流程绩效是组织绩效与人员绩效的桥梁，缺失这架桥，组织绩效无法落地，人员绩效无从聚合。 以往的流程绩效缺位的粗放的、缺乏经营逻辑的组织绩效管理方式，在追求工业4.0的精细化管理的当代，必将难以为继。企业的管理者，无论是高管还是中层，都应该重视流程绩效、重视流程对整个企业的效率与效能的不可或缺的关键作用。 绩效不是奖金、不等于绩效工资，绩效管理不是数字游戏。绩效也不是每一个员工独立干出来的。绩效是企业的流程所产出的。流程是企业的成功经营方式的模式化，企业的绩效是藉由流程所定义的跨部门、跨岗位的有章法、有序列、有时限的科学、合理的过程所产出的产品与服务所达成的。所以，只有重视流程、重视流程绩效、重视流程对组织绩效的作用，并利用流程管理组织绩效，才能确保组织绩效。 流程是企业的成功套路！ 流……
作为一名企业内训师，无论你为学员准备的内容是技巧、知识还是理念，都需要在一个快乐、积极和正式的氛围中分享出去。在现场的授课过程中，控场和应变能力主要围绕两个因素展开，即：气氛和时间。软性的气氛可以让大家更好地接受课程内容并乐意在后续工作中加以运用；硬性的时间可以确保大家的工作和生活安排不被打乱。培训如同一场演出，培训师就是与学员们一起共舞的核心灵魂，没有较好的控场和应变能力，培训现场很有可能成为一潭死水抑或炸开的一锅粥；培训如同一次旅游，培训师就是深谙此道的导游，实时解答学员的各种好奇和疑惑，没有较好的控场和应变能力，培训现场很有可能产生敌意的辩论和干脆一走了之的空场尴尬局面。 杨文利老师站讲台至今已有十余年，素以控场和应变能力强和充满正能量著称。在杨文利老师的课堂上，总是有掌声、笑声和唏……
第一天：课程引导 学习心态的启发学员随机的1分钟自我介绍 团队建设和摸底内训师的角色认知 5大错误认知内训师对于企业的意义内训师自身的3大收益内训师胜任力模型分解课程开发 培训课程实施的流程企业呼唤问题意识确定培训主题的三个问题结构化思维的5大特点思维导图的使用方法全员脑力激荡的思考帽7种研发课程的好方法关键词训练备课成品清单第二天气氛调动 6大要素调动全场气氛克服紧张的7大方法开场和收尾 6大开场技法6大收尾技法时间把控的技术 授课进度把控的模版分解第三天撕纸游戏 教学方法思考的启动课程纲要介绍 不间断式的呈现培训评估要求 企业对培训的十大错误认知培训评估的三个阶段培训评估量化的18个维度讲授和控场应变 德鲁克说沟通沟通的4个境界朗读的八大益处描述画面感能力训练讲故事能力比拼文字表述的伸缩……
教学方法：讲授法、游戏法、图解法、小组讨论法、示范教学法、头脑风暴法、世界咖啡汇谈法、互动提问法等（老师会结合不同小组的授课内容进行建议和指导，授课现场会预留时间解答学员的各类授课困惑）。
在每一次与企业主的谈话中，我们会听到大家是如何的感叹人才难求，但是，问题是，大家真的很重视人吗？还是说说而已？绝大多数的公司做得是“人力支援”，而不是人力资源。 成功的人力资源管理是一种态度与实践，然后成为了公司文化的一种，不是工资的高低，也不是办了多少培训。 下一题，公司里谁必须懂得人力资源管理？是不是人力资源主管？还是办公室主任？ 企业能不能栽培人才，它对企业成长的价值在哪里？ 谁会愿意替企业栽培人才？如果是您，您愿意吗？如果大家都不愿意，怎么办？
现代企业的竞争更大程度上取决于人才的竞争，而如何留人、用人、育人以及吸引人的关键取决于企业的薪酬策略和薪酬体系，没有公平合理且具竞争力的薪酬体系，不要说吸引人，恐怕连留人都成问题，更不用说企业发展了。薪酬管理在企业占据如此重要的位置，可是实际上在众多的中小企业却沿用多年一贯制的等级工资制，更有甚者，有的企业连等级制也没有，一切都是老板一人说了算，工资不仅没有内部公平性，更没有外部竞争性，每月发薪日，就是员工自动离职日。更为荒唐的是，这类企业的老板不是从调整薪酬体系的角度去寻求改变，而是从拖延工资发放的时间来减缓员工离开，将企业拖入恶性循环的泥潭，导致企业因员工流失而死亡。
