国家经济发展模式在持续转型升级中，金融机构的生存环境、价值定义、组织模式等要素都在发生深刻的变化，在剧烈的变化中，银行的管理干部，特别是各级行长们，成为承接变化、实现变化的骨干。需要他们在长期的工作中不被短期困难困住、不被传统思维所局限、带领每个团队突破眼前的困难，走上良性发展更高更强的道路。各个金融机构必须涌现大批具备高超领导力的干部，特别是具备高领导力的各级行长。
有这样一群人，他们管理着大大小小的企业，创造了很多的工作岗位，也创造了巨额的社会财富，与此同时，却往往忽略了自己的健康，在功成名就的同时，也往往不得不面对疾病缠身的现状。 《2016年中国企业家健康绿皮书》通过对6000余位企业家样本数据的16类常见体检指标异常进行分析，结果如下：高血压：27.1%；高血脂：54.7%；高血糖：13.9%；超重肥胖：54.2%。全部明显高于全国患病水平。四项指标均正常的比例仅为23.2%；即近八成企业家样本人群存在心血管疾病隐患。 《企业高管英年早逝的六大死因》一文，对英年早逝的企业家死因作了详细的整理，总共涉及到67名英年早逝的企业高管： 自杀，26人。心脑血管疾病，21人。绝大多数都是猝死，根本来不及抢救。有很多是因为运动不当（不科学的运动和锻炼）……
据调查，企业里75%的员工是不敬业的！尤其是老员工，随着工作时间的推移，敬业精神逐年在下降！责任心不强、执行力欠缺、相互推诿、工作不到位。既不认同企业、对组织缺乏忠诚、不关心企业发展，又对自我缺乏清晰的目标规划，“混日子”现象相当普遍。绝大多数人认为：工作和自己没有太多的关系！虽然平时，他们也会大声地说：“工作是为自己的。”但那仅仅是为了自己的“今天”而已。而在工作中的所有行为都在证明：工作不就是为了老板、为了企业、为了客户、为了别人吗！当一个人认为自己做的和自己并没有太大的关系时，绝不可能是敬业的！一个不敬业的员工不可能是具有高效执行力的员工。
为什么我们整天在忙碌却工作业绩不明显，工作没有成效？ 为什么我经常工作中不知道自己在忙什么？ 为什么我们在工作中经常不知道哪些事情该做，哪些事情不该做？ 为什么上级领导布置的工作任务、下达的指令我们不能很好的完成？ 为什么我们不能有效调动下属员工的积极性？ 为什么我们部门与部门之间经常会出现踢皮球、相互推卸责任的情况？ 企业必须从“任务型”到“目标型” 的转变，建立目标、计划、追踪、检查、奖惩的闭环式管理系统。 有效的管理必须抓住工作重点，考核依据明确，各司其职，上下级沟通顺畅、控制与协调有效，充分发挥员工的工作主动性，有利于员工能力提升，形成以工作导向的工作氛围。 目标管理是由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在……
作为管理者，提高整体效益是首要任务，而管理行为是由管理者在管理过程中承担的角色决定的，管理者和非管理者之间的基本区别在于所承担角色的特征、多样性和复杂性方面。但是，有很多的管理者每天都忙于处理日常事务，对自己的角色往往并不清楚。对企业、对上级、对同级、对下属，自己究竟应该承担什么角色，管理者往往没有准确的认知。作为管理者 1.需要做什么？ 2.职责的界限是什么？ 3.在企业内外，与其他人存在什么样的关系？ 4.为达成更加理想的绩效，需要发展什么技能？ 5.现在做的和应该做的是什么？ 6.应在什么范围内进行调整角色？
为什么从基层提拔上来的管理人员，角色转换不过来，很难胜任相应的管理岗位？ 为什么业务或技术骨干很难快速成为优秀的管理者？ 为什么老员工虽忠诚度高，对企业也了解，但成为管理者就显得力不从心？ 为什么中层管理人员目标计划铺排不好，部门管理出现混乱？ 为什么上、下级之间和部门之间在沟通协调上总出现问题，造成内耗？ 为什么中层管理人员自己很忙，下属却很闲，或者只会自己干，不会培育下属？ 为什么中层管理人员不能率先士卒，激励团队，带出一个有凝聚力战斗力的团队？ 各部门经理、主管从来都是企业的中坚力量，是企业目标的具体执行者，在企业中起着 承上启下的作用，尤其是当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中层 管理人员的管理能力，让他们成为企业的核心骨干，以带动整个团队的成长。而……
