招聘成本持续上升，人员流失率不减，招聘工作压力倍增;面对五花八门的招聘渠道，面对海量的人才数据，面对70、80、90的文化差异，我们的招聘工作到底做的怎么样?新形势下的招聘工作又该如何有效突破?通过学习本课程您将全面认识招聘与掌握招聘工作的要点与系统方法。
企业内训师的培养及队伍建立，已然成为现代化企业，特别是学习型组织不可或缺的重要组成部分。它不仅是管理者、专业骨干成员等自我能力提升的一个重要途径；更是协助企业进行文化传承、专业能力复制的重要手段；同时，也是企业培训体系建设中必不可少的一环。 那么，我们在企业内训师的培育上，通常会遭遇到哪些挑战呢？ 企业内训师，怎样才能让自己的授课变得通俗易懂，又贴近学员的实际工作？ 企业内训师，如何才能发掘“客户”即学员们的真实需求？ 培训中的游戏、活动很有趣，但又该如何拿捏，使之恰到好处？ 内训师又应如何引导学员，在课后将课堂所学，真正运用于工作上？ …… 本课程将秉承“实践出真知”的原理，针对企业内训师在培训中必须具备的专业培训技巧进行现场强化训练，以协助其塑造出专业的内训师形象。
如果您是一位想让企业基业长青的领导人，那么： 请您抽出3分钟时间耐心读完以下内容，它将对您和您的企业的未来产生不可估量的积极影响…… 您的企业存在以下问题吗？ •为什么企业火爆地做了执行力的培训员工确还是缺乏执行力。 •为什么各个部门的绩效目标总是完不成？ •企业的绩效该如何入手？公司到底该做哪些调整才对？为什么很多企业的绩效越做越无效。 •为什么绩效是人力资源部门在操作，那么领导做什么？ 以上问题如何得以改善？ •绩效管理：是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最……
一、房地产人力资源管理1、人力资源管理发展阶段2、人力资源管理在房地产中的现状3、房地产人力资源管理特点案例实战：房地产HR与员工对比分析管理分享：人力资源管理和人才管理模型、组织级管理成熟度模型二、房地产非人力资源经理的人力资源管理1、非人力资源经理在工作中的角色定位与认知2、房地产非人力资源经理的人力资源管理三、房地产项目（总）经理胜任力模型1、项目（总）经理在房地产企业的战略地位2、房地产项目（总）经理胜任特征概念四、非人力资源经理的招聘技术与技巧1、房地产人才管理的现状分析2、房地产企业招聘与配置工作分析3、非人力资源经理的招聘与面试技术及技巧五、非人力资源经理的育人与用人技能1、房地产企业在培训与开发中的困惑分析2、非人力资源经理的育人与用人之道六、非人力资源经理绩效管理提升1、房……
现代企业管理越来越注重人才队伍的建设，优秀的人才培养和储备需要更加优秀的培训讲师做导航。让每一位企业管理者都成为一名卓越的培训师已经成为企业人才队伍建设中的定海神针。 TTT(Training The Trainer)课程堪称管理培训业内之经典课程，“独特的课程结构+体验式的培训方式+寓意深刻的鲜活案例”助您轻松获得超级公众演讲口才和内部讲师必备技能，从优秀走向卓越，由卓越升华辉煌！
第一模块开课破冰一、课前互动－－收身、收心、收神激情问候讲师介绍课前提问二、破冰示范－－做技巧示范你喜欢什么样的人中华民族能传承几千年的核心是什么收看短信的启示满分定律法救火报警电话三、破冰训练－－做技巧训练自我介绍训练开课破冰训练开课破冰演示第二模块课前准备一、内训讲师常识培训师常识企业内训讲师定义企业内训讲师选拔条件企业内训讲师四个层面的工作二、课程题目及内容确定给谁讲、讲什么课程逻辑闪光点课程内容及要求三、授课方式方法的确定讲师的三大基本功训练授课的八种方法授课的十二种技巧互动及员工开心元素第三模块撰写提纲一、撰写提纲前课程题目确定意识的三层次课程的三条线E字型结构二、撰写提纲课程时间分配课程大纲的排序以流程化为主撰写提纲的规范要求撰写提纲事例三、撰写提纲后自我检查试讲试教调整改进第四……
