时下国内诸多企业面临产业调整升级,经营环境越来越艰难,企业竞争越来越激烈。企业要永续经营持续发展,人才成为企业最重要的资产,而人才开发管理也就成为企业经营最重要的课题。而作为企业人力资源部无疑承担了很大的责任。是不是非人力资源部门主管们就只要管好产品、设备、物料等而对最关键因素的“人”没有相关开发职责呢?非也。本课程将充分告之非人力资源主管们如何管人?用人?如何育人?留人?励人?在工作中承担哪些人力资源管理职能?如何运用人力资源管理技巧?以成为卓越的职业经理人!
人力资源管理的使命与定位管理者的两类绩效企业管理者的角色与定位企业人力资源管理的误区人力资源管理的6P模型如何推动企业从人事管理到人力资源管理企业人力资源管理的责任与分工部门主管的人力资源管理的职责与角色认知管理人员如何与人力资源部协作二、如何用人——绩效管理企业绩效管理的误区分析绩效管理与绩效考核的区别如何体现绩效管理的公正公开合理关键绩效指标(KPI)的特点从KRA分解建立KPI的标准步骤如何对KPI进行量化设计KPI的方法与常用工具介绍不可量化的指标怎么办?BSC的概念与方法如何建立策略地图财务、客户、内部、学习四层面的指标分解战略关键成功因素与KPI导入BCS的方法和步骤BSC导入实例分析三、绩效管理中的沟通与面谈绩效管理的四大领域绩效面谈的方法绩效评估面谈“七原则”绩效面谈与改进沟……
企业成长需要大批量的人才支撑,但组织缺乏对人才的统一标准和挖掘方法,没有员工详尽的能力数据,人才体系只落得纸上谈兵;管理者很难评估有潜力的员工,即便做大量培训依然未能解决经营支持痛点。为此,解决好人才培养体系的前提,首先要盘点组织和人才,形成人才地图,人才盘点就成人才管理的最关键和最核心的工作。
单元一 认识年度计划与预算编制1.什么是年度计划与预算编制2.年度计划扮演的重要地位3.年度计划与预算编制的七大目的4.年度计划与预算编制展开的12个步骤5.年度计划与预算编制展开的流程6.年度计划与预算编制的关系示意图7.年度预算宣导鼓动的方法和技巧8.年度计划与预算编制常见的缺点单元二 年度计划与预算编制的实务展开1.年度计划与预算编制展开的四大阶段项目准备阶段项目推动阶段项目推广阶段项目检讨阶段2.年度计划与预算编制的实务推动进程3.年度计划与预算编制各阶段的作业目标与任务各阶段作业目标与任务各阶段的重要应用窗体各阶段进度控制和进程检核4.年度计划与预算编制的组织5.年度计划与预算编制的分工6.年度计划与预算编制的产出结果单元三 预算编制1.预算编制……
在当今的社会中,员工在不同程度上引导和影响着公司业务的发展。每位领导者都应是一位人力资源管理的专家。无论是人才的选聘、培养、发展还是激励和挽留都应该运用人力资源的知识和理论为导向,运用科学的、有效的方法进行人员的管理和开发。以业务为核心,以员工为导向,将员工的需求与业务需求有机结合,在促进业务发展的同时,满足员工自身成长、发展的需求,采取有效的手段培养员工,激励员工完成从优秀到卓越的蜕变
企业资源管理的所有环节中,人力资源管理是最为核心的部分。人力资源部在企业管理中起着举足轻重的作用。华为、阿里、腾迅等世界500强企业都是将人摆在最重要的位置。多年来企业取得长足的发展和效益。实践证明,企业要想快速发展,人力资源管理是第一要务。 今天大多数企业均面临招着人难、用人难、育人难,留人更难的局面。为了吸引及留住优秀人才,各行各业的人力资源部门可谓是费尽心机。高额的劳动报酬、丰富的企业福利,人性化的企业文化建设,虽有一定程度的效果,但仍有诸多不足。人力资源部门忙的焦头难额,绞尽胶汁,忙于招聘、培训、人才梯队搭建、员工激励等等,周而复始,年复一年,仍然无法满足企业人力资源管理的需要。 要想人力资源管理工作更加符合企业战略发展,离不开业务部门的支持。直线经理人在人力资源管理中起到不可或……
