第一部分:企业优秀人才管理热点五大问题1、发展才是硬道理通过优化工作流程,调整组织结构,给员工创造新岗位的机会;战略—任务-流程-架构-岗位之间的关系;2、建立学习型组织通过组织学习,达到有用知识在企业内的共享,提升员工的职业素养;3、培养核心员工谁有能力就培养谁,谁对企业认同就开发谁;马太效应在员工中的导向和传播;管理核心员工的忠诚度;管理核心员工互相间的合作;管理核心员工与工作流程间的关系;4、搭建员工的职业阶梯平行职业阶梯的搭建;老板的DJ作用;大家好,才是真的好;5、科学培训师傅和徒弟;模板化管理;科学培训与员工素质的快速均衡;培训是员工的福利。第二部分:优秀人才的选择1、素质问题,管理层能力与情商评价;2、职业性格问题;3、职业锚问题:能力与任务的匹配:职业锚测评;4、选人的价值观……
第一部分:员工管理热点五大问题1、发展才是硬道理通过优化工作流程,调整组织结构,给员工创造新岗位的机会;战略—任务-流程-架构-岗位之间的关系;2、建立学习型组织通过组织学习,达到有用知识在企业内的共享,提升员工的职业素养;3、培养核心员工谁有能力就培养谁,谁对企业认同就开发谁;马太效应在员工中的导向和传播;管理核心员工的忠诚度;管理核心员工互相间的合作;管理核心员工与工作流程间的关系;4、搭建员工的职业阶梯平行职业阶梯的搭建;老板的DJ作用;大家好,才是真的好;5、科学培训师傅和徒弟;模板化管理;科学培训与员工素质的快速均衡;培训是员工的福利。第二部分:员工的选人1、素质问题,管理层能力与情商评价;2、职业锚问题:能力与任务的匹配:职业锚测评;3、销售人员选择:销售能力测评;4、选人的责任……
第一天(白天)09:00-17:00模块一:绩效与目标(第一篇)目标设定与目标管理目标分解目标管理工作包分解责任矩阵KPI案例:岗位目标的确定岗位KPI的寻找途径KPI的类型;根据流程寻找KPI;根据鱼刺图寻找KIP;根据岗位说明寻找KPI;案例:人力资源部招聘专员的KPI讨论? 模块二:绩效考评系统构建企业绩效考核评价系统岗位职责与KPI关系到底谁考谁考核周期考核反馈案例:绩效反馈的合适方法企业考核的三种方式:品德基础型考核;行为基础型考核效果基础型考核;定性与定量问题案例:应当怎样确定定性与定量的百分比?系主任要上多少节课?为什么? 模块三:绩效考核方案实施定性指标定量化方法量表法混合量表法行为锚定评分法绩效考核综合方法案例:某灯具企业绩效考核方案制定定量KPI的处理KPI的权重问题KP……
第一部分:企业执行力一:领导在管理方面的定位1、企业管理是灰箱系统;2、管理就是决策;3、管理者的三大技能;4、管理者的角色定位:领导角色;信息角色;决策角色;二:执行力中的软硬手1、管理中硬的一手:工作量化;人事相符;科学培训;2、管理中软的一手:交往的作用,约束与宣泄;人的尊严—做好你自己的角色;自我实现---人的最高需要三:执行的组织问题1、组织的功能;2、组织的设计;3、组织与流程的匹配问题;四:执行力的实施:执行力模型:1、能力、意愿、态度;2、组织中制度一致性与执行力;3、领导与制度的关系与执行力;4、敬业精神与执行力;5、制度平台在执行力中的规范作用;6、领导激励在执行力中的促进作用。第二部分:员工选育留一:员工管理热点四大问题1、发展才是硬道理通过优化工作流程,调整组织结构,……
第一部分:绩效管理概述一、绩效管理的流程:目标设定;过程管理;考核评价;激励发展。宏观看绩效管理—中观看绩效管理—微观看绩效管理;二、绩效管理的几个基本问题:绩效管理与绩效考核的关系:绩效考核只是绩效管理的一个环节。不同绩效理论指导下的绩效定义与行为:注重效果与注重行为;绩效管理方法与工作量化程度和员工素质的关系:不同工作和人员有不同的衡量绩效的方法;三、绩效管理的几个为什么:为什么有那么多的人头脑聪明却绩效平平?为什么我们抱怨问题而不去解决问题?为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过?为什么即便有利益的引导和事业的发展,员工却没有更多承担责任的行为?为什么他们总是犯同样的错误?为什么员工嘴上说做,而实际并不兑现?为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作?四、我们对绩效管理得出……