TTT课程共分两期：TTT一期为《培训师基础技能训练》，TTT二期为《培训风格的塑造与培训师魅力的展示》。由于课程需要大量现场练习、视频赏析、展示分享，故有如下要求： 1、建议课时：TTT一期为9H，TTT二期为14H 2、学员人数：建议控制在40人以内 3、课桌摆放：分组式 4、教具准备：除必要的设备外，每位学员需准备电脑一台(至少要保证每组一台)
绩效的意义： 错误：不在于工作与收入是否匹配、不在于怎样盯着过错作惩罚、不在于考核做得对与错； 正确：在于完善报酬分配是否合理、在于体现回馈付出的公平性、在于客观提醒工作要点。 目的：产生激励的效果。
一、明角色：培训师自我认知1、职业心法本色做人角色做事2、TTT核心理念首善——请注意乐从——有道理对接——我发现区分——是这样感召——来!分享——让我们一起3、有效训练有效训练方向：满足组织期待及学员需求培训效果评估：目标和工具培训三目的：传道授业解惑培训效果七分图4、培训师的职业角色课程设计者——编活动组织者——导内容表达者——演二、具能力：培训师能力进阶1、职业心法道可顿悟、事须渐修2、培训师课堂呈现能力表达力——通觉挑战力——反思创新力——整合变通力——角度洞察力——细节感召力——投入3、课堂训练核心三大要素—老师、学员和课堂三大意识—教化、感悟、场意识三大关键——悟、化、应4、能级成长合格培训师——能工用术器专业培训师——巧匠明法理职业培训师——明师悟道势5、培训师能力图谱三、善编……
第一部分部门主管常有的人事难题第一讲成为部门主管心态及形势变更1.引言2.由属下变成主管3.心态转变的心结4.懂得人力资源的好处第二讲部门主管如何与人事人员配合1.了解公司的人事规章2.遵照现行人事作业流程3.明白人力资源部门的功能4.公司对部门人力资源管理的要求5.确定人力资源部门可给予的资源第三讲部门主管的日常人力资源管理1.创造良好环境2.确实了解员工3.经常教导员工4.及时纠正员工5.公平合理分工6.保持双向沟通第二部分部门主管人力资源专业技能培育第四讲如何做好人力运用1.引言2.部门人力分析3.未来人力需求规划4.未来目标与人力规划的整合5.人力规划的阶段论6.人力规划常见问题的分析第五讲高效率人力资源的运用1.引言2.核心人力与非核心人力3.工作时段与生产时段人力运用4.弹性人力……
一、问题的提出与明确l人力资源与物质资源的本质性差异l人力资源管理所面对的核心问题l中国企业人力资源管理的基本困惑二、对人力资源管理的系统认识和理解l人力资源管理与企业战略的基本关系l企业管理者和人力资源部在人力资源管理中的关系和定位l人力资源的核心模块及其内在关系三、人才甄选l人才招聘高效行为面试技能——STAR方法面试问题技巧——由行为看素质案例：提高招聘成功率l人才选拔经典案例：麦克利兰的四象限原则GE、P&G等企业人才选拔的六种方法四、人才指导与培养l员工授权与任务分配案例：管理中的杠杆原理问题讨论：解决授权的顾虑案例：任务分配的分类处理l教练技术案例分析：刘经理带队伍——教练式经理的二大忧虑问题讨论：老师带学生与师傅带徒弟总结分析：教练式经理的六个要点l员工问题分析与解决案……
一、绩效管理知易行难（1小时）l绩效管理为何总是流于形式？l研发人员绩效管理的三大特点l绩效管理与绩效考核的根本差异案例1：华为绩效管理发展的三个基本阶段案例2：华为四位一体的研发人员绩效管理l研发体系绩效管理取得成功的四个关键因素二、研发体系的绩效目标设计（3小时）l研发部门的目标体系设计案例讨论：究竟哪些目标可以客观衡量产品研发的业绩？案例讨论：如何衡量预研部门的绩效？案例1：研发部门目标衡量的三大维度案例2：研发部门绩效指标库参考实例l研发项目型组织绩效目标的设定l矩阵型研发团队绩效目标的设定案例：华为矩阵团队的目标设计l部门目标——团队目标——个人目标案例：目标分解的三个主要方法案例讨论：3-5个典型研发岗位的绩效目标设计l衡量标准与权重的确定案例1：量化目标的衡量案例2：非量化目标……
