如何进行岗位价值评估,让岗位薪酬与岗位价值量对等如何一步步设计出各岗位薪酬标准,度身定制切合企业实际的薪酬方案如何让企业薪酬更富竞争力,吸引及留住人才如何设计能充分激发营销体系人员动力的薪酬机制,驱动营销人员挑战业绩极限如何通过薪酬机制倡导内部PK,形成良性竞争的文化氛围如何建制定科学严谨的薪酬管理制度,明确各岗位薪酬结构、方式如何设计财务体系人员薪酬机制,加强对财务人员管控
薪酬管理实战理论薪酬的成份全面薪酬模型薪酬管理系统化实施框架薪酬设计原理公式薪酬项目准备与启动薪酬项目实施的八个步骤薪酬结构&薪酬体系薪酬实施的时机制定薪酬政策和薪酬设计的基本原则薪酬项目与高层沟通的基本原则和方法召开薪酬设计项目启动会议设计项目计划实战:设计项目计划书控制项目计划岗位评估与薪酬结构设计国内外岗位评估的方法海氏翰威特国内某企业设计岗位评估模型如何选择评估要素设计岗位评估要素模型示例:岗位评价系统的七要素模型示例:某集团岗位评价模型实战:设计你公司的岗位评估模型岗位评估九步法岗位评估注意事项岗位评估划分岗位等级设计公司的薪酬结构基于中小型企业实际的评估方法三个薪酬水平策略领先型、滞后型、跟随型企业发展阶段与薪酬策略的选择企业战略与薪酬策略选择确定局部薪酬策略某企业薪酬策……
招聘谈薪,往往是让很多面试官感到纠结的问题:有的应聘者条件优秀但要价过高,答应了就会打破公司既定的薪酬框架,容易造成内部薪酬失衡影响人心稳定,如果不答应则眼看与人才失之交臂又心有不甘;想画个大饼打动求职者,但往往求职者比你还精明,饼根本画不下去。于是很多面试官就认为,薪酬谈判实际上没什么好谈的,要么企业在薪酬上作出让步把人才招进来,要么就想方设法画个更美丽的大饼把人才“吸引”进来。 其实这些都是面试官没有从企业人才战略的角度思考,缺乏针对性的谈薪策略,没有掌握薪酬谈判的技巧所造成的。从人力资源管理的角度来看,薪酬谈判不仅是企业人才战略与招聘策略的具体应用,更是企业雇主品牌建设、人才资源拓展的重要手段和面试评价的最后把关,他既需要通过谈薪环节向求职者传递企业的影响力,更需要向求职者传递企业的……
据美国《财富》杂志报道,美国中小企业平均寿命不到7年,大企业平均寿命不足40年。而中国的中小企业的平均寿命仅2.5年,集团企业的平均寿命仅7-8年。美国每年倒闭的企业约10万家,而中国约100万家,是美国的10倍。细细分析,发现我国企业曾经做大的不少,但能持续发展由大到强的却廖廖无几,我国多数企业尤其是中小企业普遍生命周期不长或生存质量较差。这些尽管拥有好的产品、好的市场,但总是难以突破发展的瓶颈,长此以往便走了下坡路。 什么才是企业做强做大做久的关键要素?归根到底还是人才!企业人才的活力决定了企业的命运。企业只有从战略的角度做好人力资源的开发,抓住薪酬与绩效两大核心要素,推拉并举帮助人才成长,激发人才潜能,提升企业绩效,最终实现企业做大、做强、做久的目标。
薪中有术—薪资体系完善与非物质激励薪酬制度契约化全面薪酬对企业的积极作用薪酬管理体系薪酬主要作用与功能薪酬制度制定契约化的三要素薪酬设计中存在的主要问题老板和管理者所关心的薪酬问题薪酬公开的优点薪酬保密的优点薪酬设计企业化战略性薪酬管理与企业竞争力薪酬战略与企业发展阶段战略相匹配薪酬策略与企业成长阶段的关系薪酬战略调整与企业发展阶段战略相匹配薪酬结构体系企业薪酬制度企业薪酬制度设计的思路薪酬制度设计流程现状诊断两大原则薪酬支付形式以职位为基础的薪酬结构以任职者为基础的薪酬结构技工系列职等说明C结构工资制特征,实施要点以及适用环境不同类型的等级设计宽带方案设计专业人员的薪酬结构基于绩效的薪酬设计体系绩效工资体系B提成工资制提成需要绩效考核吗?年终奖的两面性高层管理者的薪酬管理—薪酬构成高层管理……
