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[管理的基础]部分，在于协助学员扎好马步，掌握优质管理的内涵，除了认清优秀管理者所必须具备的条件外，并进一步协助学员建立正确的管理认知，进而从心理层面的剖析出发，协助学员掌握自我蓝图，去除不利管理绩效的心态，并强化正向特质，灌溉高效能的EQ，为管理能力的提升做出最好的准备。 [管事部分]则包括工作管理与工作改善两个层面。工作管理能力的提升在于协助管理者将组织所交付的任务能够圆满达成，属于管理者必备的基本能力。工作改善则是协助管理者能够进一步发现问题，防患未然，进而强化品质，提升组织的竞争力。 [理人部分]则包括人际沟通与领导团队两个层面。管理者的任务由于必须透过他人才能完成，因此良好的人际沟通能力是必备的基本条件。团队与组织的单元则进一步扩大探讨管理者如何有效带领团队，并且提升团队绩效的能力与技巧。

1、了解管理的基本概念，作好管理的四个面（工作改善、工作管理、做好人际、培育部属） 2、确立领导教练学的要领　做好反馈、协调、指导，有效绩效评估 3、有效掌握目标管理，洞悉工作目标，创造双赢 4、掌握问题解决的能力，与培养创造力，解决问题 5、修养自我魅力，做好组织关系，良好职场人际互动 6、树立部属培育的概念，培养部属的能力，建立顶尖团队

两天

模块一【管理者的角色认知】

第一章、优秀的管理干部精准的“角色定位”

1.问题：为什么有些干部多年仍在原地踏步？

2.对管理的认识

3.中层管理者如何进行角色定位？

【讨论】：你期望什么样的上司和下属？

第一节、名不正则言不顺，摆不正位置，就不可能有积极的心态

执行者，是每一个员工都首先要扮演的角色

把企业想做的事情变成自己想做的事情

毫无条件的和自己的上司站在同一立场，是职场中的黄金定律

不要用生活中的道德规范和行为标准来衡量职场中的行为

企业优秀的员工要懂得职场中基本“游戏规则”

第二节、坐对位置、站对列！

破解企业用人之谜——“任人唯亲”与“任人唯贤”的千年之争

记住：官员由选民选举，而管理干部却由企业任命

毫无原则的同情是职场中的不理智行为

谨慎的发表你的个人意见

第三节、赢在“执行”

主动执行！

全面的执行！

不折不扣的执行！

第四节、向自己的上司学习

诸葛亮的部署都应该去自杀

不要和上司攀比，你们做的事情完全不一样

以上司为榜样

设法成为你上司的左膀右臂，让你的上司“残废”

案例分析：此事，你该怎么办？

第二章、管理干部的“人格魅力”？

第一节人格魅力对与基层管理干部的“关键作用”。

我们干部应有的修养

第二节勇敢的承认自己的错误

勇敢的承认自己的错误是个正确的选择

允许犯错，但不容忍屡教不改？

绝对不能不教而诛，但绝不容忍明知故犯

第三节不要用嘴巴去争取自己的“成绩”

模块二、【时间管理】

第三章、什么是时间管理?

1、时间管理的本质

2、时间管理的六条标准

3、时间管理的历程

4、流行病毒(时间管理)

5、不重视时间管理的四大原因

6、五常法制5S(时间管理)

