第一部分:数字时代的商业本质工业时代的商业逻辑数字时代的商业本质数字服务化的基本架构第二部分:数字时代商业的发展趋势及实战案例分析趋势一:一切公司都将是大数据公司(大数据的概念、本质及若干应用案例)趋势二:生产的柔性化(工业4.0与3D的现状及趋势,若干案例)趋势三:产品趋于个性化(5-8个案例)趋势四:一切产品都是服务(3-5个案例)趋势五:B2B行业日趋服务化(3个案例)趋势六:管理的变革(4个案例)趋势七:人工智能的现状和趋势(人工智能的若干案例)趋势八:共享经济将成为常态(共享经济的若干案例)
第一部分:移动互联网的商业本质工业时代的商业逻辑媒体的大变革移动互联网与传统互联网的根本区别移动互联网的商业逻辑移动互联网的本质传播模式的改变商业模式的改变第二部分:数字化转型案例分析如何打造个性化的产品(5-8个案例)如何把产品做成服务(3-5个案例)B2B行业的服务化案例(3个案例)电商的衰落与实体店的复兴(3个案例)网红与视频营销案例(3个案例)从整合营销到创意传播管理(5-8个案例)第三部分:大数据大数据的本质大数据思维对传统商业转型的影响大数据的案例分享(5-8个案例)第四部分:工业4.0“互联网+”与“+互联网”工业领域的数字化转型:德国工业4.0案例分析(3-5个案例)数字化转型的未来:人工智能
全球商业领域中,许多曾叱咤风云的企业,却在变幻的市场环境和新技术的挑战中惨遭滑铁卢。短短三 年间唱响“科技以人为本”口号的昔日霸主诺基亚陨落,而拥有技术创见的苹果公司则催生出全新的商 业模式与蓬勃生态圈,更开启了一个将技术与娱乐、时尚融为一体的新兴文化时代。 作为企业的掌舵人,如何在不断变化的环境中发现企业保持超群绩效的关键动因?如何通过商业模式创 新带来可持续的竞争优势?如何理解互联网思维本质及移动互联网时代的生存法则?课程将探讨横扫互联网与传统产业,极具强大赢利能力的创新商业模式,帮助学员全面梳理所面临的特殊机遇与管理挑战。课程还将探讨互联网本质与互联网世界观,帮助学员在互联网时代找准自己的定位、借力互联网,实现快速发展和超越。
第一部分、管理数据化的建设工具工业4.0概述1、两化融合与企业认识误区2、工业4.0实施条件3、“中国制造2025”对标“工业4.0”二、可量化才是可衡量的、可衡量才是可管理的1、标杆环——立标、对标、达标、创标2、卓越企业的共性:全面科学合理的量化标杆创建3、全面科学合理的参照物——标准化、系统化、数据化、模版化4、同业对标与业绩突破5、跨行业对标与改变企业经营布局三、立主脑——从文化角度分析“中国制造2025”的建设难题1、工业4.0的实现首先要追求“不让问题发生”2、换个角度看管理——关闭问题发生的电源3、德国人的“主脑”——为什么只有德国人才能想到建设工业4.04、工业4.0背后的哲学难题5、中国制造2025必须从文化层面对标工业4.0第二部分、工业4.0实施必须建立的标杆思维——任……
全球企业竞争进入数据化时代,近些年的“明星”企业无不是抢了市场先机而成功。但更多的企业更如繁星陨落、昙花一现,政府部门无从应对,众多企业更是失去了发展方向。几乎所有行业都进入了价格战,无论谁都失去了必胜的把握。如果通过管理中的大数据抢占竞争先机,形成决策数据化、管理智能化、“第一时间”正确决策,谁就引领了行业的发展,实现基业长青。 集团管理事务庞杂,在项目管控、风险防控、竞争情报、人员效能、成本控制等诸多领域都需要通过科学管控。集团及二级单位需要研究自己的主要竞争对手的优势模块,建立数据库,全面杜绝“人为”这种不确定因素。还需要进行自身管理的全面标杆化,使每个管理环节都成为降本增效管理的保障部分。需要通过标杆管理来整合各种资源,规避风险,使有效的管理模式内部推广化、扩大化,全面激发人员潜能……
集团公司为何管控不到位,根本原因源于职业经理人管控思路、工具、管控标准的缺失。集团公司除研究自己的主要竞争对手的优势模块,实施针对性的管控变革之外,还需要进行集团内部的标杆突破。企业必须强调过程管控到位、标准精细,追求从战略执行角度、财务控制、以至于任何业务管理中的精细化。 但是没有管理标准,何谈内部管控?全面到位的管控是一个立标、对标、达标、创标的过程,需要通过标杆管理来整合、共享集团与下属公司各种资源,使有效的管理模式、信息公开化,认识到管理是从人治向法治化过渡的必由之路,掌握管控到位的基本原则、相关方法,提高执行力度,职业经理人应利用和创建各种工作模板,整合、共享公司各种资源,使优秀和规范的管理模式内部推广化、扩大化,全面激发人员潜能,以全面的提升企业管理到位能力。 为什么选择标杆……
