第一部分：远景目标－如何树立远大追求有追求才有卓越－审视你的经营哲学不能虚幻的未来－远景目标的关键要素合理且有挑战性－远景目标制定4维法第二部分：致胜战略－如何确立竞争优势只有永远的变化－战略是与时俱进的工具没有复杂的战略－战略要解决什么问题并非简单的答案－战略规划的3个议题第三部分：能力平台－如何实现竞争优势能力从那里来－企业的组织能力模型不再亦真亦幻－核心能力如何“工作”战略行动的本质－能力平台构建3段论第四部分：基础平台－如何保障战略实施战略实施陷阱－2个致命的脱节战略实施工具－平衡计分卡核心流程建立－战略实施4步法
第一部分：战略营销4大战略操作系统战略突破篇营销战略第一突破点：客户价值没有客户价值就没有真正的持续！汉王科技游离于不同客户群上，最终导致竞争力不断削弱。营销战略第二突破点：客户选择没有放弃就没有核心竞争优势！房地产公司案例通过聚焦细分客户价值，弥补了资源优势，不断在竞争中脱颖而出。营销战略第三突破点：客户忠诚强化客户需求，提高客户忠诚度！乳品公司案例通过客户细分，在激烈的行业竞争中，逐渐成为消费者的首选。营销战略第四突破点：产品溢价获取消费者的溢价，使企业获得超额利润！医药公司案例通过精确的客户定位，降低了消费者的价格敏感性，获得超额的利润回报。第二部分：战略营销实施操作系统客户细分操作篇什么样的客户细分才最有价值？只有在客户价值基础上的客户细分才是最有价值的；任何基于表象特征上的客户细分……
第一部分：为什么要进行客户细分？确立聚焦客户价值为基础的企业战略。--汉王科技的案例：游离于不同客户群上，最终导致竞争力不断削弱。获取企业超越竞争对手的竞争优势！--房地产公司案例：通过聚焦细分客户价值，弥补了资源劣势，不断在竞争中脱颖而出。强化客户需求，提高客户忠诚度！--乳品公司案例：通过客户细分，在激烈的行业竞争中，逐渐成为消费者的首选。获取消费者的溢价，使企业获得超额利润！--医药公司案例：通过精确的客户定位，降低了消费者的价格敏感性，获得超额的利润回报。第二部分：什么是正确的客户细分？如何进行客户细分？只有在客户价值基础上的客户细分才是正确的客户细分；客户细分必须要回答三个问题客户细分六步法（客户细分技术篇）客户细分既是技术又是艺术（客户细分技巧篇）第三部分：客户细分案例讨论快速消……
第一天：CEO经营之道9：00－12：30从优秀到卓越CEO经营之道：CEO职责、工作方式、方法研讨；研讨主题：今天蛋糕分配的是否公平，关系到明天的蛋糕能否做大。课前阅读案例《如何解决工人集体怠工的问题？》13：30－17：30从优秀到卓越CEO经营之道：CEO职责、工作方式、方法研讨；研讨主题：人心不是靠权力积聚的。课前阅读案例《一个空降CEO的故事》主讲嘉宾：北京大学光华管理学院人力资源与组织行为系主任、博导，梁钧平教授第二天：企业战略9:00-12:30谋，然后动---战略规划与战略管理；9:00-11:00什么才是战略思考案例：超越广告公司（VCD）11:10-12:30战略的基本内容案例：美国西南航空公司13:30-17:30谋，然后动---战略规划与战略管理；13:30-14:3……
1、企业面临的现实困境与机遇企业现实的竞争环境，产品和服务低水平过剩，企业从满足客户需求，向与竞争对手夺客户演变。企业持续成长是高层管理者关注的首要问题。处于转型期的中国，产业界面临三大难题，也蕴含着巨大的机遇2、企业发展战略的基本命题公司战略的三个层次适合国情的战略模型3、竞争战略与盈利模式关系竞争战略的主要内容竞争战略与盈利模式4、企业战略实践的典型案例