7、时间的主要消费者

8、创造时间的提示

第四章学会时间管理的好处

1、普遍性的好处：

2、对自己的好处：

3、职业上的好处：

4、时间管理的重要性

5、如何找到浪费时间的原因

第五章、时间管理实务

1、时间失控的原因

2、有效管理时间的方法

3、拟定工作计划的两个重点

4、定立工作目标须知

5、优先处理项目的确定

6、组织资源完成工作的要点

7、组织工作的前期准备

8、小组合作

9、自我约束行为

模块三、【目标管理】

第六章目标管理概述

目标管理的定义；

目标管理技能是高层管理人员重要的管理技能之一；

目标的三大来源；

目标与工作职责的关系。

第七章目标的设定与分解

第一节制定工作总目标（案例分析、模拟演练、头脑风暴）

制定目标4大原则

设定目标的七个步骤

如何制定工作总目标

第二节目标的分解

目标的合理化调整

目标的自上而下分解

目标的自下而上汇总

最终目标的标谈判与颁布实施

目标分解五个方法（案例分析、模拟演练、头脑风暴）

一、目标分解的原则

二、四象限法

三、分级管理法

四、多叉树法

五、授权与监督

课堂练习：练习1、总公司年度目标分解；练习2、个人年度目标分解；

第八章目标的SMART概念

目标SMART含义；

改善期望目标的三种方法。

第九章怎样实施目标管理

制定目标过程中的“自我超越”；

目标管理6步过程；

目标管理表；

怎样进行目标控制；

目标管理与自我管理；

目标检查反馈会议。

模块四、【如何进行有效的跨部门沟通】

第十章跨部门沟通的天然法则

问题研讨：作为部门主管，沟通能力在素质能力结构中的权重？

沟通能力强的人更善于管理

EQ定义中的沟通内涵

——接收信息，解码信息，反馈信息是沟通过程的本质。

——带着某一目的去交流是“游说”！

——信息单向传递时“审讯”

——出现争议去交流是“谈判”！

——共同解决问题是“协商”

——除了上述方式，沟通还有一种形式：“为了促进相互了解，仅仅为了信息的相互传达”。这中方式应该成为沟通的主流方式，只有这样才能够使得上述的几种方式能够更加顺畅。

人与人认知的差异性

部门与部门之间的利益机制

用老板思维来管理部门

第十一章企业内跨部门沟通的正确理念

问题研讨1：你认为跨部门沟通的主要障碍又哪些？

问题研讨2：在本公司的跨部门沟通中有何心得体会和好经验？

积极沟通，而非被动应付

——“沟通”是双向的，有问题，要从双方的身上同时找寻。

——主动传递信息固然重要，更重要的是主动“接收信息”

沟通中的“双赢”心态

沟通中的“平等”心态

沟通中的“目标”意识

第十二章跨部门沟通要点：尊重和欣赏

人希望透过别人的赞赏以满足自己

尊重人，欣赏人是沟通的决窍

批评别人并能保持成胜的方法

正确评价自己和别人

a、您了解您的对手吗？

——沟通游戏

——你不一定真正了解你的对手，至少了解不够全面。

b、如何看待您的沟通对手；

——学会换位思考

c、过于的专注等于盲目

——团队沟通游戏

d、如何正确看待他（她）

你能真心的欣赏其它部门的同仁吗？

第十三章跨部门沟通要点：换位思考

问题研讨：在与其他部门产生冲突时，为什么常常认为是其他部门的错？

讲解：三种思维方式中的“谁都有理”

——“我可以，你不行”是一种错误的逻辑

——“成见”是阻碍你判断的最大敌人

、优点和缺点的辨证关系

己所不欲，勿施于人

信任

——信任的四大要素

——信任他人

——他人信任

换位思考是主管的主要能力之一

如何了解他心目中的你？

第十四章跨部门沟通要点：知己知彼

问题研讨：作为一名优秀HR经理是HR专业知识重要还是对其他部门的运作熟悉了解重要？

现场演练：帮助兄弟部门先解决问题，然后在解决你们共同的问题！

跳出“自己的小圈圈”看管理

“部门墙”的形成

企业内调换岗位的重要性

“这个我管不着。”是句没心没肺的昏话

第十五章迫不得已而为之——“冲突管理”

当问题产生后，我们唯一能做的就是“沟通”——我们称为“冲突管理”。

跨部门沟通是预防手段，也是纠正手段。

第一节产生冲突原因的类型

冲突的原由之一：个体差异

冲突的原由之二：信息缺失

冲突的原由之三：职责不同

冲突的原由之四：资源紧缺

冲突的原由之五：价值理念

冲突的原由之六：利益维护

第二节人际冲突和处理策略

冲突管理化干戈为玉帛

人际冲突的正负面影响

管理者需要有处理冲突的能力

人际冲突的基本内涵与起因

适时适度激发冲突保持企业活力

不同团队文化之间的冲突处理

人际冲突的解决方法：回避妥协平滑强迫合作

课程标签：通用管理、中层管理