为什么当人力资源部门推行制度,需要其他部门经理配合的时候,常常会出现推诿现象? 为什么部门经理对本应该承担本部门的一部分人力资源工作,没有意识到? 为什么部门经理只关注事,而不关注人,导致团队人员积极性不高? 为什么部门经理虽掌握了基本的管理技能,但也不能有效带好团队? 部门经理应该学会哪些选人、育人、用人、留人的基本方法,用于管理本部门员工? 部门经理和人力资源部门相配合的接合点在哪里? 各部门经理、主管从来都是企业的中坚力量,是企业目标的具体执行者,在企业中起着承上启下的作用,尤其是当企业规模逐渐扩大时,需要快速提升中层管理人员的管理能力。 部门经理除了具备业务管理能力外,还要做好本部门人员的选育用留,带领他们的完成部门任务。
一、管理的定义管理的概念人力资源的战略意义企业的直线部门经理为什么需要懂人力资源管理?人力资源部和部门经理的分工人力资源的六大模块二、选人的重要性招聘的意义招聘的三大原则简历筛选面试方法介绍如何识别虚假信息?三、育人员工的培训的意义培训的“一个中心、两个基本点”培训需求的几种方法直线部门如何组织培训?如何跟进培训的效果?新员工该如何培训?什么是OJT?如何辅导员工?四、用人薪酬的概念薪酬管理的特性什么是3P模型?如何设定员工的薪酬绩效管理的意义绩效考核和绩效管理的区别如何设计关键绩效指标?如何进行绩效面谈?五、留人员工离职的8种现象如何进行离职面谈?六、员工激励马斯洛的需求层次理论弗鲁莫的期望理论赫茨伯格的双因素理论员工的激励原则激励员工的方法
:如何才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地?企业长久发展的动力在哪里?无数优秀企业的实践告诉我们:人力资源作为现代企业的一种战略性资源,已经成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的众多内容中,激励问题是重要内容之一。激励的正确与否,直接关系到人力资源运用的好坏。 专业人士研究发现,在缺乏激励的环境中,人的潜力只能发挥出三成,如果受到充分的激励,他们的能力可发挥八九成。由此可见,激励是挖掘潜力的重要途径。索尼公司鼓励每一位员工对产品提出任何意见,由此,便有了随身听的诞生,这便是挖掘潜力非常成功的典范。由此可见,以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的表现,更是迎接未来挑战的一剂良方。
企业竞争的核心就是人才的竞争!一个企业的成功,除了企业选择了合适的行业,制定了正确的战略,选到了合适的人也是一个非常重要的因素。随着企业人力资源管理水平的不断提升,对人力资源管理团队的专业素质要求也越来越高,他们在工作中常遇到以下问题,不清楚人力资源管理在企业中如何创造价值,对日常的岗位管理、岗位评估、定岗定编、薪酬设计、绩效管理、岗位族群管理、能力素质模型、招聘与培训、职业生涯规划、后备人才队伍建设等专业的人力资源管理缺乏系统的训练与正确认识,没有掌握系统的人力资源管理的工具、方法和技巧,不知道如何下手明晰自己的工作职责与角色定位,或者不知道如何去管理人力资源部门。诸如此类的问题,都是每个企业主及人力资源管理人员都要面对的,如何把握正确思路和方向、找到最适当方法,迅速提升自身职业素养、有效……