一、企业人才发展战略1.实现企业目标与个人价值双赢2.通过人才规划开发人力资源3.继任人计划减少人才流失4.建立学习型组织提高企业核心竞争力二、职业生涯发展理论简介1.“职业锚理论”2.“霍兰德职业潜能理论”三、职业规划组织与个人的交互作用1．职业生涯初期的职业规划2．职业生涯中期的职业规划3．职业生涯后期的职业规划四、职业测评方法简介1.职业性格测评2.职业兴趣测评3.职业价值观测评五、职业生涯设计1．职业生涯设计的几种方法2．选择职业路径3．制定职业生涯规划应考虑的因素六、企业对职业人才的培养1.职业人应具备的素质2.职业能力的培训与开发七、帮助员工在企业中成长1.如何为下属制定发展目标2.如何制定接班人计划3.如何成为员工的职业导师4.如何调动员工的积极性5.如何留住优秀员工
第一章：正确认识厂商关系鱼水关系嫖客与妓女的关系情人关系夫妻关系战略合作伙伴第二章：正确认识渠道对渠道的严重误解渠道的本意是什么怎样增加渠道的流通第二部分：渠道的设计与建设1.正确认识渠道2.渠道的设计技巧a)渠道设计的基本步骤b)消费者研究c)网络调研d)零售渠道设计e)理解现有渠道f)研究竞争对手渠道g)差距分析h)机会评估i)设计最佳渠道3.渠道建设a)渠道建设的过程b)了解目标客户c)利益分析d)谈判e)评估f)选定客户g)跟进h)如何争夺竞争对手的网络第三部分：渠道网络的管理与控制第一章：对渠道经销商的常规管理1、对渠道经销商的掌控A.终端掌控B.价格掌控C.服务掌控D.合同掌控E.利益掌控2、对经销商的政策管理3、经销商不配合怎么办第二章：渠道价格体系的设计1、价格体系在渠道管理……
一、运营管理与企业竞争力1.战略――做“正确的事”：我们的目标是什么？2.领导力――如何激励和引导各个部门、全体员工向目标迈进3.卓越运营――执行力决定胜负：如何正确地做“正确的事”4.从价值链的观点看生产运营战略二、生产运营战略新思路1.供应链结构与纵向集成高度纵向集成降低纵向集成虚拟集成2.合理设计供应链结构－－运营战略向“专注于核心能力”的转变3.合理设计供应链结构――寻求合理的资源整合方式三、生产运营战略1.生产运营管理的三个关键流程2.采购与供应商管理采购与供应商管理的要旨如何采取不同的管理策略？如何管理供应商如何建立与供应商的合作关系如何与供应商建立合作伙伴关系3.生产流程管理运营绩效取决于最弱的环节－－瓶颈环节如何做到快速交货运用ERP制定流程连贯的运营计划设施布局与厂内物流4……
第一单元：企业可持续发展与人力资源一、企业可持续发展与人力资源1、企业的可持续发展的理念与现实依据（1）理念依据——使命愿景与核心价值观（2）可持续发展的现实依据2、企业经营价值链——人力资源如何来为企业创造价值二、企业的核心能力与人力资源1、什么是核心能力2、核心能力的特征3、企业核心能力与人力资源的系统整合（1）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能（2）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能（3）企业的核心能力来源于人才结构的优化与整合（4）分层分类的人力资源管理实施第二单元：基于战略的人力资源系统构建一、人力资源管理系统构建的两个基点——职位与人1、基于职位的人力资源管理系统2、基于能力的人力资源管理系统二、基于战略的企业人力资源运行系统1、人力资……