一、企业持续成长的关键因素（30分钟）l变革时代企业发展的战略选择l企业进入高速成长期所面临的核心问题案例:华为的突破1、从“人治”到“规则治”的变革——打造流程型的组织与职业化的团队2、企业文化的继承与发展l企业究竟如何持续成长——任正非的思路和解决方案二、艰难的组织变革之舞（1小时）l持续的变革——“土狼”向“狮子”的演化历程案例：华为管理变革的系统模型l组织变革的基本策略——“系统思考、重点突破、持续改善”案例：华为与世界级的差距与任正非的变革策略l如何实现组织变革——组织变革成功的四大要素案例：“变革最大的动力是人，最大的阻力也是人”——任正非案例：华为从IBM学到的保障变革成功的八大举措三、以人才发展推动组织变革（3小时）l管理者领导力提升——变革成功的首要因素案例：IBM的领导力……
一、绩效面谈在绩效管理中的关键作用（1小时）开场故事：二位经济学家的困惑l绩效面谈的二大核心任务数据统计：中国企业绩效管理数据统计企业调查：绩效面谈对绩效改进的促进作用l绩效面谈与员工职业发展案例：HP、IBM、华为等国内外企业绩效面谈与职业发展的结合二、绩效面谈中的角色定位和程序（1.5小时）l绩效面谈中管理者的角色l绩效面谈中下属的定位l绩效面谈的程序和四个关键环节案例：华为绩效面谈的基本步骤三、绩效面谈和辅导的技能（3.5小时）l面谈之前的准备活动案例：面谈中需要重点关注的三类人l良好的开始是成功的一半l面谈中倾听的技巧案例：面对面沟通因素的重要性排序l面谈中询问的技巧l绩效评价的技巧问题：先谈优点还是先谈缺点？l如何给出合理的反馈和建议案例：四种典型下属的绩效改进方案设计l面谈中僵局……
一、搭班子、带队伍l凝聚人才、创造业绩管理经典：核心员工生命周期管理案例：人才管理与公司业绩的直接关系二、核心人才的甄别与配置l让合适的人在合适的岗位案例：外部人才甄选方案案例：外部人才引进中的核心问题与解决措施案例：内部人才的选拔方案案例：内部人才选拔中的核心问题与解决措施三、核心人才的加速培养l在实践中锻造卓越人才案例：国际优秀企业人才快速培养的7-2-1法则案例：如何让“以赛代练”真正落到实处案例：四类人才的加速培养解决方案案例：核心人才的梯队建设四、核心人才的动力激发l核心人才的激励方案案例：绩效管理的核心问题与解决方案案例：营销与服务薪酬激励体系的常见问题与解决方案案例：如何有效降低核心人才的“流失率”案例：如何最大限度的激励核心管理与专业人才
人才成长速度的缓慢，已经成为阻碍中国企业持续发展的最大顽疾。组织变革与人才管理专家吴建国老师，以标杆企业成功的操作实践为案例，系统传授人才队伍加速成长的理念框架、运作流程、具体方法和工具，让企业发展后继有人
一、企业战略与人力资本增值（1小时）l中国企业人力资源管理与世界级的主要差距案例：破解中国企业的人才困局l人力资本的战略价值体现案例：HR管理水平提升与企业盈利水平提升的直接关系演练：A企业核心人才流失的直接和间接损失分析管理经典：企业员工生命周期管理二、基于战略的企业人力资源规划（1小时）l企业人力资源规划的内容和步骤案例：B企业人力需求规划全真案例分析三、构建业务导向的人力资源部门（1.5小时）l人力资源部门发展的五个基本阶段l业务导向的HR组织体系设计原理l有效提升人力资源专业人员的能力四、人力资源体系建设方案（选拔——培养——激励——退出，7小时）l人才选拔体系的建设（2小时）案例：外部人才甄选方案案例：外部人才引进中的核心问题与解决措施案例：内部人才的选拔方案案例：内部人才选拔中的……