从普通员工到部门主管的角色转变,面对截然不同的工作,这也就要求自己的心态也要随之转变。报告打了好久了,人力资源部门就是招不来我要的人?咱们的绩效方案是科学,但是我们的员工做不到怎么办?你这个岗位我觉得价值被低估了?每个季度都要搞绩效考核,有这些时间我们还不如多拜访一个客户,多生产几个产品;绩效面谈时人家完成得好还好说,要当面指出别人问题有点别扭?辞退员工是人力资源部的事,觉得我们没有必要辞退员工等等,如何在众多求职者中找到最能与自己协作的下属?怎样才能留住并用好团队中的核心员工?如何使绩效管理真正发挥出激励作用,而不仅仅局限于空洞的口号与方案?当部门薪资体系与员工利益相冲突时,直线经理如何才能妥善解决?这些都是企业中高层管理者时常遭遇且为之烦恼不已的问题。 要想成为一名卓越的管理者,除具备……
21世纪中国企业进入了互联网时代,人力资源管理也同样面临着互联网时代带来的前所未有的机遇和挑战。互联网时代人力资源的变化核心在于人的变化,人的需求多元化个性化、人的流动频率加快、人对组织的粘度降低、小人物也能创造大价值即人人皆人才。面对这些特征,人力资源的管理必须顺势而为,而不是逆流而动,否则就会抓不住机遇,或者被时代所淘汰。人力资源管理必须重视“人”这个最重要的资源,真正从人力资本至上的角度重新构建适合时代的人力资源管理理念和模式。 西方的人力资源管理经过几十年的发展、研究,有着科学的、系统的、规范化的思想体系和管理模式,而中国自1991年人力资源管理正式进入中国以来,也已经深入摸索了二十多年,构建了适合中国特色的人力资源管理思想和模式,然而,互联网时代的到来,人力资源管理又将产生变化。……
在现代企业之间的竞争,归根到底是人才的竞争,如何把人作为一种核心资源加以合理的开发与管理,如何有效地调动企业员工的积极性与主动性,已成为企业各级管理人员的核心任务和主要职责。对人力资源管理理念和技术的理解与运用,应该成为企业各级管理人员必备的基本管理能力。作为非人力资源部门的管理者,要参与员工的招聘选拔、培训提升、绩效考核管理工作,员工关系维护以及对员工的有效领导和授权、激励等管理工作,这些也是非HR管理者经常遇到的难题。 在实际工作中,人力资源管理的执行职能更多地是由非人力资源部门来承 担,因此,非人力资源管理的人力资源管理水平相当重要,为了提高和改善企业整体人力资源管理水平,就要不断加强对非人力资源管理经理的培训,不断完善其管理制度。而企业发展过程中的命脉,影响一个企业人力资源管理水平……
据美国《财富》杂志报道,美国中小企业平均寿命不到7年,大企业平均寿命不足40年。而中国的中小企业的平均寿命仅2.5年,集团企业的平均寿命仅7-8年。美国每年倒闭的企业约10万家,而中国约100万家,是美国的10倍。细细分析,发现我国企业做大的不少,能做强的却廖廖无几,尤其是中小企业,很多都面临内忧外困的境况,普遍生命周期不长或生存质量较差。 什么才是企业做长和做强的根本原因?答案很简单,就是:正确的战略+优秀的人才。将企业战略与人才管理有效的结合起来,构建战略性人力资源管理体系,是企业做大、做强、做久的基础。 战略性人力资源管理是在经济全球化和企业面临技术、管理创新的背景下,为提升整体绩效,强化企业竞争优势而产生的一种全新的人力资源管理模式,是继传统人事管理到人力资源管理后的又一次管理理……
松下幸之助说:“企业即人,成也在人,败也在人。”在当今激烈的市场竞争中,人力资源管理与开发已成为企业制胜的重要因素。对于人力资源的合理配置、管理和开发已不再是专业人力资源工作者的责任,一线经理也在从岗位设置、招聘到培训、绩效管理和职业发展等各个环节,直接参与人力资源管理。因此,系统地学习有关人力资源管理的知识和操作技能,将大大提高直线经理所领导团队的工作表现和生产力,并进而发挥公司整体人力资源价值。