第一部分:员工管理热点五大问题1、发展才是硬道理通过优化工作流程,调整组织结构,给员工创造新岗位的机会;战略—任务-流程-架构-岗位之间的关系;2、建立学习型组织通过组织学习,达到有用知识在企业内的共享,提升员工的职业素养;3、培养核心员工谁有能力就培养谁,谁对企业认同就开发谁;马太效应在员工中的导向和传播;管理核心员工的忠诚度;管理核心员工互相间的合作;管理核心员工与工作流程间的关系;4、搭建员工的职业阶梯平行职业阶梯的搭建;老板的DJ作用;大家好,才是真的好;5、科学培训师傅和徒弟;模板化管理;科学培训与员工素质的快速均衡;培训是员工的福利。第二部分:员工的选人1、素质问题,管理层能力与情商评价;2、职业锚问题:能力与任务的匹配:职业锚测评;3、销售人员选择:销售能力测评;4、选人的责任……
第一部分:员工管理热点五大问题1、发展才是硬道理通过优化工作流程,调整组织结构,给员工创造新岗位的机会;战略—任务-流程-架构-岗位之间的关系;2、建立学习型组织通过组织学习,达到有用知识在企业内的共享,提升员工的职业素养;3、培养核心员工谁有能力就培养谁,谁对企业认同就开发谁;马太效应在员工中的导向和传播;管理核心员工的忠诚度;管理核心员工互相间的合作;管理核心员工与工作流程间的关系;4、搭建员工的职业阶梯平行职业阶梯的搭建;老板的DJ作用;大家好,才是真的好;5、科学培训师傅和徒弟;模板化管理;科学培训与员工素质的快速均衡;培训是员工的福利。第二部分:员工的选人1、素质问题,管理层能力与情商评价;2、职业性格问题;3、职业锚问题:能力与任务的匹配:职业锚测评;4、销售人员选择:销售能力测……
一、当代企业薪酬概述薪酬的历史演变:不怕嫁错郎,就怕入错行;薪酬的总体涵义:薪水、物品、服务;薪酬的总体结构:直接薪酬:基本工资、奖金等,简介薪酬:福利、递延工资等;薪酬制度的种类:技能薪酬制度;业绩薪酬制度;职务薪酬制度;年功序列制度;结构工资制度。员工眼中的薪酬、雇主眼中的薪酬、社会眼中的薪酬、政府眼中的薪酬。视角不同,要找到平衡点。薪酬理论的支撑:泰勒、亚当.斯密等;二、薪酬及其四大公平薪酬对组织与对个人的含义不同;狭义的薪酬与广义的薪酬:直接报酬,简介报酬;薪酬的外部公平:薪酬曲线中的公平;薪酬外部公平的主要因素:地域、产品、稀缺、文化。薪酬内部公平的因素:企业内部根据岗位因素打分;薪酬个人公平的因素:亚科斯个人公平因素;薪酬过程公平的因素:公开性带来公平性。三、企业薪酬的设计分清职……
第一部分:企业人力资源管理各环境与薪酬的关系人力资源的获取——岗位职责、岗位规范、任职条件,薪酬与岗位的重要性;人力资源的保持——保持工作积极性,保持安全与健康的工作环境:奖金的作用,福利与津贴;员工的发展问题——职业生涯规划,薪酬中的工龄工资与年功序列薪酬系统;人力资源的评价——绩效考核,奖金的作用,长期激励与短期薪酬激励;人力资源的调整——加薪,辞退与薪酬组合。第二部分:当代员工绩效与薪酬对企业业务流程的调整与员工绩效,薪酬如何配合;把企业变为学习型组织,组织的学习,员工培训与福利?管理核心员工与绩效,核心员工的薪酬;搭建平行的职业阶梯,让所有干的好的员工,不论他做什么,都有前途。津贴的助理作用,老板的权力。科学培训整体提升企业营运水平,薪酬提升制度的配合。第三部分:当代薪酬系统概述薪酬……