第一部分供应链管理核心与基础一、供应链的发展概念、特征与分类二、供应链管理的内涵与核心三、全球物流进入供应链管理时代案例分析：某集团公司的全球供应链管理实践第二部分供应链管理计划一、供应链综合计划二、供给／需求协同计划三、供应链管理下的生产计划与控制四、主生产计划(The Master Production Schedule，MPS)五、MRP介绍六、MRP-Ⅱ介绍七、企业资源计划ERP八、精益生产方式九、敏捷制造案例分析第三部分供应链管理采购管理一、战略采购二、供应商管理三、供应链管理下定购执行四、电子商务下的采购活动第四部分供应链管理库存控制一、供应链管理环境下的库存管理二、供应链库存控制与管理的常用策略三、库存管理中的经济批量四、ABC分析法五、供应商管理库存VMI六、供应链管理的新策……
一、产品管理与产品(战略)规划的对企业的影响1、案例思考：企业真正的营销活动是从哪里开始的？2、企业在产品管理与产品战略规划方面存在的典型问题和原因企业在产品管理中普遍存在的问题：新产品开发失败率为何高居不下？导致产品失败的主要因素：企业在产品战略规划方面存在的典型问题和困惑分组研讨：H公司的产品规划过程中存在有哪些方面的不足？3、企业为何要推行产品战略规划实行产品管理企业竞争焦点的转移：3C时代企业的竞争将转向对产品管理的竞争产品（战略）规划和产品管理为何这么重要？4、“产品战略规划”与“产品管理”的概念5、不同产品/市场形式下的公司组织形式对产品管理与产品规划职能的影响6、“高绩效的产品管理之道”——改善产品绩效的途径和三大基础因素讨论：我们之所以面临这么多的困惑，主要问题在哪里？关键问……
一切商业活动的本质都是对于目标客户消费决策的理解和引导，而所有的消费活动都在遵循一个相似的过程。成功的商业决策者和普通消费者之间的区别，就在于前者对于同样的现象，更能从本质上细致而深刻地理解成因，并知道如何采取相对应的措施去改变现象。
技术是超越对手的绝对力量！每一次技术进步，给企业界带来无穷想象空间的同时，也带来了企业及管理进化的危机和被淘汰出局的恐慌。 “互联网+”看起来属于技术系统，但它带着与生俱来独特的社会属性和人文属性。这种独特的社会与人文属性，远远超过了它在技术上的属性。 所以，技术背后的商业思维是超越对手的决定力量！ 步入课堂，我们一起探索互联网+背后的“人性思维”！
企业经营的核心只有两件事，人和钱，企业家只有懂股权才能对内激励对l外融资，解决人与钱的问题，现在企业无论高管还是员工，流动性都极强，人员难管，人才难留，留住了也不上心，这些现象的本质是，员工都是在为老板干活，主席提出“打土豪，分田地”（跟我干，变股东），解决了为谁打仗的问题；同志提出“包产到户”（身股激励），解决了为谁干活的问题，才有了中国革命的胜利和中国经济的腾飞。企业家也要知道，员工只有为自己干活才会最卖力，那么只有获得股权才能让员工认为为自己干，因此，老板懂股权，轻松赚大钱。
这是一套让你的企业快速收钱的系统，更是让你的企业持续盈利，快速成长的系统，掌握了这套系统，你将无往而不胜！ 1、我的企业如何才能够提升3倍以上的利润？ 2、我的企业如何能够通过零风险百分百收到现金回款？ 3、我的企业是否通过招商演说成交更多大客户订单？ 4、我的企业是否有完善的招商流程？形成方案并有效执行？ 5、我的企业如何使用招商系统，快速的拓展全国市场，成为行业标杆？ 6、我的企业在过往招商的过程中是否还是在用10年以前的招商模式？ 企业为什么要招商？ 1、招商可以最快速的收到现金 2、招商可以实现一对多的销售 3、招商可以最快速的扩张市场 4、招商可以最快速的超越竞争对手 5、招商可以最快速的整合资源 无一例外，所有倒闭、破产、经营不善的企……