第一部分培训开场互动开场:非人资部门管理者掌握人资知识的重要性1、学员思考——设问置疑,找出大家在人力资源管理方面遇到的问题2、人力资源管理的重要性讨论:分析非人资和人资部门之间的责权关系——人资部:“技术支持与行动指引”——非人资部:“监督执行与效果维护”第二部分六大模块知识讲解1、“选”——招聘与配置指导原则①用“专才”不用“全才”②用“一心”不用“二意”方法介绍①招聘方法及对应需求介绍A.媒体招聘B.校园招聘C.内部举荐D.人才猎头②面试方法及适用人才介绍A.小组讨论法B.结构化面试C.行为观察法D.主题检验法2、“育”——培训与开发指导原则宁“教”不“招”择“专”弃“全”先“品”后“能”以“友”代“师”方法介绍培训方法及对应需求介绍A.案例分析法案例分析培训优点分析ⅰ教学简单ⅱ趣味性……
一、当前的企业发展趋势与人才企业经营环境分析知识资本的崛起企业最紧迫的五类“人财”二、当前企业人力资源管理的五大趋势关注流程,调整组织架构与工作岗位建立学习型组织与组织学习培养和使用核心员工建立平行的职业阶梯科学培训三、企业人力资源管理的五个具体环节员工的获取员工积极性的保持员工发展员工评价员工调整四、企业所有的干部都是人力资源干部企业专职人力资源干部与直线干部的配合企业人力资源战略与企业战略的关系企业直线干部应具备的三大技能结构企业直线干部在管理人力资源方面的角色扮演五、招聘工作中对直线干部的要求招聘的种类;直线干部的面谈;对人的考察技巧;六、员工执行力的培养科学管理的五条:量化、人事相符、差别工资、劳动纪律、培训;有效领导与有效激励;员工执行力模型;七、员工评价什么是好的绩效与绩效管理日……
在企业中真正从事人力资源管理工作的执行者应该是各层级的经理主管,因此我们必须强调让各直线部门的主管了解和掌握人力资源管理的基本知识。但是,对于这些主管,由于他们的工作性质所决定,又没有必要对这部分知识了解得过于详细和过于理论,但需掌握一些实务操作和运用技巧。本课程正是针对这个目的,进行特别设计和规划的。通过本课程,可以让参加培训的主管们在较短的时间里掌握人力资源管理的基本概念,接受新的人力资源管理理念,并学会人力资源管理的选、育、用、留实务技巧,从而提高公司对人才的有效管理,更专业、更务实、更高效地为本部门管理水平和企业整体的运营绩效提升服务和品质。
第一讲非人力资源经理应具有的人力资源管理认知一、角色认知与定位1、由下属变成经理思考:由下属变成经理有什么区别2、心态转变的心结3、非人力资源经理的四种角色与定位二、直线经理人与人力资源部的关系1、分工与协作的关系2、直线经理人的基础职能是完成本部门的工作目标3、直线经理人的HR职能1)企业人力资源管理制度的执行者和建议者2)是本部门人力资源管理制度的制定者和执行者3)接受人力资源部的指导和监督4、无论是人力资源管理制度的建立,还是在人力资源管理制度的执行中,直线经理与人力资源部都要相互协作5、当直线经理人在部门人力资源管理中出现问题时,要积极地与人力资源部进行沟通和讨论,由人力资源部为其提供必要的人力资源管理服务与指导三、懂得如何配合人力资源部门的工作1、了解公司的人力资源规章制度2、遵守……
盖洛普公司著名的Q12调研中显示:离职人员中有50%以上的人员离职都是因为上司的原因。因而衍生出一句经典的结论:加入公司,离开经理。 如果您的团队正面临着上述现状,您必须进行慎重思考了!因为人是企业的第一大资源与成本,如何有效地选择、开发和规划人力资源,是任何企业的管理者在激烈的市场竞争的今天都必须具备的核心能力之一!所以任何管理者首先都应该是人力资源管理者! 我们必须彻底解决“进人看公司,走人看上司”的管理困境,使得公司的人力资源管理进入一个有序而有效的顺畅状态,使公司的所有管理人员都能重视与发展人力资源,使人力资源真正成为企业成长的左右手!