在企业管理中，可能没有什么比绩效考核更受关注，可能也没有什么比绩效考核更令人头疼。因为绩效考核实在牵扯了太多人的精力，更因为绩效考核涉及到了所有员工的利益，不说少有企业绩效考核取得了满意的效果，恐怕一个企业之内也少有人对绩效考核心怀感激。绩效考核真是想说爱你不容易。为什么绩效考核在大小企业遍地开花，却又不尽如人意呢？这可能与大多数人曲解了绩效考核的本意有关。
数字化管理时代，成本高居不下、效率越来越低、人才梯队断层、企业发展受阻、每年损失几十万、几百万、上千万---众多企业家身边没有组织赋能的高手，为此付出几百万、上千万、几亿甚至几十个亿的代价
后知识经济时代，人力资源开发与管理成为成功企业持续发展的致胜点。如何打造企业的软实力？实现文化、战略与人力资源三位一体？如何激发员工的潜能？如何让人力效能发挥最大化？如何让各级管理者永保旺盛的斗志与激情？让企业成为管理很好，也很赚钱的现代化企业，本课程为你答疑、解惑。
为什么80%的企业推行绩效管理时会失败？以下问题不可回避：问题一：绩效管理如何为组织带来持续的利润？问题二：企业绩效管理与战略目标之间到底是什么关系；问题三：短期利益与长期利益的问题；问题四：关键业绩与非关键业绩之间的矛盾；问题五：为什么个人的绩效很好，组织的绩效不好；问题六：企业绩效如何与奖金挂钩；问题七：优秀员工不愿意做的更好，等等。此类问题不解决，企业绩效管理会大打折扣---本课程讲解成功案例、展示关键成果，培养企业内部专家。
如何让培训体系与战略对接，提升产能？如何解决培训负责人的困惑与问题？如何获得企业各层级特别是分管领导的重视与支持？如何进行培训评估与转化，提高培训效果？如何建立适合本企业的年度培训计划，避免年年计划年年“划”的阴影?等等---本课程将与你分享成功的模式，为你答疑解惑。
如何设定本企业目标?目标如何落地？如何分解总公司与分子公司间的绩效目标？部门经理如何进行本部门目标分解？如何通过绩效考核这一手段，让目标落地?本课程讲师从目标、绩效、模拟推行等多个角度对课程进行讲解，为你答疑解惑。
中国的企业大都战略很清晰，执行很困惑。总经理在想战略，各级管理者分身无术，怎么办？头、脑、脖子、身体、手、脚都有问题，怎么办？冲锋号已吹响，将帅之才还没有找到，怎么办？究其根源，在于缺少基于战略的人力资源系统。人力资源如何支持与服务企业发展战略？如何拟定企业发展中不同阶段的人力资源策略？实现人力价值最大化，等等---本课程为你答疑解惑。
第一阶段：神兵利器一、人才测评技术为企业创造价值1、识人才2、识专才3、识天才练习：确定选人标准1、明确公司用人标准2、明确自己的选人标准3、明确直线部门的用人标准现场演练：最终形成公司统一的标准二、人才测评技术应用的9大神兵利器神兵利器1：精准画像神兵利器2：人岗匹配决策2、思维3、行为习惯---现场演练：经典3问-神聊技术神兵利器3：冰鉴技术1、心理画2、目标感3、99个维度---神兵利器4：笔记法1、才商2、智商3、情商4、胆商5、逆商6、健商7、灵商神兵利器5：决策因子1、决策2、风险3、干扰因子---神兵利器6：兴趣爱好神兵利器7：线上报告神兵利器8：数据分析与解读演练：专业知识、企图心、沟通能力、抗压力、影响力、责任心、执行力神兵利器9：招聘、培训、发展、晋升、留人实战案例运用三……
第一部分：当前提高员工绩效的五种有效方法企业组织设计成为企业人力资源开发与管理的重要工作组织学习与学习型组织和培养知识员工管理知识员工成为趋势构建员工的职业阶梯是重点任务培训是企业人力资源开发的永恒主题第二部分：绩效目标的制定与方法工作量化关于目标制定的方法与目标管理KPI的确定适当目标与绩效第三部分：绩效考核与薪酬建立组织绩效考核系统绩效考核的三种类型定性指标的处理方法