这是一套让你的企业快速收钱的系统，更是让你的企业持续盈利，快速成长的系统，掌握了这套系统，你将无往而不胜！ 1、我的企业如何才能够提升3倍以上的利润？ 2、我的企业如何能够通过零风险百分百收到现金回款？ 3、我的企业是否通过招商演说成交更多大客户订单？ 4、我的企业是否有完善的招商流程？形成方案并有效执行？ 5、我的企业如何使用招商系统，快速的拓展全国市场，成为行业标杆？ 6、我的企业在过往招商的过程中是否还是在用10年以前的招商模式？ 企业为什么要招商？ 1、招商可以最快速的收到现金 2、招商可以实现一对多的销售 3、招商可以最快速的扩张市场 4、招商可以最快速的超越竞争对手 5、招商可以最快速的整合资源 无一例外，所有倒闭、破产、经营不善的企……
一，连锁标准店管理系统cis系统选址1.人员招聘2.人员培训3.岗位说明书4薪酬体系6考核体系7晋升体系8辞退体系二，连锁店人员工作流程系统1.接待流程2.服务流程3结算流程三，连锁产品系统四，连锁加盟方案系统1.单纯加盟方案2，众筹方案3控股方案3.1，控股多店管理体系五，连锁招商系统1，项目定位，2市场分析3加盟商盈利模式4招商会六，连锁资本系统1.估值2.融资体系
企业经营的核心只有两件事，人和钱，企业家只有懂股权才能对内激励对l外融资，解决人与钱的问题，现在企业无论高管还是员工，流动性都极强，人员难管，人才难留，留住了也不上心，这些现象的本质是，员工都是在为老板干活，主席提出“打土豪，分田地”（跟我干，变股东），解决了为谁打仗的问题；同志提出“包产到户”（身股激励），解决了为谁干活的问题，才有了中国革命的胜利和中国经济的腾飞。企业家也要知道，员工只有为自己干活才会最卖力，那么只有获得股权才能让员工认为为自己干，因此，老板懂股权，轻松赚大钱。
一、战略思维明确做什么，不做什么；做什么才能实现未来，不做什么才不影响未来；明确变什么，不变什么；变什么才能实现未来，不变什么未来才更有力量；二、“互联网+”思维互联网思维的核心在于“思维”而非“互联网”。互联网思维不是做加法，不是说传统企业建个网站，搞个APP什么的。而是做减法，减掉面向终端用户的不必要的环节，减掉不必要的资源消耗，减掉一切与最终用户直接沟通的障碍，减掉层层加价的中间渠道，减掉组织多余的架构层级……现在只有两个行业：1、互联网行业；2、被互联网颠覆的行业；老一的互联网思维角色切换团队的互联网思维组织变革产品的互联网思维业务重构商业模式互联网思维的转变客户到用户互联网思维的升级老一顺大势，团队迎趋势，业务领形势，自上往下的从骨子里转型到互联网思维。三、合伙人思维什么是事业合伙……
第一部分：华为文化内核华为成长的DNA：华为冰山模型、华为成长铁三角华为文化要做大公司，管理要做小公司：1个基础、3个摆脱、4个浓缩、6个导向、8条规定关键点解读：以客户为中心-以客户为中心，是艰苦奋斗的方向关键点解读：以奋斗者为本-是驱动长期艰苦奋斗的活力源，是保持以客户为中心的内在动力关键点解读：坚持长期艰苦奋斗-是实现以客户为中心的手段和途径关键点解读：坚持自我批判-是使核心心价值观生生不息的内在机制华为模板：奋斗者协议书、自我批判流程华为案例：“奋斗者、烧不死的鸟是凤凰、从泥坑里爬出的才是圣人、利出一孔、利出一孔、能上能下“真实案例呈现第二部分：价值观落地解读：华为价值观服务战略、融入业务解读：华为价值观形成的背景解读：价值观落地的路径解读：价值观传承的手段和形式案例：价值观落地的方……