盖洛普公司著名的Q12调研中显示:离职人员中有50%以上的人员离职都是因为上司的原因。因而衍生出一句经典的结论:加入公司,离开经理。 如果您的团队正面临着上述现状,您必须进行慎重思考了!因为:任何管理者首先都是人力资源管理者!人是企业的第一大成本,如何有效地选择、开发和规划人力资源,是任何企业在激烈的市场竞争的今天必备的核心能力之一! 我们必须:彻底解决“进人看公司,走人看上司”的管理困境,使得公司人力资源管理进入一个有序而有效的顺畅状态,提升人的资源性,资本性,功能性,使公司的所有管理人员都能重视与发展人力资源,使人力资源真正成为企业成长的左右手!
在当今激烈的市场竞争中,人力资源管理与开发已成为企业制胜的重要因素。而部门经理对于人员管理知识和管理技巧比较缺乏,很难有效提升团队工作效率。为帮助部门经理提升人员管理能力,特开发本课程。 本课程帮助部门经理从如何招聘人,到如何用人,从如何培育人到如何激励人。在人员管理工作中和人力资源部门的分工如何等,帮助部门经理提高所领导团队的工作表现和生产力,培养卓越的职业经理人,并进而发挥公司整体人力资源价值和管理水平。
联想集团董事长柳传志说“人才是利润最高的商品,能够经营好人才的企业才是最终的大赢家”,企业要想在竞争激烈的环境中做大做强,除了正确的战略选择之外,最核心的因素就是人才,而人力资源管理水平的高低直接决定了人才的素质与竞争力! 但是,我们往往看到很多企业尽管拥有先进的管理理念和一流的人才,但却没有产生一流的竞争力;企业采用了时下最先进的人力资源管理模式,但却没有产生先进的绩效,有的甚至在走下坡路,这到底是为什么??其实,原因很简单,就是人力资源管理的基本职能没有得到有效发挥,企业的组织与人才之间没有产生有效的协同,人才的素质及其结构与企业不断增长和变化的需求存在脱节,人力资源管理无法从系统上支持企业的战略实现。因此,如何充分发挥人力资源管理各模块的职能,夯实企业管理的基础,提升管理的系统绩效,……
传统的人力资源管理理论认为人力资源管理发展经历了人事管理、人力资源管理、战略人力资源管理三个阶段,三者在管理理念、管理地位和管理目标方面存在较大的差异。但随着互联网、AI技术的发呢,企业的竞争越来越呈现跨界、合作、共享的趋势,传统的以职能为主的人力资源管理理论在面对管理环境和管理对象的多样化时,往往人不从心,势必影响人力资源管理的效能。 IBM在汲取人力资源管理大师戴维·尤里奇(Dave Ulrich)的人力资源管理四角色模型(战略伙伴、变革先锋、效率专家、员工后盾)的基础上,在实践中创造性的进行了人力资源管理三支柱模式的变革:HRBP(业务伙伴)、HRCOE(领域专家)、 HRSSC(共享服务中心),从流程的角度对原人力资源管理的职能进行了平台化的改革,让人力资源管理的各领域工作进行重组……
企业管理的根本问题本质上都是人的问题,不懂人力资源管理将寸步难行!“管理难,管人更难,管好人力资源难上加难”——这是许多企业老板和经理人的共同心声。90年代的企业管理靠权威+制度很有效,00年代的企业管理靠制度+考核+激励也基本管用,但到了10年代以后,随着员工队伍的年轻化、互联网浪潮的冲击,我们很多管理者突然发现以前的很多管理手段突然失效了: 组织越来越庞大,但反应却越来越慢,管理者与员工就象隔了一堵墙; 人才要求越来越高,但“素质”似乎越来越低,管理者与员工就象两个世界的人; 制度、流程、规范越来越多,但执行却越来越难,到底是制度错了还是人错了? 培训投入越来越多,但效果却越来越差,是需求不对、方法不对还是人不对? 考核越来越系统,但绩效却纹丝不动貌似还多了一桩事,是目标错了、……