第一部分:当前企业提高员工绩效的五种有效方法企业组织设计成为企业人力资源开发与管理的重要工作组织学习与学习型组织和培养知识员工管理知识员工成为趋势构建员工的职业阶梯是重点任务培训是企业人力资源开发的永恒主题第二部分:企业人员的绩效考核基本做法你必须知道的绩效考核核心问题:老总为什么要关注绩效管理建立绩效考评与绩效管理系统绩效考评结果的用处企业人员绩效考核的三种基本类型员工的绩效的特点是什么?针对蓝领操作工人的绩效考核方法针对较难量化人员的绩效考核方法绩效管理的组织与实施绩效管理结果的分析与反馈第三部分:目前若干绩效考核方法的应用KPI关键指标法目标管理在绩效考核中的应用360度考评平衡积分卡某企业中层经理和文员绩效考核系统举例http://www.mingshi51.com/kecheng/……
第一部分:企业绩效管理一、当前企业提高员工绩效的五种有效方法企业组织设计成为企业人力资源开发与管理的重要工作组织学习与学习型组织和培养知识员工管理知识员工成为趋势构建员工的职业阶梯是重点任务培训是企业人力资源开发的永恒主题二、企业人员的绩效考核基本做法建立绩效考评与绩效管理系统企业人员绩效考核的三种基本类型针对较难量化人员的绩效考核方法绩效管理的组织与实施绩效管理结果的分析与反馈第三部分:目前若干绩效考核方法的应用KPI关键指标法目标管理在绩效考核中的应用定性指标定量化问题平衡积分卡某企业中层经理和文员绩效考核系统举例第二部分:当代企业薪酬设计一、当代企业薪酬概述薪酬的历史演变:不怕嫁错郎,就怕入错行;薪酬的总体涵义:薪水、物品、服务;薪酬的总体结构:直接薪酬:基本工资、奖金等,简介薪酬:福……
第一部分:绩效管理概述一、绩效管理的流程:目标设定;过程管理;考核评价;激励发展。宏观看绩效管理—中观看绩效管理—微观看绩效管理;二、绩效管理的几个基本问题:绩效管理与绩效考核的关系:绩效考核只是绩效管理的一个环节!不同绩效理论指导下的绩效定义与行为:注重效果与注重行为;绩效管理方法与工作量化程度和员工素质的关系:不同工作和人员有不同的衡量绩效的方法;绩效管理的基本原则;客观、常规、发展、开放、沟通。绩效管理的几个为什么:为什么有那么多的人头脑聪明却绩效平平?为什么我们抱怨问题而不去解决问题?为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过?为什么即便有利益的引导和事业的发展,员工却没有更多承担责任的行为?为什么他们总是犯同样的错误?为什么他们不去思考如何把工作做好?为什么我们不能完成更多的工作……
第一部分:企业绩效管理发展趋势企业管理发展脉络与绩效管理企业绩效管理的宏观、中观与微观系统企业绩效管理与企业文化和岗位匹配的关系第二部分:当前企业提高员工绩效的五种有效方法企业组织设计成为企业人力资源开发与管理的重要工作组织学习与学习型组织和培养知识员工管理知识员工成为趋势构建员工的职业阶梯是重点任务培训是企业人力资源开发的永恒主题第三部分:目前若干绩效考核方法的应用目标确定与目标管理KPI寻找与分解平衡积分卡某企业中层经理和文员绩效考核系统举例第四部分:绩效考核体系建设的基本做法建立企业的绩效考评与绩效管理系统企业人员绩效考核的三种基本类型针对较难量化人员的绩效考核方法关于组织绩效、团队绩效与个人绩效关系http://www.mingshi51.com/kecheng/1rlzy/
第一部分:企业人力资源管理内涵企业人力资源的获取企业人力资源的保持:保持工作积极性;保持安全工作环境;企业人力资源的发展:基层、中层、高层的发展问题企业人力资源的评价:工作态度评价;绩效考核企业人力资源的调整第二部分:企业绩效管理发展趋势企业管理发展脉络与绩效管理企业绩效管理的宏观、中观与微观系统企业绩效管理与企业文化和岗位匹配的关系第三部分:当前企业提高员工绩效的五种有效方法企业组织设计成为企业人力资源开发与管理的重要工作组织学习与学习型组织和培养知识员工管理知识员工成为趋势构建员工的职业阶梯是重点任务培训是企业人力资源开发的永恒主题第四部分:目前若干绩效考核方法的应用目标确定与目标管理KPI寻找与分解平衡积分卡某企业中层经理和文员绩效考核系统举例第五部分:绩效考核体系建设的基本做法建立企……