第一部分人力成本分析及管控方法主题一:关于人力成本管控的概念及目的和意义1、人力成本是什么(What)2、新形势下的四项成本分类3、为什么要做人力成本分析(Why)4、如何进行人力成本预算(How)5、企业人力成本分析主要指标解读主题二:如何有效管理人力成本1、人力成本控制法介绍(通过案例分析讲解)1)、总成本控制法2)、人员控制法3)、增幅控制法2、如何有效降低人力成成本1)、正向降低法2)、反向降低法3)、比较降低法主题三:应对新劳动法,让新劳动法在阳光下运行,减少隐性成本和风险成本1、新劳动法对企业的影响及企业面临的用工风险2、新法下的人力成本管理技巧与策略分析(案例讲解分析)1)、新劳动合同的签订技巧分析2)、保密、竞业限制协议的签订技巧及分析3)、培训服务期合同的签订技巧及分析4)……
企业快速发展,组织机构不断扩张,“薪酬、福利”设计越来越难,如何实现高激励: 痛苦一:引进人才需要高薪,高薪酬何以保证高绩效,如何解决低风险高激励问题? 痛苦二:薪资涨了,低能、低效的现象依然持续…大把银子打水漂,成本居高不下? 痛苦三:老板问:“为什么不能是那种模式——员工做一元钱的事,我给一元钱呢?市场交易,这样的游戏规则多清晰呀!” 痛苦四:老板说:“既然我付出了薪酬,我需要的是结果,这样对于我们双方都是公平的,为什么要用我的真金白银来做那些伪善的事情呢?我对员工仁慈,谁对我仁慈呢?现在经营风险如此之大,企业倒闭了,他们拍拍屁股走人,倒霉的是我!”
薪中有术—薪资体系完善与非物质激励薪酬制度契约化全面薪酬对企业的积极作用薪酬管理体系薪酬主要作用与功能薪酬制度制定契约化的三要素薪酬设计中存在的主要问题老板和管理者所关心的薪酬问题薪酬公开的优点薪酬保密的优点薪酬设计企业化战略性薪酬管理与企业竞争力薪酬战略与企业发展阶段战略相匹配薪酬策略与企业成长阶段的关系薪酬战略调整与企业发展阶段战略相匹配薪酬结构体系企业薪酬制度企业薪酬制度设计的思路薪酬制度设计流程现状诊断两大原则薪酬支付形式以职位为基础的薪酬结构以任职者为基础的薪酬结构技工系列职等说明C结构工资制特征,实施要点以及适用环境不同类型的等级设计宽带方案设计专业人员的薪酬结构基于绩效的薪酬设计体系绩效工资体系B提成工资制提成需要绩效考核吗?年终奖的两面性高层管理者的薪酬管理—薪酬构成高层管理……
现代企业的竞争更大程度上取决于人才的竞争,而如何留人、用人、育人以及吸引人的关键取决于企业的薪酬策略和薪酬体系,没有公平合理且具竞争力的薪酬体系,不要说吸引人,恐怕连留人都成问题,更不用说企业发展了。薪酬管理在企业占据如此重要的位置,可是实际上在众多的中小企业却沿用多年一贯制的等级工资制,更有甚者,有的企业连等级制也没有,一切都是老板一人说了算,工资不仅没有内部公平性,更没有外部竞争性,每月发薪日,就是员工自动离职日。更为荒唐的是,这类企业的老板不是从调整薪酬体系的角度去寻求改变,而是从拖延工资发放的时间来减缓员工离开,将企业拖入恶性循环的泥潭,导致企业因员工流失而死亡。