在残酷激烈市场竞争中,企业管理中最核心的因素是什么?是技术?是资金?还是市场? 在无数的失败案例中,很多企业拥有强大的技术和源源不断的资金支持,市场前景也非常广阔,明明有了一把非常好的牌,竞争力应该远比同行强劲,但偏偏就是一败涂地,更有甚者就此灰飞烟灭,永远消失在历史长河中。 实际情况是在很多企业管理中,至今还错误地使用泰勒的科学管理理论,将人当作机器使用,以简单粗暴的方法要求员工最大限度地劳动,致使员工逆反心理严重,不是脱身离开就是试图反抗或故意怠工,反而导致企业管理效率底下,甚至产生不可预测的严重风险。 有一些企业,形式上拥有一流的技术人员和管理人员,但却没有产生与之相匹配的强大市场竞争力,并且有些企业在竞争中显出越来越严重的颓势。出现这种情况是没有组织好人力资源管理的缘故,没有发……
很多技术、销售类型职务上升到管理岗位的经理或总监,往往会发现自己面对的管理除了原来的业务外,还要面对各种不同类型的下属。管理下属人员与管理技术工作对象和销售客户是完全不同的事物,这导致很多人在管理岗位上很难适应,有些人在管理岗位上好几年了仍还有力不从心的感觉。而有些经理人,虽然对人的管理经验丰富,但在最近几年里发现很多管理手段突然不灵了:人才要求越来越高但素质似乎越来越低、制度越来越多但执行越来越难、培训越来越多但效果越来越差、考核越来越严但绩效越来越低、对员工的关心越来越多但冲突似乎也越来越多,在对人员的管理中忙得手忙脚乱也应付不过来…… 追根寻源,是我们所处的这个时代与过去的环境已经完全不同,每天都在发生着剧烈的变化,人的思维方式与传统有极大的距离,员工的需求日趋多元化,传统的管理方式……
第一部分:直线经理面临的人力资源管理挑战人力资源的含意从人事管理走向人力资源管理为什么越来越重视人力资源管理经理在人员管理角色转变中的障碍启示:-如何完成角色的转变-经理人的管理误区直线经理的主要职责直线经理的多重角色企业中高层经理对人力资源工作的分工第二部分:选择合适的人-组建高效团队部门如何做人力资源规划-部门人力盘点-部门能力盘点-人力资源净需求评估-业务性的人力资源计划招聘过程中部门经理和HR的职责划分部门经理在招聘流程中的关键责任选才的原则设计面试的围度面试前的准备工作面试访谈STAR技巧的使用结构化面试的后续工作第三部分:接受工作任务-正确地做事设立工作目标的意义接受任务应明确的三个问题制定目标的关键原则目标分解的原则和方法第四部分:工作规划的制定-共同发展的管理之道工作计划的定……
一、人力资源管理系统介绍1、企业战略对人力资源管理的要求2、传统人事管理与人力资源管理的区别二、人员甄选与专业化面试1、招聘如何为企业带来竞争优势2、建立必备的招聘技能3、结构化面试的步骤及技巧4、员工的选聘工作流程三、培训助力员工和企业成长1、企业培训的流程及培训需求分析2、企业培训的设计和执行3、如何确保培训中的效果4、培训效果的追踪评估四、用人关键在于适才适岗1、员工的线形职业生涯规划2、如何使用和开发经理级的人才3、制订人才发展计划4、结果导向与行为导向五、目标管理和绩效管理1、目标管理的基本思想和原则2、绩效考核和绩效管理3、企业常见的绩效指标分析4、KPI体系在绩效考核中的作用5、企业绩效管理体系的建立六、激励与留住优秀员工1、激励留人模式2、有效的运用创新的薪酬、福利机制3、领……
很多单位中层专注于业务,不精通部门团队的人员管理。急需提升中层管理人员的人力资源管理技能。