第一天（白天）09：00-17:00模块一：绩效与目标（第一篇）目标设定与目标管理目标分解目标管理工作包分解责任矩阵KPI案例：岗位目标的确定岗位KPI的寻找途径KPI的类型；根据流程寻找KPI；根据鱼刺图寻找KIP；根据岗位说明寻找KPI；案例：人力资源部招聘专员的KPI讨论？ 模块二：绩效考评系统构建企业绩效考核评价系统岗位职责与KPI关系到底谁考谁考核周期考核反馈案例：绩效反馈的合适方法企业考核的三种方式：品德基础型考核；行为基础型考核效果基础型考核；定性与定量问题案例：应当怎样确定定性与定量的百分比？系主任要上多少节课？为什么？ 模块三：绩效考核方案实施定性指标定量化方法量表法混合量表法行为锚定评分法绩效考核综合方法案例：某灯具企业绩效考核方案制定定量KPI的处理KPI的权重问题KP……
第一部分：绩效管理概述一、绩效管理的流程：目标设定；过程管理；考核评价；激励发展。宏观看绩效管理—中观看绩效管理—微观看绩效管理；二、绩效管理的几个基本问题：绩效管理与绩效考核的关系：绩效考核只是绩效管理的一个环节。不同绩效理论指导下的绩效定义与行为：注重效果与注重行为；绩效管理方法与工作量化程度和员工素质的关系：不同工作和人员有不同的衡量绩效的方法；三、绩效管理的几个为什么：为什么有那么多的人头脑聪明却绩效平平？为什么我们抱怨问题而不去解决问题？为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？为什么即便有利益的引导和事业的发展，员工却没有更多承担责任的行为？为什么他们总是犯同样的错误？为什么员工嘴上说做，而实际并不兑现？为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？四、我们对绩效管理得出……
第一部分：员工管理热点五大问题1、发展才是硬道理通过优化工作流程，调整组织结构，给员工创造新岗位的机会；战略—任务-流程-架构-岗位之间的关系；2、建立学习型组织通过组织学习，达到有用知识在企业内的共享，提升员工的职业素养；3、培养核心员工谁有能力就培养谁，谁对企业认同就开发谁；马太效应在员工中的导向和传播；管理核心员工的忠诚度；管理核心员工互相间的合作；管理核心员工与工作流程间的关系；4、搭建员工的职业阶梯平行职业阶梯的搭建；老板的DJ作用；大家好，才是真的好；5、科学培训师傅和徒弟；模板化管理；科学培训与员工素质的快速均衡；培训是员工的福利。第二部分：员工的选人1、素质问题，管理层能力与情商评价；2、职业锚问题：能力与任务的匹配：职业锚测评；3、销售人员选择：销售能力测评；4、选人的责任……
第一部分：员工管理热点五大问题1、发展才是硬道理通过优化工作流程，调整组织结构，给员工创造新岗位的机会；战略—任务-流程-架构-岗位之间的关系；2、建立学习型组织通过组织学习，达到有用知识在企业内的共享，提升员工的职业素养；3、培养核心员工谁有能力就培养谁，谁对企业认同就开发谁；马太效应在员工中的导向和传播；管理核心员工的忠诚度；管理核心员工互相间的合作；管理核心员工与工作流程间的关系；4、搭建员工的职业阶梯平行职业阶梯的搭建；老板的DJ作用；大家好，才是真的好；5、科学培训师傅和徒弟；模板化管理；科学培训与员工素质的快速均衡；培训是员工的福利。第二部分：员工的选人1、素质问题，管理层能力与情商评价；2、职业性格问题；3、职业锚问题：能力与任务的匹配：职业锚测评；4、销售人员选择：销售能力测……
一、当代企业薪酬概述薪酬的历史演变：不怕嫁错郎，就怕入错行；薪酬的总体涵义：薪水、物品、服务；薪酬的总体结构：直接薪酬：基本工资、奖金等，简介薪酬：福利、递延工资等；薪酬制度的种类：技能薪酬制度；业绩薪酬制度；职务薪酬制度；年功序列制度；结构工资制度。员工眼中的薪酬、雇主眼中的薪酬、社会眼中的薪酬、政府眼中的薪酬。视角不同，要找到平衡点。薪酬理论的支撑：泰勒、亚当.斯密等；二、薪酬及其四大公平薪酬对组织与对个人的含义不同；狭义的薪酬与广义的薪酬：直接报酬，简介报酬；薪酬的外部公平：薪酬曲线中的公平；薪酬外部公平的主要因素：地域、产品、稀缺、文化。薪酬内部公平的因素：企业内部根据岗位因素打分；薪酬个人公平的因素：亚科斯个人公平因素；薪酬过程公平的因素：公开性带来公平性。三、企业薪酬的设计分清职……