1、以客户为中心定义自己极简价值链管理重点阐述“价值创造、价值评价、价值分配”的理念和操作要点2、战略规划BLM2点贯穿：领导力、价值观差距分析2要点：业绩差距和机会差距战略制定3部曲：市场洞察、战略意图与创新、业务设计战略执行4要素：组织、人才、氛围、激励3、战略解码执行BEM导出战略KPI，导出重点工作4、如何把重点工作通过精益管理，实现2高一低（高质量高效率低成本）精益管理5原则：识别价值-描绘价值流-价值流动-需求拉动-持续改进5、首次精益沙盘演练活动：飞机安装演练活动安排：学员动手实践精益分角色进行：小组长leader、观察员、统计员、作业人员预计收益：通过演练体会如何以下工序为中心，围绕目标人员如何安排团队协作，leader的作用6、二次沙盘演练活动：红蓝军PK 7*7法活动安排……
一、建立以客户为中心的经营理念与管理机制1.企业管理假设：企业是功利性集团，一切围绕商业利益，在“何为正确”上下足功夫1.1商道：企业为什么存在，企业的目的是创造顾客1.2天道：企业和环境的关系，无依赖的市场压力传递，在实战中“野蛮”生长1.3人道：企业和利益相关者的关系，利益的本质是生存的机会，利益是员工走到一起来的根本原因2.华为核心经营理念2.1深掏滩低做堰2.2管理不确定性2.3机会牵引与资源驱动的动态平衡3.华为“北斗7星”世界级管理体系蓝图4.智能时代下管理者的视角和领导力发展方向5.制度为本：相信制度的力量、华为制度的建设过程、华为的制度哲学6.开放与创新：管理与技术的开放创新、开放与创新原则二、三个胜利之本是企业文化的精髓和企业长治久安的基础1.以客户为中心：全公司、全流程、……
一、对领导力的简要回顾二、从战略到结果的基本流程三、从战略到结果的鸿沟四、商务环境的变化对企业提出的挑战五、从战略到执行的源头：建立“有效执行”的文化从战略到执行的思考要领建立文化变革的框架如何变革成功，让公司动起来中高层管理者的转化工作从战略到目标管理（案例分析）建立以执行力（业绩）为考核奖励标准的制度从战略到有效执行的三个关键点从战略到有效执行的七大重要行为六、从战略到执行的精髓：成为“有效执行”的管理者有效执行的管理者有哪些特征变革时代的领导艺术领导能力的四个层次领导能力的发展过程领导职责的最后底线中高层管理者高效执行力的修炼（案例分析）1、管理人员的三大意识和五项工作2、管理人员的角色认知和十大工作关系分析3、如何从“中间力量”转换为“中坚力量”4、有效执行的源头；有效辅佐上司A、如……
1、了解真正的变革如何理解变革的时代主动变革的基本类型变革的原因变革的形式2、了解组织变革组织在面对变革方面的一般反应组织变革失败的原因组织变革成功的八大步骤3、如何领导变革如何预测变革？变革曲线如何管理变革曲线如何识别变革中的机会与风险“有计划的放弃”的原则变革中的组织价值观4、如何实施变革如何分析和计划变革实施变革计划的要素与益处如何收集数据与制定行动计划推动全员变革行动如何规避变革中的经常遇到的问题和错误5、高层领导必须面对的五个陷阱6、变革时代的领导艺术领导能力的四个层次领导能力的发展过程自我领导能力的培养A.承受压力，掌握自己的命运B.以使命和愿景为引导C.抓住关键要素，培养自己的核心竞争力D.修炼双赢思维，追求团队成功E.深刻了解人性，无为而治F.全面整合，创造性合作7、未来领导……
