培训内容方案（含员工学习地图）

案例&方法：完善知识管理体系，消灭“重复问题重复出现、同样错误一犯再犯”现象。

——打造自成长、自发展的智慧型部门，让员工在我们的团队更容易成功。

五、“用得好”人。

（一）以事为先，赋能员工。

案例：用人，不是依据上级喜好，而是基于业务推动。

案例&方法：欲将人用好，需以事为先。

案例&方法：管不住下属，怎么办？

案例&方法：组织赋能

（二）以人为本，术中见道。

案例：眼中有事，还要有人。

故事：常胜将军——天下无不可用之人。

游戏&案例&方法：谨防无意识地“压制”下属。

案例&方法：讲求处理下属工作失误的方式，保护并持续激发员工的工作积极性。

案例&方法：深度理解“以人为本”、“人性化管理”真谛，莫让管理打折扣。

（三）管理是一种严肃的爱。

案例&方法：用兵狠，爱兵切——管理打折扣，上级将习以为常，下属会得寸进尺。

案例&方法：化解“上级对下属缺乏管理力度，只做老好人”的尴尬局面。

案例&方法：提升管理力度，员工会离职，怎么办？

案例&方法：完善员工绩效管理工作。

六、“激得活”人。

（一）击碎激励“负循环”，构建激励“正循环”。

案例&方法：资产员工与负债员工、良臣与忠臣

案例&工具：人才“四宫格”、“九宫格”

（二）团队成员激励的“四大法则”

案例&方法：团队成员激励的“四大法则”与具体应用

方法：利用“3K1E”准则，对部门核心骨干员工实施激励。

案例&方法：员工非物质激励（多案例、多方法）

（三）激励应因人而异。

方法：马斯洛需求层次理论

方法：识别出、把握住员工工作中的三项关键需求，提升激励实施效果。

七、“留得住”人。

（一）案例&方法：切勿“重招人，轻留人”。

（二）完善留人体系，提升留人成效。

工具：EPP人才保留模型

案例&方法：何时留人？留什么人？如何留人？确实留不住了，怎么办？

课程标签：人力资源、非人力资源