战略性薪酬是指所设计的薪酬体系必须有效支撑企业的发展战略。战略性薪酬体系设计要经过企业发展战略瓶颈分析、人力资源瓶颈分析,并根据企业发展的战略和企业的现状,确定企业的薪酬水平和薪酬结构,构建适合企业发展战略并与企业发展阶段相符的战略性薪酬体系; 而保持薪酬体系的动态性、审慎处理薪酬差距问题、合理选择薪酬体系的调整时机等是战略性薪酬设计中要注意的几个重要问题。 本课程采取专题演讲和模拟演练方式进行培训,课程兼具实战经验与理论知识,通过案例分析和实战练习,掌握战略性薪酬体系设计要点及相应的工具方法。
导入:现阶段人力资源管理者的困惑?一、薪酬与薪酬结构的划分1、薪酬管理与人力资源管理2、什么是薪酬3、薪酬的构成要素4、什么是薪酬结构5、薪酬结构设计的原则6、薪酬的幅度与重叠度的计算7、宽带结构:宽带还是窄带8、薪酬设计中的难与易9、固定与变动比例的划分需考虑的问题薪酬水平、行业特点、管理层次、职位序列10、“4P”薪酬设计的理念和模式P1:以战略定位——Price【根据企业战略,制定薪酬价位】P2:以岗位定级——Position【根据岗位要求,制定级别】P3:以能力定薪——Person【根据个人能力,确定薪酬】P4:以绩效定奖——Performance【根据个人绩效,发放奖金】二、“4P”薪酬管理体系设计之P1:——为职位(Position)付薪1、为什么要做职位分析?薪酬设计要解决的矛……
一、课程内容●第一天薪酬设计策略第一讲:什么是薪酬管理1.薪酬的本质2.薪酬结构解析3.薪酬管理的职能第二讲:影响薪酬的岗位因素1.岗位评价2.岗位薪酬要素3.薪酬要素的权重及解析第三讲:薪酬要素的评价方法1.排序法2.职位归类分级法3.要素计点法4.岗位薪酬引起的问题第四讲:薪酬战略1.人员与岗位的匹配度2.什么是薪酬战略3.公司战略与薪酬战略的关系4.薪酬定位简述5.如何进行薪酬定位6.工资水平和人工成本第五讲:薪酬调查1.薪酬调查的对象2.薪酬调查的手段及渠道3.公平性与竞争性4.效率工资理论第六讲:如何制定薪酬战略1.薪酬战略的要点2.影响薪酬的外部因素3.非薪酬要素及激励方法第七讲:薪酬方案及其要点1.提成方案2.收益分享3.收益分享计划的步骤4.中高层的激励性薪酬方案5.生产工人……
很多房企推行绩效的困惑:“我们也曾推行过绩效管理系统,不是员工怨声载道,就是虎头蛇尾、不了了之,究竟优秀企业是怎样推行绩效管理系统,并把它作为管理工具的呢?”,“绩效考核谈了很久,也全力地推行了,但就是没有效果。我们知道绩效管理是很好的管理工具,但为什么一到我们这里就无效了呢?”。只有在公司战略和运营层面上,探讨绩效考核的内容,掌握绩效考核的实质,并与薪酬管理很好的结合,才能全面提高组织绩效,支持实现战略目标,确保企业能长期健康发展。
·一、绩效管理部分1、公司绩效管理•绩效管理•绩效管理流程•绩效管理审核2、公司绩效管理过程(1)沟通原则时间时间文件(2)公司、部门:总经理沟通副总经理副总经理与部门员工部门经理与副总经理部门经理与员工(3)计划•主管:准备评价目标的实现与提高建议性的绩效目标•员工:自评建议性的绩效目标(4)面谈•主管:交流评分交流•员工:汇报评分汇报3、公司绩效计划与评估工具•绩效计划与评估表(1)跟踪跟踪原则开始与结束(2)会谈正式的绩效反馈与指导回顾目标的实现状况偏差与更改修正行动计划(3)绩效计划•个人绩效及发展目标•目标要与公司一致。(4)成果•年度目标•衡量标准•权重•计划•障碍•措施(5)目标类别:•绩效目标:改进、特殊项目、创新的任务、挑战性。•发展目标:•发展目标与技术技能,支持绩效。(……