企业战略与人力资源管理n战略与业务需求导向的人力资源管理管理经典：企业管理体系的“三软四硬”？n战略与业务需求导向的SOA模型n传统的战略导向HRM体系架构n华为HRM系统的功能模型n韬睿的HRM“动-能”模型n A集团公司战略与业务需求导向的任职资格体系n基业长青HRM咨询的系统模型n基业长青人才体系建设的系统模型人力资源规划的基本构成n人力资源规划支撑战略的基本逻辑n人力资源规划的基本步骤n人力资源规划的方法论n人力资源规划——现状与问题分析方法论范例：L公司人力资源现状盘点问题一、公司人均产值出现下降趋势问题二：公司管理人员比例较高问题三、公司专业类高级人才缺乏问题四、如何将高学历转化为高价值创造问题五、公司人员胜任力提升是关键n公司人力资源管理体系中存在的主要问题n公司人力资源管理状……
以华为国际化过程中的HR管理体系的运作实践为主脉络，重点阐述HR组织体系、人才开发体系及HR管理体系的其他重要方面。 海尔的国际化已经证明是不成功的，联想、TCL的国际化目前也遇到重大困难，存在重大风险。 美的、TCL、宇通、中通服等众多公司高层一致认为，经过十多年的实践检验，目前只有华为的模式是相对成熟、成功的，对国内其他企业国际化具有一定的标杆借鉴作用；
在中国企业进入大变革期的时代背景之下，以国内外优秀企业的成功实践为案例，阐述市场导向的人力资本机制，帮助企业实现战略与业务驱动下的人力资源管理转型。
在企业管理实践中， 几乎没有哪家企业对自己的目标管理和绩效管理体系感到满意，他们往往事与愿违，甚至部分企业因推行绩效管理出现了负面效应，非但没有提升业绩，反而还导致业绩下滑，并造成人心不稳，内部相互抱怨，相互冲突，矛盾激化，员工更加不积极的工作，并导致人员的离职。更有一些老板或管理者深深感觉到，绩效管理体系是越推越累，越推越复杂，耗费了大量的精力和时间不说，还没有收到预期的效果。为什么会这样呢？问题到底在哪？绩效管理到底如何才有效？这些问题几乎一直困扰着每个企业的老板和 HR们。 本课程的开发设计旨在以解决这些实际的问题为出发点， 从系统角度回答了这些绩效管理中常见的困惑，帮助企业构建卓越绩效管理体系，以助企业成功。
透彻掌握三大财务报表，读懂财务报告 非财务人员与财务部门在统一的平台上达成有效沟通 建立起清晰的成本控制意识 强化现金流意识，提高资金运作效率 学会使用预算等财务管理工具加强内部管理 运用财务思维解读企业运作，并寻求提升经营绩效的方法 学会通过财务报告分析、评价企业经营水平和财务状况，了解资金流动、使用情况，及时发现存在的问题； 学会从财务的角度来看问题，能有效的保障企业整体的生产、经营活动正常高效率的运作。
1.成本费用效应及成本费用要素的构成；2.酒店成本费用核算规程；3.成本费用失控的环节及控制的要点；4.成本费用控制的误区5.成本费用的控制依据；6.成本和费用控制的对策；7.成本和费用控制体系的建立；8.本量利模型的建立9.节能降耗措施和方案
1.大学生的自我管理2.大学生的自我规划3.如何进行职业生涯规划
中小企业法律风险防范策略 一个小故事引发的思考 魏文王问之扁鹊：‘子昆弟三人其孰最善为医?’扁鹊曰：‘长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。’魏文侯曰：‘可得闻邪?’扁鹊曰：‘长兄于病视神，未有形而除之，故名不出于家。中兄治病，其在毫毛，故名不出于闾。若扁鹊者，镵血脉，投毒药，副肌肤，闲而名出闻于诸侯。” 防范胜于救灾，养生才能长寿!