1、人生失败的原因分析，以及成功人士的方法？； 2、很多人空有远大的理想，希望在工作中出人头地，可是行动力弱，最终一事无成。 3、人生下来就抱怨没有生在富人家，学习没有碰到好老师，工作没有进到好的公 司，没有找到好的老板，公司的这样那样的不好？整天在抱怨和苦闷中工作和生活； 4、也有一些人工作不积极、不主动，每天在不紧张也不激动中度过，等下班、等吃饭、等休息，等工资、等过年，一不小心等到……？； 5、而也有一些人早早的悟出了人活着的目的，每天开心和幸福的工作，他们有明确的目标，良好的心态，持之以恒的努力，勇于创新，决不放弃，工作主动负责，任劳任怨，最终走向成功。 “每个人都愿意改变，但不愿意被别人改变。每个人都想把事情做好，但不想被别人管理着做好”。
执行力始终是企业管理关注焦点。一针见血地点出了企业当前潜藏的要命危机！ 为什么看似雄心勃勃的计划总是一败涂地? --执行力不足！ 为什么好的决策总是一而再、再而三地付之东流？--执行力不强！ 为什么企业刚刚做好、做大，贯彻出现问题？--执行力流失！ 为什么付出比计划多了10倍，结果却不到计划收益的1／10？ --执行力黑洞！ 为什么企业陷入怪圈：高层怨中层，中层怪员工，员工怨高层？ --执行力危机！ 解决中国企业执行力问题的本土化超白金培训课程——没有执行，所有目标都是一纸空文！
1.有了过错要么是上司的错，要么是手下的错，要么是别的部门错； 2.目标业绩提升慢，不敢提出更大的目标。 3.所有的原因都是别人的问题？和自己无关
1.每天从早上到下午只有一个字“忙”； 2.每天都在加班，没时间考虑自己一天该干什么？ 3.中层管理者早上该做什么？上午检查工作如何做？中午下班前该做什么？ 4.中层管理者下午该做什么？下午检查工作的重点？下班前该做什么？。
1、员工为什么会离开？哪怕是股东之一也会离开？ 2、员工为什么没有积极性？ 3、员工为什么没有执行力？ 4、员工为什么不服从？ 5、员工为什么会报怨？ 6、员工为什么不相信你？
1.问题都是经理人“造”出来的，昨天的决定形成今天的问题？ 2.有问题才需要经理人，经理人就是发现与解决问题的人 3.误区：管理越好，问题越少 4.企业的问题是每一个人的问题 5.做决策要靠能力，不是靠运气；决策能力可以经验累积，而非不传之秘！ 6.每当面对选择、决策，你是否总是犹豫、踌躇？ 7.那些经常做出正确选择的决策高手，依靠的可能不是天生好运气，而是过人的决策能力。
1、学了一大堆管理知识，却不知道有效地运用？ 2、身处领导位置，却不知领导必备的技能？ 3、拥有众多优秀的下属，却不知如何将这些优秀的人才组合成高效的团队? 4、摸着石头过河，其实河上早就搭好了桥？
1.中层管理者往往去做救火队员，只关注解决问题，没有关注预防问题的发生？ 2.每天忙不完的活，每天管不完的事，还有开不完的会； 3.上面简单的一句话，自己得先琢磨出具体操作思路，再带领下属拼命地忙。 4.哪些做对了？哪些做错了？哪些该改变一下方法？哪些需要注意？ 这一切，自己从来没有答案！！
1、交货期延误，小批量订单多； 2、客户投诉抱怨多，退货多； 3、产品质量不稳定，时好时坏； 4、员工工作速度慢，效率低； 5、现场的问题重复发生，杜绝不了； 6、现场脏乱差，不知从何下手； 7、人员流失率大，人员不好管理； 8、各部门沟通困难，各自为政； 9、流程和制度复杂，不好操作； 10、精细化管理是一种理念、一种文化，也是一种管理技术。它是源于发达国家（日本 20 世纪 50 年代）的一种企业管理理念，是在精益生产的基础上发展而来的，从生产管理发展到企业管理的方方面面。是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式； 11、JIT生产方式是精细化管理的重要组成部分，作为最为有效的生产方式已经受到全世界的广泛认同。丰田汽车作为JIT生产……