一、当前的企业发展趋势与人才企业经营环境分析知识资本的崛起企业最紧迫的五类“人财”二、当前企业人力资源管理的五大趋势关注流程,调整组织架构与工作岗位建立学习型组织与组织学习培养和使用核心员工建立平行的职业阶梯科学培训三、企业人力资源管理的五个具体环节员工的获取员工积极性的保持员工发展员工评价员工调整四、企业所有的干部都是人力资源干部企业专职人力资源干部与直线干部的配合企业人力资源战略与企业战略的关系企业直线干部应具备的三大技能结构企业直线干部在管理人力资源方面的角色扮演五、招聘工作中对直线干部的要求招聘的种类;直线干部的面谈;对人的考察技巧;六、员工执行力的培养科学管理的五条:量化、人事相符、差别工资、劳动纪律、培训;有效领导与有效激励;员工执行力模型;七、员工评价什么是好的绩效与绩效管理日……
第一部分:员工的选人1、选人的素质问题:智商与情商的考察测评;2、选人的性格与职业匹配问题,MBTI职业性格测试工具;3、职业锚问题:能力与任务的匹配:经典职业锚测评;4、岗位素质模型问题:销售人员岗位素质模型测评;5、选人的执行力的问题:能力、动机、态度。第二部分:企业用人1、先儿子后女婿;2、圈内用德,圈外用才;3、管理者技能;4、管理者角色;5、企业员工的的执行力塑造:执行力模型;6、有效激励:需求的层次:物质、精神、目标;7、激励的双因素;8、激励的实践问题;9、激励的重要制度设计。第三部分:育人问题1、对一般员工:科学培训,模板化管理;2、对中层员工,管理技能、专业技能培养;3、对高层员工:职业生涯规划与培养接班人;第四部分:企业留人1、什么东西留人:行业的平均工资率问题;2、什么……
第一部分:当前提高员工绩效的五种有效方法企业组织设计成为企业人力资源开发与管理的重要工作组织学习与学习型组织和培养知识员工管理知识员工成为趋势构建员工的职业阶梯是重点任务培训是企业人力资源开发的永恒主题第二部分:绩效目标的制定与方法工作量化关于目标制定的方法与目标管理KPI的确定适当目标与绩效第三部分:绩效考核与薪酬建立组织绩效考核系统绩效考核的三种类型定性指标的处理方法http://www.mingshi51.com/kecheng/1rlzy/
一、从企业管理理论演变路径看人在企业中的变迁1、科学管理;2、管理科学;3、行为科学二、企业发展环境与对人才的需求问题1、从OEM到OBM;2、从第一、第二资本到第三资本—-工业经济的转型;3、社会发展最需要的五种“人财”三、人力资源管理发展的两极化趋势:个性化管理与模板化管理(一)管人的道:组织行为:个体–群体–组织1、个体:个性差异及测量;个体差异的管理;知觉与判断;2、群体:人际关系与冲突;团体构成;沟通管理;3、组织:组织设计;组织文化;组织变革;(二)管人的术:人力资源管理:招聘—绩效—薪酬—职业发展四、热点一:怎样找到合适的人1、个人气质与性向与事物的匹配;2、个人主观愿望与行业的匹配:职业锚;3、个人客观条件与岗位的匹配:岗位素质模型;五、热点二:绩效与目标管理1、流程—架构—……
第一部分:绩效目标及其制定与方法工作量化;关于目标制定的方法与目标管理;绩效目标制定的工具;适当目标与绩效;第二部分:绩效管理中提高员工绩效主要方法怎么样做的“人事相符”如果改进流程;组织架构的合理搭建;基层员工的科学培训;第三部分:绩效辅导能力的提升管理人员的素质管理人员在绩效辅导中的自我定位管理人员对绩效问题的分析与决策工具为什么要尽可能的采用团队运作如何对员工实施激励http://www.mingshi51.com/kecheng/1rlzy/
第一部分:绩效目标的制定与方法工作量化关于目标制定的方法与目标管理KPI的确定适当目标与绩效第二部分:绩效考核与薪酬建立组织绩效考核系统绩效考核的三种类型定量指标KPI与定性指标的获取方案制定与岗位系数绩效管理如何与薪酬挂钩第三部分:职业发展与认清自我关于赫兹伯格双因素理论职业锚的提出中层职业锚的测定岗位素质模型与人的发展第四部分:职业发展与管理能力管理人员的素质管理人员的情商测验管理人员技能培养管理人员的定位问题职业发展与团队建设http://www.mingshi51.com/kecheng/1rlzy/