第一部分：企业人力资源管理各环境与薪酬的关系人力资源的获取——岗位职责、岗位规范、任职条件，薪酬与岗位的重要性；人力资源的保持——保持工作积极性，保持安全与健康的工作环境：奖金的作用，福利与津贴；员工的发展问题——职业生涯规划，薪酬中的工龄工资与年功序列薪酬系统；人力资源的评价——绩效考核，奖金的作用，长期激励与短期薪酬激励；人力资源的调整——加薪，辞退与薪酬组合。第二部分：当代员工绩效与薪酬对企业业务流程的调整与员工绩效，薪酬如何配合；把企业变为学习型组织，组织的学习，员工培训与福利？管理核心员工与绩效，核心员工的薪酬；搭建平行的职业阶梯，让所有干的好的员工，不论他做什么，都有前途。津贴的助理作用，老板的权力。科学培训整体提升企业营运水平，薪酬提升制度的配合。第三部分：当代薪酬系统概述薪酬……
第一部分：企业发展新常态与企业人才激励1、新常态的特点与人财：企业国际化：国内市场就是国际市场；OEM，ODM，OBM。工业经济转型；企业人才与人财；CPI与PPI2、企业提高员工绩效的有效激励手段与工具组织设计是提高绩效和提高员工满意度的有效手段；建立学习型组织；管理与呵护核心员工：薪酬制度的激励作用。建立所有员工的职业阶梯；科学培训：模板化管理。3、企业人才激励的制度安排用人：先儿子后女婿；圈内用德，圈外用才；企业激励制度安排：有效激励：需求的层次：物质、精神、目标；激励的双因素；4、对企业中层员工的激励问题提高他们的领导力：中层的角色定位；对他们实施目标管理；工作量化、绩效考核；恰当目标的确定。http://www.mingshi51.com/kecheng/1rlzy/
第一部分：绩效管理概述一、绩效管理的流程：目标设定；过程管理；考核评价；激励发展。宏观看绩效管理—中观看绩效管理—微观看绩效管理；二、绩效管理的几个基本问题：绩效管理与绩效考核的关系：绩效考核只是绩效管理的一个环节！不同绩效理论指导下的绩效定义与行为：注重效果与注重行为；绩效管理方法与工作量化程度和员工素质的关系：不同工作和人员有不同的衡量绩效的方法；绩效管理的基本原则；客观、常规、发展、开放、沟通。绩效管理的几个为什么：为什么有那么多的人头脑聪明却绩效平平？为什么我们抱怨问题而不去解决问题？为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？为什么即便有利益的引导和事业的发展，员工却没有更多承担责任的行为？为什么他们总是犯同样的错误？为什么他们不去思考如何把工作做好？为什么我们不能完成更多的工作……
第一部分：企业绩效管理发展趋势企业管理发展脉络与绩效管理企业绩效管理的宏观、中观与微观系统企业绩效管理与企业文化和岗位匹配的关系第二部分：当前企业提高员工绩效的五种有效方法企业组织设计成为企业人力资源开发与管理的重要工作组织学习与学习型组织和培养知识员工管理知识员工成为趋势构建员工的职业阶梯是重点任务培训是企业人力资源开发的永恒主题第三部分：目前若干绩效考核方法的应用目标确定与目标管理KPI寻找与分解平衡积分卡某企业中层经理和文员绩效考核系统举例第四部分：绩效考核体系建设的基本做法建立企业的绩效考评与绩效管理系统企业人员绩效考核的三种基本类型针对较难量化人员的绩效考核方法关于组织绩效、团队绩效与个人绩效关系http://www.mingshi51.com/kecheng/1rlzy/
第一部分：企业人力资源管理内涵企业人力资源的获取企业人力资源的保持：保持工作积极性；保持安全工作环境；企业人力资源的发展：基层、中层、高层的发展问题企业人力资源的评价：工作态度评价；绩效考核企业人力资源的调整第二部分：企业绩效管理发展趋势企业管理发展脉络与绩效管理企业绩效管理的宏观、中观与微观系统企业绩效管理与企业文化和岗位匹配的关系第三部分：当前企业提高员工绩效的五种有效方法企业组织设计成为企业人力资源开发与管理的重要工作组织学习与学习型组织和培养知识员工管理知识员工成为趋势构建员工的职业阶梯是重点任务培训是企业人力资源开发的永恒主题第四部分：目前若干绩效考核方法的应用目标确定与目标管理KPI寻找与分解平衡积分卡某企业中层经理和文员绩效考核系统举例第五部分：绩效考核体系建设的基本做法建立企……