1.战略管理体系1)在时间的乱山碎石中流过，两岸的景致并不重要，重要的是溪流将流向沃野还是沙漠2)围棋是战略思维，象棋是战术思维3)华为战略管理发展历程4)华为选择的战略工具是B M5)战略规划之“珠峰之旅”6)战略原则7)战略是管理出来的8)战略规划和业务规划的框架9)战略流程2.战略制定及战略解码1)什么是战略2)进一步理解战略3)愿景、使命、价值观、战略之间的关系4)战略规划–“珠峰之旅”业绩差距机会差距市场洞察战略意图-我们要去哪里？创新焦点业务设计设计与构建战略控制点，保证业务的可持续性2014年华为总体战略华为商业模式案例华为手机战略案例3.战略解码1)战略解码能有效提升战略执行力2)华为习惯使用平衡积分卡的维度进行战略解码3)战略解码原则4)通过高层述职，锁定解码承诺4.战略执……
一、拥抱变革，通过变革使华为脱胎换骨1.为什么要变革？-变革的动因，如何理解变革，变革的逻辑与依赖关系2.华为变革的指导理念和原则3.领导变革的方法和途径4.以客户为中心的价值创造体系5.华为真实执行变革的办法1)华为案例：变革指导委员会运作机制2)华为案例：华为变革3大阶段、变革规划图、主要举措二、华为为什么可以通过变革厚积薄发1.通过变革形成了研发的厚积2.管理变革是企业成为行业领导者的唯一路径3.解决好“变革、发展、稳定”三角恋4.源动力：通过变革，统一了全体华为人以客户为中心的思想5.变革最难的是思想统一6.华为变革三部曲：先僵化，后优化，再固化三、美军向“班长的战争”转型对企业的启发1.美军向“班长的战争”转型的主要原因2.美军的分工和协作3.美军成功示范了“班长的战争”运作模式4……
一、管理者自我醒觉与认知二、认识中国文化三、领导者洞察、思维、信念四、儒家思想与企业管理五、道家思想与企业管理六、纵横家与企业管理七、法家思想与企业管理八、兵家思想与企业管理九、传统文化的具体运用
从寻找“一群人成立一个公司是为谁、为了什么？”这一问题的答案开始，一步步将企业经营中遇到的种种共性问题，总结成为机制的问题、印象的问题、趋势的问题和企业纲领的问题，最终找到经营企业的核心和方向！
马云，中国当今时代最有钱的人，他创建的阿里巴巴电商平台，彻底改变了我们的生活，他也随之成为中国最富有与造富能力最强的人。我们就是要学习电子商务理论、紧跟富人的步伐、抓紧时代的脉搏。 是电子商务改变了生活还是生活引导了电子商务的发展，看似复杂，其实是一个生活与科技结合更加便利的老话题。跨境电子商务近几年的迅猛发展，使我们切身体会到了生活模式的悄然变化。跨境电子商务的进一步完善也将改变社会整体的商业模式和国际贸易的世界格局，这种改变已经在便利化的全球贸易体系中显现出来。 跨境电子商务作为新的经济形式、已经成为当今及今后一段时间内世界各国和地区经济贸易发展的强大驱动力，在“一带一路”的国家战略下，中国制造正通过跨境电子商务的强大平台走向全世界。大数据、云计算为跨境电商的发展提供了强大的……
一．前言1.互联网时代给全球企业发展带来的四大影响2.中国传统制造业在新形势下面临的冲击与挑战3.为什么说转型与升级对企业发展来说是门必修课？4.助力企业转型与升级的战略九宫格二．隐形冠军与平台战略的选择1.诺基亚衰落原因的解读分析2.企业转型与升级的趋势判断1)趋势判断的工具——产业周期四象限分析2)IBM转型周期的经验与借鉴3)柯达与戴尔转型失败的教训与参照4)练习一下：汽车行业的产业周期分析3.产业价值链重组的趋势——从单边到多边1)从阿里与京东的对比看平台的威力2)平台生态圈的概念与特征3)“赢家通吃”的三大条件4)新时代的战争——QQ与360的利润池之战4.平台生态圈的机制设计1)平台生态圈机制设计的七个步骤2)微软与瑞尔数码的视窗播放器之争3)谷歌安卓与苹果iOS的生态圈战略架构……