一、绩效管理概念、作用什么是绩效管理绩效是短期战略落地最好的工具绩效是员工愿不愿意干的动力机制绩效是员工能不能干的成长机制绩效可以减少能耗降低成本案例:凯华、汇海互动:学员分组汇总工作中的绩效问题二、绩效管理的质量标准绩效管理让员工“阳光下”没有怨言指标有力的支持企业战略实现绩效管理让企业逐步形成核心竞争能力绩效管理俯视概念图案例:大众、星宇、汇海三、战略管理和考核困惑企业年度任务分解中间的困惑剖析企业战略管理中间的困境剖析仅用财务考核会扼杀人才案例:苹果考核乔布斯四、战略地图——绩效支持企业短期战略战略地图的概念战略地图各维度的关系战略地图对战略的承接作用战略地图对企业的监控作用战略地图企业实际案例分析案例:久泰、七星、大富豪、竹纸、化研院、张总……
概括地说,薪酬有六种常见模式,分别是以能力为导向的薪酬模式、以职位为导向的薪酬模式、以绩效为导向的薪酬模式、以组合为导向的薪酬模式、以激励为导向的新型模式和以年薪为导向的薪酬模式。对此,分别一一进行讲解。
成功的销售人员大多都是成就动机强,性格外向,闯劲十足,流动性大,对薪金的追求愿意高,非常关心企业的薪酬方案。为此,吸引、激励和留住优秀的销售人员,企业必需设置科学合理的销售薪酬方案,既体现销售业绩,又考虑非人为因素的影响,既引导销售人员重视销售结果,又促使其观注销售过程。
七个和尚分粥的故事大家都知道,为了不让自己吃亏,每人每次分粥时都尽量分得平均,大家快快乐乐,和和气气,日子越过越好。从分粥现象可以看出,任何人都期望得到自己应该得到的利益,而在得到自己利益的同时又不损害他人利益,如何解决或者说怎样才能做到这点,这就是薪酬管理。
了解国际最佳雇主企业成功薪酬管理实战案例,掌握前沿薪酬管理的核心理念和方法,形成思维和观念上的提升; 掌握基于企业中长期激励的薪酬管理的核心理念及运作策略; 形成具备指导薪酬管理系统持续升级和优化的能力; 形成处理绩效管理中冲突和关键问题的解决能力; 形成娴熟驾驭绩效管理项目能力。
破冰讨论:每招聘一个新员工,企业有多少人力资源成本?第一单元:薪酬理念工资概念工资管理的目的工资管理的六大原则工资管理的基本流程整体薪资管理体系第二单元:薪酬和福利结构1、薪酬结构的构成要素2、薪酬结构中的福利要素3、薪资结构的定义和薪酬包括的内容——岗位工资——绩效工资——技能工资——福利工资4、职务薪酬制/年薪制;5、技术/能力薪酬制;6、薪资报酬与福利的定义、概念、种类和作用;7、薪资、福利及薪酬体系的构成比例;8、财务性报酬体系和非财务性报酬体系;9、新型福利体系的构成第三单元:薪酬调查案例讨论:如何就工资问题与员工沟通?案例讨论:怎样防止“阳光普照式”的奖金分配和工资总额上扬?1、薪资调查的目的2、薪酬调查的流程;3、薪资调查的要素4、科学的市场薪资的调查方法和P值的计算5、薪酬调……
薪酬与绩效是人力资源管理的核心,是企业生存的关键,管理绩效就是管理财富。本课程是郭鹏老师借鉴外企先进的绩效评估理念,并浓缩了为企业做绩效考核项目的宝贵经验,操作简单、实用有效、立杆见影。