个人发展是企业发展和社会发展的基础,只有充分发挥人的主观能动性,帮助企业建立以人为本的职业生涯开发与管理的目标体系,帮助企业的每位员工实现自我价值,企业才能最终实现未来的愿景。 我们处在一个充满变化,竞争激烈的时代。面对日益激烈的职场竞争,我们憧憬稳定浪漫的家庭生活、有趣的工作、快乐的生活方式,诱人的成就感…… 若想实现这些梦想,我们都不得不面对这样的问题:我的优势是什么?我想达成什么目标?我的专业技能何在?如何发挥所长?我未来的路在哪?这一切得获得,如果没有良好的职业生涯规划,都会遥遥无期,离我们而去! 凡事预则立,不预则废。面对这些问题,讲师将从“择己所爱,择己所长,择己所利,择世所需”四个角度与您共同探讨,给您有针对性的指引之道,使您及您的团队成员成功规划人生,实现理想,迈向成功……
1、企业招聘面试是企业人力资源活动中最普遍和经常性的基础工作,但是,实际工作中,无论是在公共招聘会还是企业自主招聘过程中,许多的招聘过程特别是面试过程是低效的甚至是无效的,造成企业直接和潜在的巨大资金、资源浪费;作为企业人力资源管理部门特别是企业直线职能部门的管理者,掌握科学的、高效的、实用的招聘面试方法和技巧,提高企业选人用人的效果,为企业更高层面的经营管活动奠定基础,意义重大。 2、众多参与和实施招聘面试工作的人员缺乏科学、系统和有效的人员招聘理论知识及方法学习;造成许多面试本身不但不能为企业获取可用之才,反而造成不小的潜在损失。 3、企业中存在的招聘难很大程度上归因于招聘的组织和实施本身存在着严重的缺陷和偏差。 4、大多数企业的人员招聘工作差强人意,企业急需加以扭转和解决。
第一讲非人力资源经理应具有的人力资源管理认知一、角色认知与定位1、由下属变成经理思考:由下属变成经理有什么区别2、心态转变的心结3、非人力资源经理的四种角色与定位二、直线经理人与人力资源部的关系1、分工与协作的关系2、直线经理人的基础职能是完成本部门的工作目标3、直线经理人的HR职能1)企业人力资源管理制度的执行者和建议者2)是本部门人力资源管理制度的制定者和执行者3)接受人力资源部的指导和监督4、无论是人力资源管理制度的建立,还是在人力资源管理制度的执行中,直线经理与人力资源部都要相互协作5、当直线经理人在部门人力资源管理中出现问题时,要积极地与人力资源部进行沟通和讨论,由人力资源部为其提供必要的人力资源管理服务与指导三、懂得如何配合人力资源部门的工作1、了解公司的人力资源规章制度2、遵守……
1、 诸多企业存在着 “有绩效制度、无绩效管理”的问题 2、 众多基层管理者并不真正理解和掌握绩效管理、考核的方法、工具。 3、 实际操作中存在关着突出于绩效考核的理解偏差和形式化、走过场的现象。 4、 许多部门绩效考核及管理没有发挥出应有的作用和价值。
人力资源管理系统是企业管理中最核心的组成部分,企业各项业务和管理工作都是基于人力资源管理系统在纵向和横向两个维度交错展开的,企业的管理和经营过程,其最根本的都是在做有关于人和人力资源的工作,企业人力资源的规划是企业战略的最重要呈现形式,人员的配备、培训开发与绩效管理构成了企业各项业务工作的主轴,而薪酬及劳动关系等又构成了有力的支撑系统,企业人力资管理系统是对企业整体运营发展状况和水平最科学的诠释和解读,系统学习和掌握人力资源管理理论及方法,是各级管理者殊途同归的能力体现方式之一,管理者的管理能力与水平,集中体现在其对所负责领域人力资源管理的程度与水平。
