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1、目标都要经过层层分解最后落实到班组。班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志。俗话说：火车跑得快，全靠车头带。班组长是班组的核心，是“零号首长”。班组长能力的强弱、素质的高低，直接影响到整个班组乃至企业整体的管理水平和经济效益。 2、本课程设计重点突出，避免到处是重点就没有重点的“全面式培训”。大部分班组长是由员工或技术员晋升，往往当了班组长却不知道自己要做什么（身在其职，不谋其政），或还是继续保留做员工时的工作习惯，使班组管理处于“无政府”状态。因此，本课程开始内容为“班组长的角色认知”，使班组长真正做好由员工到管理者角色的转变。 3、把管理者与员工区分的第一功能是教导别人，班组长往往自己“能干”，而底下的员工却“不能干”，导致这一局面的根本原因为是班组长缺少“教练技术”。一流的现场来自一流的员工，一流的员工来自班组长一流的教 导方法，尤其是员工流失率日益上升的今天，班组长的教导方法是否得当对生产现场的质量与效率影响深远。因此，本课程重点内容之一为“班组长工作教导方法”，使班组长正确掌握教导员工的方法与技巧。 4、班组长的工作重点为做好日常管理，日常管理系每天重复做一些简单和容易的事情。但是，正如同海尔CEO张瑞敏所说：“简单的事情天天做好就不简单，容易的事情天天做对就不容易”。日常管理是班组长管理最基础的也是最重要的内容，班组长如何做好班前的准备，如何做好班中的控制，如何做好班后的掌握，决定到整个生产运作的成败。因此，本课程最重要的内容为“班组长的一日管理”。

1、使班组长认识到自己在企业管理中的重要作用和地位； 2、学会运用班前预测、班中控制、班后掌握的技巧有效的防范、控制与解决问题； 3、使班组长系统掌握提升产能效率的技巧，有效完成工作任务、达成客户交期； 4、使班组长掌握卓越的质量意识，并掌握零缺点手法，以降低质量异常提高产品良率； 5、使班组长系统掌握发现问题、分析问题、解决问题的方法，快速解决班组冲突和异 6、帮助班组长掌握教导、培育员工的方法，全面提升员工素养与技能； 7、使班组长掌握有效沟通、高效激励的技巧，从而使班组团队更具有战斗力； 8、帮助班组长系统掌握辅助上司，带领部属的有效方法，发挥班组长承上启下的功效。 9、掌握班组长一日管理的方法；早会如何开才能更好？ 10、如何提高效率？保证产品质量？完成生产任务？

两天

企业班组长级以上管理人员。

角色篇（上半部分）

第一部分．班组长的角色认知

序：认识我们的企业

1．班组管理的概念

2．班组长的地位和使命

对公司——是形象代表

对上级——彻底执行

对同级——横向沟通

对下属——教育训练

3．班组长必备的心态

积极主动

不找借口

敬业乐业

认真负责

团结合作

学习改善

4．班组长的能力要求

认知能力

教育能力

领导能力

演讲能力

自主管理能力

日常管理能力

机能管理能力——计划、组织、指挥、协调与控制

团队打造能力

5．班组长的具体职责

■实务演练:班组长的职位说明书

6．从员工到班组长管理角色的转变

7．从技术型人才到管理型人才

■案例分享:干作业员“活”的刘班长

运作篇（下半部分）

第二部分．班组长的一日管理

1．班前要准备的事情

高效率早会的实施

早会的有效利用

班组生产计划的掌控

依据4M1E做好产前准备

班前准备的6项关键要素

班前的派工与分工

■案例分享:《班前准备查检表》

2．班中要控制的事情

班中控制的原则与意义

重点监控“生产过程七要素”

班中控制的6项关键点

班中控制的现场巡检

班中控制的瓶颈解除

班中控制的安全督导

■案例分享:《班中控制查检表》

3．班后要掌握的事情

班后掌握的5项关键要素

班后报表的填写与工作总结

认真做好交接班管理

班后遗留问题的“三不放过”原则

■案例分析:用数据“谈问题”

■案例研讨:忙乱的李班长

■实例分享:《班组日清控制标准表》

第二天技能篇（上半部分）

第三部分．有效沟通,高效协调

1．处理班组员工关系的重要性

2．增进员工关系的基本原则

3．创造令人愉快的人际氛围

4．沟通的类型与沟通的步骤

5．沟通的过程与沟通的障碍

6．员工人际风格沟通技巧

7．高效沟通的“三步骤”

8．沟通中的看、听、问、说的技巧

9．如何和下属沟通——有效运用沟通化解员工的抵触

■WORKSHOP:现场沟通模拟演练

10．如何和同级人员沟通协调

11．如何获得上司的好感

12.向上司提意见的诀窍

13．冷静应对上司的批评

14．向上司汇报工作正确的方式

■角色演练:班组长正确的工作呈报

15．从“汇报”到“回报”

16．如何处理与上司的矛盾

■问题研讨:如何对上司说“不”？

17．做好下属应该注意的八项戒律

18．沟通秘籍：“如何和男生、女生、所有人沟通”，“三不说、三必说”

第四部分。如何做好现场培训和作业教练

1．班组长教导能力的重要作用

2.班组长教导的正确理念

3.“教”与“导”的正确理解

4．班组长常犯的错误教导方法

■角色演练:错误教导示范与模拟

5.新老员工不同的教导方法

6．工作教导四阶段法

■角色演练:正确教导示范与模拟

7．OJT教导效果评估

8．教导中的激励鼓励技巧

9.班组多技能工训练的特点与条件

10.班组多技能工训练的步骤

11、作业教练的方法

■问题研讨:员工为何不愿意做多能工

改善篇（下半部分）

第五部分．激励员工,提升士气

1．员工缺乏干劲的原因

2．激励员工士气的原则

3．激励员工应做好的4件事情

4．激励员工的8种方式

5．正确运用“正激励”与“负激励”

6．班组长激励员工的注意事项

7．精神激励的十大黄金法则

8．激励员工的15种方法

9．激励员工的101招

10．班组长的自我激励技巧

■角色演练:现场的激励模式

■案例分享:宁愿做员工的李组长

第六部分．班组领导力与领导艺术

什么是领导力

领导模式

13条领导信条

来自成功者五个建议

人是你的最大财富

班组长带好员工的艺术

班组长管理员工的原则

当好教练式的班组长

班组问题员工管理法则

■案例分析:不合作的“刺儿头”

■案例分析:吊儿郎当的“老油条”

做好新进人员的管理。

新员工流动原因及防范

■案例分析:新员工辅导员制度解析

老员工流动原因及防范

任用好职业倦怠的“老员工”

领导力的二十一个法则

■案例:留住新人的技巧

■案例:规避员工离职的“长板凳”计划

课程总结及问题解答

课程标签：通用管理、管理技能