1、交货期达不到，急单多 ； 2、客户投诉抱怨多，退货多 ； 3、产品质量不稳定，时好时坏； 4、员工工作慢效率低； 5、现场的问题重复发生，杜绝不了 ； 6、现场脏乱差，不知从何下手。
1、企业压力大，发展战略规划不清晰；救火式管理，怎么办？ 2、目标合理性差，致使考核、评价、利益分配机制失去激励作用； 3、拍脑袋、凭感觉制定目标；有了目标也没有达成策略，落不了地？ 4、如何解决干多干少一个样、干好干坏一个样、干与不干一个样的问题？ 如何打造核心团队？如何使他们成为会算账的经营管理人才，为自己干？
1、当前主要培训市场的培训对象（MBA、EMBA、工商管理类的课程）都是中高层； 2、班组长的培训课程很少，但是班组长的职务大不大？班组长责任大不大？重要性大不大？？？ 3、这么重要的岗位不培训，完全是摸着石头过河，只凭个人经验管理，不用最先进的方法管理，公司危不危险？？？ 4、为什么有的企业能成为500强呢？最重要的一点是对班组长级的培训，从员工心态，管理沟通，OJT，员工的招、育、用、留，现场管理的五大要素，品质管理，降低成本，管理方法等全方位的培训
1.中层管理者往往去做救火队员，只关注解决问题，没有关注预防问题的发生？ 2.每天忙不完的活，每天管不完的事，还有开不完的会； 3.上面简单的一句话，自己得先琢磨出具体操作思路，再带领下属拼命地忙。 4.哪些做对了？哪些做错了？哪些该改变一下方法？哪些需要注意？ 这一切，自己从来没有答案！！
1、主宰企业、影响企业的最重要的群体 —— 领导者！ 2、阻碍企业、拖垮企业的最重要的群体 —— 领导者！ 3、企业压力大，发展战略规划不清晰；救火式管理，怎么办？ 4、刘邦为何最终打败项羽问鼎天下？毛泽东如何让红军将士誓死追随，人民群众万众一心？马云在6分钟内如何说服孙正义投资2000万美元？ 5、为什么领导力偏弱、执行力不强？统计显示80%的领导者是半路出家，即业务能手和技术骨干转变而来。他们凭经验、感觉、模仿和参悟等自学成材，摸着石头过河
1、管理者每天忙于救火，忙、盲、茫； 2、部门没有工作目标，和工作计划； 3、没有功劳，也有苦劳，没有苦劳，也有疲劳；成为的口头语； 4、管理人员不知道如何设计目标，如何提高效益。
1、员工流失率大？ 2、员工工作积极性不高？ 3、管理人员和员工沟通不畅或者很少沟通？ 4、公司的文化是以惩罚为主，激励机制不健全？ 5、团队凝聚力不强，没有建立高效的执行力团队？
□生产技术型(依靠救火的方式工作) □盲目执行型(态度强硬、传话筒) □大撒把型(得过且过缺乏责任) □劳动模范型(勤恳务实缺乏领导) □哥们儿义气型(感情用事缺乏原则) □恐龙型(霸道，我一切我说了算) □受气型(不敢说，经常遭上司斥责） □魅力型(个人魅力、魄力型） □公关型(沟通能力特别强） □领导型(只说不做，真领导）
1、目标都要经过层层分解最后落实到班组。班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志。俗话说：火车跑得快，全靠车头带。班组长是班组的核心，是“零号首长”。班组长能力的强弱、素质的高低，直接影响到整个班组乃至企业整体的管理水平和经济效益。 2、本课程设计重点突出，避免到处是重点就没有重点的“全面式培训”。大部分班组长是由员工或技术员晋升，往往当了班组长却不知道自己要做什么（身在其职，不谋其政），或还是继续保留做员工时的工作习惯，使班组管理处于“无政府”状态。因此，本课程开始内容为“班组长的角色认知”，使班组长真正做好由员工到管理者角色的转变。 3、把管理者与员工区分的第一功能是教导别人，班组长往往自己“能干”，而底下的员工却“不能干”，导致这一局面的根本原因为是班组长缺少“教练技术……
在信息爆炸的今天，基于数据的决策已经是一个基本原则。作为上传下达的重要环节，工作汇报是获取数据信息的最直接途径。然而不幸的是，我们常常被汇报中冗长的文字描述搞得不知所云，本来最能够直接、简洁反应事实的数据，在汇报中难觅芳踪。出现这种情况，无怪乎两个原因：一是报告者没有认识到数据的重要性，缺乏数据意识，做事情凭感觉、想当然；二是报告者不了解数据处理的方法，不知道怎么通过相应工具分析数据，抓住事物本质，并展现出来，故而回避数据。因此，提升数据汇报能力，已成为管理者的必修课题。