一、财务管理财务工作在企业中的作用财务工作的基本内容现代财务管理方向及方法投资管理及技巧融资管理及融资方法二、财务报表分析资产负债表、损益表、现金流量表各报表的作用、结构和编制各报表的阅读技巧如何分析财务报表各报表的基本分析方法财务资料的运用三、预算管理了解编制预算的组织形式介绍预算的编制程序掌握领导和组织预算编制工作的基本要领经营预算的基本内容及其编制方法一整套经营预算所包括基本内容掌握预算各组成部分的编制方法三、成本费用控制成本习性成本的组成成本控制的原则成本控制的基本方法和程序http://www.mingshi51.com/kecheng/1rlzy/
企业在经济规模扩大、迅速发展过程中，逐渐意识到企业内部知识、技能和精神资产价值急需沉淀、固化和传承。因此，内训师建设是近年来各优秀企业非常重视的一项工作。然而，内训师的培养任重道远，企业内部专家从专业深度的研究走向经验萃取和传授，是非常大的挑战。 一个好的企业内训师，应当有高度、有深度、有温度、有风度。内训师往往来自企业内部的专家、管理者的关键岗位人群，这一人群的特点是：技术过硬、能力较强、经验丰富而往往难以将自身技术、能力了和经验沉淀、固化。《WTGS内训师系统化培养项目》的设计是360度全方位打造企业内训师，使之理解内训师的职责和角色，学会课程设计开发的关键技巧，开发出实用的落地课程，不断修炼提升讲授技巧，为企业创造更大的价值！WT课程设计与开发课程重点在于帮助企业内部专家和管理者将技……
在企业中真正从事人力资源管理工作的执行者应该是各层级的经理主管，因此我们必须强调让各直线部门的主管了解和掌握人力资源管理的基本知识。但是，对于这些主管，由于他们的工作性质所决定，又没有必要对这部分知识了解得过于详细和过于理论，但需掌握一些实务操作和运用技巧。本课程正是针对这个目的，进行特别设计和规划的。通过本课程，可以让参加培训的主管们在较短的时间里掌握人力资源管理的基本概念，接受新的人力资源管理理念，并学会人力资源管理的选、育、用、留实务技巧，从而提高公司对人才的有效管理，更专业、更务实、更高效地为本部门管理水平和企业整体的运营绩效提升服务和品质。
1、企业招聘面试是企业人力资源活动中最普遍和经常性的基础工作，但是，实际工作中，无论是在公共招聘会还是企业自主招聘过程中，许多的招聘过程特别是面试过程是低效的甚至是无效的，造成企业直接和潜在的巨大资金、资源浪费；作为企业人力资源管理部门特别是企业直线职能部门的管理者，掌握科学的、高效的、实用的招聘面试方法和技巧，提高企业选人用人的效果，为企业更高层面的经营管活动奠定基础，意义重大。 2、众多参与和实施招聘面试工作的人员缺乏科学、系统和有效的人员招聘理论知识及方法学习；造成许多面试本身不但不能为企业获取可用之才，反而造成不小的潜在损失。 3、企业中存在的招聘难很大程度上归因于招聘的组织和实施本身存在着严重的缺陷和偏差。 4、大多数企业的人员招聘工作差强人意，企业急需加以扭转和解决。
第一讲非人力资源经理应具有的人力资源管理认知一、角色认知与定位1、由下属变成经理思考：由下属变成经理有什么区别2、心态转变的心结3、非人力资源经理的四种角色与定位二、直线经理人与人力资源部的关系1、分工与协作的关系2、直线经理人的基础职能是完成本部门的工作目标3、直线经理人的HR职能1）企业人力资源管理制度的执行者和建议者2）是本部门人力资源管理制度的制定者和执行者3）接受人力资源部的指导和监督4、无论是人力资源管理制度的建立，还是在人力资源管理制度的执行中，直线经理与人力资源部都要相互协作5、当直线经理人在部门人力资源管理中出现问题时，要积极地与人力资源部进行沟通和讨论，由人力资源部为其提供必要的人力资源管理服务与指导三、懂得如何配合人力资源部门的工作1、了解公司的人力资源规章制度2、遵守……