1、科学的薪酬、绩效管理对提升组织核心竞争力的意义案例1、中国粮食问题的启迪案例2、广东某医院绩效薪酬管理的效果2、薪酬的含义及在医院的表现3、薪酬管理的基本理论(1)公平理论(2)薪酬管理的原则(3)薪酬管理的步骤(比较详细地讲解岗位价值理论)(4)薪酬管理要注意的问题4、公立医院薪酬管理的特点及存在的问题5、绩效考核的含义6、绩效考核指标的设计原则(1)服从和体现组织战略讨论:医院战略的类型以及体现医院战略的绩效指标有哪些?(2)绩效考核指标的要求讨论:这些原则如何在医院和科室内部体现?(3)医生、护士的考核指标(4)科主任、护士长的考核指标7、基于医院全成本管理的薪酬、绩效管理方法介绍(1)以科室为基础的管理模式以及优缺点(2)科室的分类(分类标准以及分类)(3)不同类型科室的奖金提留……
随着社会的发展人力资源的重要性已经溢于言表,企业迫切的希望通过人力资源整合自己的团队,提高效益。“薪酬设计” 与“绩效考核”但是在推广、执行的过程中,为什么总是得不到员工的认可和支持?为什么人力资源部在企业中成为最不受欢迎的部门?为什么人力资源工作在企业具体执行中又难以执行?如何突破“薪酬设计” 与“绩效考核”的瓶颈呢? 传统意义上的考核给团队留下最深的印象就是罚款!绩效考核的灵魂是什么?其实绩效考核就是帮助员工成长,充分调动员工积极性,提高企业效益!刘云老师曾经说:改革开放总设计师邓小平其实就是做绩效考核的。你想让你的企业的人力资源取得成为“邓小平、商鞅”式效果吗?那就让我们一起聆听刘云老师的《薪酬设计于绩效考核》。
激励,是经理人提高团队斗志、高效开展工作最有效手段!在当今高度发达的信息社会中,员工可以通过各种渠道获得他们所需要的信息,他们对以往接受命令的工作方式逐渐感到反感、工作热情减退、士气低落、兴趣趋于平淡,单单用金钱已不能激发他们持续的激情,也不能使他们满足!只有实施科学的人本管理,才能够更好地调动员工的主观能动性! 学习本课程,将使经理人对激励、对人本管理,有全新的认识,对部属的心理需求有更加深入的了解,同时使经理人掌握运用相关因素激励部属的有效实用方法,全面提高团队的凝聚力与战斗力! 学习本课程,以经典实用性激励理论和先进人本管理理念武装头脑,以极具实用性的激励技巧为工具,针对员工的人性实际问题,实施有效的员工激励和人本管理,激发员工的工作热情和内在潜力,成为员工心目中的最受尊敬的、最富……
战略性薪酬是指所设计的薪酬体系必须有效支撑企业的发展战略。战略性薪酬体系设计要经过企业发展战略瓶颈分析、人力资源瓶颈分析,并根据企业发展的战略和企业的现状,确定企业的薪酬水平和薪酬结构,构建适合企业发展战略并与企业发展阶段相符的战略性薪酬体系; 而保持薪酬体系的动态性、审慎处理薪酬差距问题、合理选择薪酬体系的调整时机等是战略性薪酬设计中要注意的几个重要问题。 本课程采取专题演讲和模拟演练方式进行培训,课程兼具实战经验与理论知识,通过案例分析和实战练习,掌握战略性薪酬体系设计要点及相应的工具方法。
现代企业的竞争更大程度上取决于人才的竞争,而如何留人、用人、育人以及吸引人的关键取决于企业的薪酬策略和薪酬体系,没有公平合理且具竞争力的薪酬体系,不要说吸引人,恐怕连留人都成问题,更不用说企业发展了。薪酬管理在企业占据如此重要的位置,可是实际上在众多的中小企业却沿用多年一贯制的等级工资制,更有甚者,有的企业连等级制也没有,一切都是老板一人说了算,工资不仅没有内部公平性,更没有外部竞争性,每月发薪日,就是员工自动离职日。更为荒唐的是,这类企业的老板不是从调整薪酬体系的角度去寻求改变,而是从拖延工资发放的时间来减缓员工离开,将企业拖入恶性循环的泥潭,导致企业因员工流失而死亡。 为了帮助因薪酬体系混乱或根本上没有薪酬管理的企业摆脱困境、走出泥潭,特设计了“与企业效益同步增长的员工薪酬体系设计指南……