管理人员是一个企业的骨干，支撑整个企业的发展。管理人员需要掌握的管理技能中，最重要最复杂的管理技能是对人的管理技能。每个经理人都必须经过系统的人力资源管理专业训练，从而更好配置人力资源、调动下属工作热情、开发下属潜能、培育拥有高效执行力和创造力的完美团队。本课程系统梳理管理人员需要掌握的各项人力资源管理技能，从分析战略人力资源管理入题，层层细化讲解到具体的人力资源规划、招聘甄选、员工激励培养的理念及工具应用。案例翔实丰富，工具简单易用，通过学习本课程可以厘清管理人员认识误区，提升管理人员运用人力资源工具方法管理团队的实际操作能力。
“互联网+”的兴起，对人才的流动起到推波助澜的作用，也使传统的用人观正在从“为我所有、为我所用”逐渐转化为“不求所有，但求所用”。这种变化，更加凸显出企业人力资源规划的重要性，也使企业人力资源调配及招聘难度增加。但无论如何变，组织和人才管理“挖掘每个人的聪明才智和潜能，优化配置人力资源”的基本目标不会变。本课程根据课程开发团队十余年的人力资源规划、调配和招聘经验，通过大量的实操案例，给企业人才规划、引进及合理配置（使用）提供系统的解决方案和实用的操作工具。
部门人越来越多，但降低效率 (1+1＜2)； 不小心聘用了不合适的人 (请神容易送神难)； 做很多不必要的不断重复的面谈； 下属觉得薪资给付不公平，员工工作不全力以赴 如何正确认识以上现象背后的问题，本课程从管理定位、激励、评估及面试等维度开展以上模块翻转学习。
第一部分重新认识三个问题第一讲我们需要学习人力资源管理吗1.人力资源管理与开发的内涵2.认识现代企业充分重视人力资源管理的原因3.把握现代人力资源管理的发展动态第二讲什么叫做战略性人力资源管理1.战略性人力资源管理的本质2.战略性人力资源管理的四大核心3.洞悉现代人力资源管理与传统人事管理的区别第三讲如何塑造真正的企业核心竞争力1、解析企业滑铁卢的真正原因2、从麦当劳如何赚钱想到的3、塑造企业核心竞争力的六种方法第二部分战略性人力资源管理在人力资源开发与管理中的运用第四讲员工招聘面试中如何运用战略性人力资源管理的思想1.招聘如何为公司带来竞争优势2.企业招聘中的种种误区3.面试选才方式的反思案例分享：你该录用谁第五讲员工培训中如何运用战略性人力资源管理的思想1.我们需要培训吗2.我们需要培训……
第一讲：运用平衡计分卡工具分解公司层面绩效指标概念介绍战略地图构建及平衡计分卡操作方法公司层面关键绩效指标KPI的形成第二讲：部门层面关键绩效指标的形成部门关键绩效指标的形成步骤提取部门关键绩效指标的方法绩效指标的测试和修正第三讲：个人绩效指标的形成个人绩效管理设计思路：高级管理层面个人绩效管理设计思路：部门经理层面个人绩效管理设计思路：普通员工层面第四讲：指标值的设定(考核标准)何为指标值(考核标准)?指标值的设定原则指标值的信息来源指标值的衡量方法第五讲：绩效考核的实战技巧国内知名上市公司绩效制度详细分享讲解学员互动与疑问解答