第一章目标的执行，需要的是不折不扣的执行执行力首先要回答一个根本问题：靠能人？还是靠系统？以下是有效执行的四个核心因素：人员流程：执行的主体；战略流程：执行的方向；运营流程：执行的方法；文化因素：执行的软件。靠系统而不是靠能人来塑造执行力中国企业的现实：大国家，小企业中国企业执行难，难在哪里？执行是一个系统化的过程执行系统的三大关键流程——人员流程：用正确的人——战略流程：做正确的事——运营流程：用正确的方法领导者是造钟，还是报时？中国企业执行难，难在哪里？执行的首要法则：系统法则——执行的真谛：简单——简单的关键：流程——流程的设计：前三化——流程的贯彻：后三化——案例：麦当劳，流程专家作为高层管理人员你必须了解部属对执行的认识第一节制度并不具备“当然执行”特点任何一种制度，本身并不具备当……
[管理的基础]部分，在于协助学员扎好马步，掌握优质管理的内涵，除了认清优秀管理者所必须具备的条件外，并进一步协助学员建立正确的管理认知，进而从心理层面的剖析出发，协助学员掌握自我蓝图，去除不利管理绩效的心态，并强化正向特质，灌溉高效能的EQ，为管理能力的提升做出最好的准备。 [管事部分]则包括工作管理与工作改善两个层面。工作管理能力的提升在于协助管理者将组织所交付的任务能够圆满达成，属于管理者必备的基本能力。工作改善则是协助管理者能够进一步发现问题，防患未然，进而强化品质，提升组织的竞争力。 [理人部分]则包括人际沟通与领导团队两个层面。管理者的任务由于必须透过他人才能完成，因此良好的人际沟通能力是必备的基本条件。团队与组织的单元则进一步扩大探讨管理者如何有效带领团队，并且提升团队绩效……
1、 “80／90后”的员工群体已经成为中国人力资源管理的一个重要研究对象。随着时间的推移，企业面临着这样的尴尬选择——需要用人，但是确实在不知道如何用这些新时代和新文化背景造就的新时代员工。 2、“80／90后”是一个在特殊时代环境下造就的新群体，和我们每一代人一样他们身上被打上了许多这个时代的烙印：独生子女、高等教育改革、高校扩招、时代变革、市场腾飞、国学的衰败与兴起、东西方文化的大冲突与大融和……。 3、他们是中西方文化共同熏陶的“合作结晶”。他们自己就是一个“矛盾的共同体”，他们成长的阶段是中国经济飞速发展的时代，他们看到变革，也适应变革，自己也在不断的变革，他们身上有着从各处接受的文化和思想。 4、他们的教育背景、家庭背景和社会背景造就了他们的性格特点，他们个性张扬、他们敢于……
a、“一营的战士由一营的营长指挥，由二营的营长来负责训练和管理！”如果团长下达这样的命令，一定会被人认为是“疯了”！但是，在今天的企业人力资源管理中，这种现象却是司空见惯的：“自己的员工管理不好，是人力资源管理部门的责任”！ 我们希望通过本课程树立起直线经理的最基本的人力资源管理的理念——“自己的兵自己带，自家的孩子自家爱”！ b、企业内部必须形成竞争格局，但是这种竞争在现在却往往成为了带有个人恩怨间的决斗：是纯粹的个人江湖恩怨！求的只是“快意恩仇”的个人情感，是小格局。纵观中国悠悠五千年的历史：成就王侯霸业的风云人物，有谁求是个人的恩怨情仇？这是大气度！ 直线经理们必须明白：没有开疆拓土的气魄，没有开牙建府的追求你只能是：张无忌、令狐冲、袁承志 ……. 一样的江湖人物，虽身怀绝技，……
决战在市场，决胜在车间，执行在一线。本课程从日常作业能力、现场管理能力、现场改善能力、人员管理能力四大模块进行提纲挈领的提炼、总结；同时，对于一线管理的各个领域，介绍不容忽视的操作细节，力求“实际、实用、实操、实效”，满足一线主管全面提升其综合管理技能的需求。 本课程将有效的帮助一线管理者快速掌握一套车间、班组管理的新理念、新手法、新工具，资深专家与学员现场交流，真正剖释现场、班组管理中的热点、冰点、疑点、难点问题，有效解决一线主管的管理问题，并达成 PQCDMS目标。