第一步:万般之源:无“需”不行--课程需求一、案例分析二、课程需求的三大来源:战略、关键业务、人才发展三、以终为始:基于业务期望收益需求分析四、还原真相:从实际工作情景中发现问题并寻找解决问题的方五、常问自己:学员能从这个课程学到什么?六、课程需求与课程主题及内容的链接七、学员演练:如何将培训需求贯彻培训的全过程第二步:完美龙身:以“纲”为骨--大纲结构一、案例分析二、课程结构的四级目录三、虎头立威、豹身丰满、猫尾精短的表现手法四、二级目录结构布局的六种方法五、三级目录的三色分布及分配比例六、MECE原则的运用在二、三级目录的运用七、由点到面或由面到点地构建课程金字塔八、学员演练:画出课程的“思维导图”第三步:懂得取舍:“点”滴成材--素材收集一、案例分析二、坚不可摧的“蜂窝”矩阵:单元课程……
1.薪酬体系的组成部分1.市场调查a.如何界定“市场”b.市场信息六种来源c.市场报告格式2.总量确定a.如何分析市场数据b.如何处理市场数据c.如何进行薪酬定位3.职位评估a.职位评估的作用b.职位评估的六种方法c.练习:职位评估实际操作d.职位评估的原则和过程e.三种常见职位评估体系4.工资结构a.级别数量b.?级差c.?级宽d.?宽带结构极其操作方法5.基本工资a.职务工资制b.技能工资制c.职位变动时的基本工资调整d.胜任能力工资制e.一家公司应该有几套工资结构6.?浮动工资a.浮动工资的种类b.浮动工资与基本工资的比例c.设立浮动工资是的注意事项7.?工资调整a.工资调整的因素b.工资调整流程c.人工成本测算d.“论功行赏”的具体操作e.预算的分配f.如何与员工进行沟通g.如何评估……
第一单元认识薪酬管理1、薪酬的概念2、现代薪酬七大理论1)最低工资理论2)工资基金理论3)工资差别理论4)边际生产力论5)集体交涉理论6)劳动力市场歧视理论7)人力资本理论3、企业不同阶段薪酬策略4、薪酬设计目标5、一般企业薪酬体系存在的问题6、员工对待薪酬的态度其他环节:案例分析第二单元掌握激励理论1、激励的概念2、需要与动机3、激励理论类型1)马斯洛的需求层次理论2)ERG理论3)郝茨伯格的“双因素理论”4)麦克利兰的“成就需要理论”5)维克托?弗鲁姆的“期望理论”6)亚当斯的“公平理论”7)斯金纳的“强化理论”8)洛克的“目标设置理论”其他环节:案例分析第三单元选择薪酬模式1、岗位绩效工资制2、技术绩效工资制3、销售绩效工资制4、计件工资制5、协议工资制其他环节:案例分析第四单元设计薪……
一、薪酬管理总论:(洞悉薪酬本质,了解薪酬存在误区及薪酬管理发展趋势)1、什么是薪酬,薪酬的本质2、什么是薪酬,薪酬的本质3、薪酬管理的发展趋势二、薪酬体系:(了解薪酬构成,熟悉不同薪酬结构的不同作用及内涵)1、战略性薪酬管理体系及构成要素2、薪酬体系中各部分功能与作用3、不同职位序列通常采用的薪酬模式三、影响薪酬的因素(影响岗位薪酬的主要因素,了解不同公司的付薪策略)1、公司战略、文化等因素2、岗位价值因素3、绩效评价因素4、市场竞争因素四、薪酬制定的基本原则(薪酬制定需要考虑的主要因素)1、对外具有竞争力2、对内具有公正性3、对员工具有激励性4、对公司具有成本最优性五、价值薪酬设计:(价值薪酬设计方法与步骤)1、工作分析与职位评价;2、薪酬调查与薪酬定位;3、薪酬结构设计;4、定薪与薪酬……