导入:现阶段人力资源管理者的困惑?一、薪酬与薪酬结构的划分1、薪酬管理与人力资源管理2、什么是薪酬3、薪酬的构成要素4、什么是薪酬结构5、薪酬结构设计的原则6、薪酬的幅度与重叠度的计算7、宽带结构:宽带还是窄带8、薪酬设计中的难与易9、固定与变动比例的划分需考虑的问题薪酬水平、行业特点、管理层次、职位序列10、“4P”薪酬设计的理念和模式P1:以战略定位——Price【根据企业战略,制定薪酬价位】P2:以岗位定级——Position【根据岗位要求,制定级别】P3:以能力定薪——Person【根据个人能力,确定薪酬】P4:以绩效定奖——Performance【根据个人绩效,发放奖金】二、“4P”薪酬管理体系设计之P1:——为职位(Position)付薪1、为什么要做职位分析?薪酬设计要解决的矛……
导入:(思考)问题出在哪里?一、人力资源战略规划(一)人力资源的概念和特点(二)人力资源管理的概念(三)人力资源系统运行机制(四)人力资源规划的概念(五)人力资源规划的内容(六)人力资源规划的程序(七)人力资源规划案例解析二、员工招聘与配置(一)员工招聘的含义和原因(二)员工招聘的原则1、员工招聘的一般原则2、员工招聘的技术性原则(三)员工来源与招聘途径1、内部来源与外部来源的优缺点2、内部招聘的方式和适用岗位3、外部招聘的方式和适用岗位(四)招聘的影响因素(五)招聘的一般程序1、招聘需求的提出2、拟定招聘计划和招聘策略3、确定招聘渠道并获取候选人4、人员的测评5、人员的选拔与录用6、招聘工作的评估(六)员工测评与选拔1、人员选拔的内涵和标准2、人员选拔的核心步骤3、人员选拔的主要方法(1)……
导入:透过一组数据看成本(一)什么是人力成本1、人力成本的概念2、人力成本的范围案例分享:《人力成本预算科目计划表》的填写2、从人力成本的来源上划分1)直接成本2)间接成本3)开发成本3、从人力成本的形态上划分1)固定成本2)变动成本案例练习:区分X企业哪些属于固定成本和变动成本(二)为何要做人力成本分析1、人力成本的有效性分析1)无效人力成本2)有效人力成本3)人力成本率案例练习:计算X企业的人力成本率2、影响人力成本的外部因素1)物价上涨2)人力资源供给状况发生变化3)企业所在地区的差异3、影响人力成本的内部因素1)企业规模2)订单状况3)利润状况4)无效成本增加4、人力成本分析的重要意义(三)怎样进行人力成本分析1、人均效率案例练习:计算X企业X车间的人均工资、人均效率2、分析人力资源……
导入:(问题)衡量培训活动成功与否的标准是什么?一、培训效果评估的目的(一)检验培训项目是否达到目标和要求(二)证明培训的投资获得回报(三)找出培训的不足,以便改进(四)发现新的培训需要(五)为管理者决策提供信息二、培训效果评估的七大步骤(一)明确评估目的与量化评估标准(二)设计培训评估方案(三)收集培训效果评估信息(四)选择评估方法处理分析数据(五)撰写培训效果评估报告(六)应用培训效果评估结果(七)后续跟踪与培训成果的转化三、量化培训评估标准—柯式四级评估模型(一)反应评估(一级评估)1、反应层次的评估内容?2、反应层次的评估时间?3、反应层次的评估方式?4、反应层次的优缺点和应对措施?案例分享:x企业《培训满意度调查表》(二)学习评估(二级评估)1、学习层次的评估内容?2、学习层次的评……
导入:游戏互动--我们为什么这么快?(一)目标管理与绩效的关系1、目标与绩效关系2、制定目标的方法1)用5WHY法澄清目标2)SMART原则设定目标3)用6W3H法接受目标3、分解目标的工具1)利用思维导图进行目标分解2)利用鱼骨图法进行目标分解案例练习:某部门绩效目标的分解(二)什么是绩效与绩效管理1、什么是绩效2、考核行为与考核结果的比较3、绩效考核与绩效管理的比较4、绩效管理中的角色5、绩效管理的循环流程6、绩效管理的四个阶段1)绩效计划阶段的主要工作2)绩效辅导阶段的主要工作3)绩效考核阶段的主要工作4)绩效面谈与反馈阶段的主要工作7、考核指标的类型1)特征性效标2)行为性效标3)结果性效标(三)常用考核方法的优缺点和适用范围1、工作任务考核法2、目标管理法MBO3、关键绩效指标KP……