激烈竞争的环境中,是文化的弱势阻碍了企业的发展,使管理者又走进了更多的迷茫,也使员工陷入低落的士气之中。我们把企业中所有制度解决不了的问题归结于文化的弱势;任何管理背后的问题都是文化不力而引起的。我们应该:从管理深处的哲学来揭密——企业的文化战略决定企业的思维方式;从人的本性中揭密——文化管理的价值取向决定员工的职业性格、工作效率与作风; 从强势文化来解密——和谐的文化环境影响人的心态,更加影响到其是否长期保持极佳的状态;从文化力的研究和成功企业的案例来阐述——正确而鲜明的主题文化才是重塑企业战斗力的魔法。 通过本课程,让学员对企业文化有了正确的认识,了解企业文化的实战作用。通过文化环境建设,来管理全员工作作风,引导员工工作心态,由消极工作者转变为企业价值创造者。并使学员了解多种文化管理……
认识我们的企业文化——标杆管理与文化标杆文化与企业文化让文化标杆化——百年老店与国际卓越公司的文化坚守什么是文化标杆卓越企业背后的共性陈泓冰实操案例:“烤鸭问题”使文化标杆化,百年老店百倍产值发展案例组:目前所有的卓越企业都是通过对标而成功的文化意识指导我们如何看待和处理工作中问题真正的管理是不会让问题发生关闭问题背后的电源法家文化与管理实操思考我们的企业文化——文化挖掘和的落地标准系统化创建人治和法治、务虚与务实:什么样的文化是我们企业需要的?——剪刀思维与西点军校的(创新、拼搏、协助、敬业的有效结合)责任流程文化案例分析与研讨:处处体现文化——工作中的问题案例企业中的商鞅变法之责任层级法:文化与各部门工作中的问题系统化解决方式——何谓真正的创新、处处皆可创新——宪法作用:企业文化指导和约……
关于文化——合资企业管理共融面临的问题文化对人的价值观及行为方式的影响跨文化管理的表象与文化背景宗教教义背景与中西方企业的经营伦理文化背景不同造成的不同工作风格文化变革——文化冲突与共融文化变革的必要性与共识营造工作与生活的冲突不同背景文化冲突主要类型工作中的时间观与空间观层级距离与管理决策风格对不确定性的事务接受程度差异不同文化个体的处世方式与团队协作方式简单与复杂——向前看还是向后看标杆思维与管理发展进程化繁为简——发达国家、地区企业工作流程与工作标准文化的正方向引导——在文化冲突中的主要思维误区案例研讨:国际公司中的文化冲突与最佳问题处理方式理性与感性的商业文化取彼所长——文化细节与行为习惯变革文化休克的压力源及后果跨文化的最佳接受方式接受心态与跨文化团队融合入乡随俗与管理创新确定跨文……
第一部分:流程管理与标杆透析什么是流程改进工作中产生低效率的原因什么是流程管理、流程改进与再造流程不科学给我们带来的危害流程改进都关注哪些内容流程改进的基本方法从无序到有序、从有序到规范二、流程改进中导入标杆管理的带来的效果流程改进中的标杆环——立标、对标、达标、创标的不断循环流程改进与标杆管理的不可分性标杆管理与对管控到位的决定性作用成功的背后——卓越组织对流程标杆的关注项目对标管理的类型案例组:各类组织通过对标而取得的巨大收益通过对标管理来实现流程改进与降本增效三、标杆模仿与流程创新1、工作中如何寻找好的标杆来实施流程改进2、浅层次的模仿与深层次的模仿四、标杆突破1、流程改进中不同的战术带来的不同效果2、企业同业对标的巨大效果与局限性3、案例组:流程改进中跨行业对标的观念与作用4、全面实……
军队是世界上最古老的组织之一,也是最有效率、最具执行力和最具奉献意识的组织,军事化管理经验,军队的管理经验对于任何需要提升的组织都受用,是企业竞争、制度建设、传承、员工忠诚等问题的学习源泉。企业发展,需要统领全局和卓越领导的帅才,将军者-----就是部队的灵魂 在军事战役学中,“协同”是最常见的术语,正如杰克·韦尔奇提出要打破组织和组织之间的壁垒一样,单一的部门、单一的管理工具在技术发展、竞争日益激烈的市场环境中越来越难发挥作用。协同力效应主要体现在人力、设备、资金、信息、知识、技能、关系等资源的共享、互补和协作,使之发挥更高的效能,从而企业将形成现代军事战役中要求达到的协同作战能力。 没有标杆思维就无法做到协同,“杆”是参照物,“标”是达到或超越参照物的标准,“标杆”是一个值得模仿的榜……
高能耗企业面临很大压力,除了技术工艺的创新,在企业管控、风险防控、竞争情报、成本控制等诸多领域都需要通过大数据来科学管控。企业需要研究自己的主要竞争对手的优势模块,建立数据库、实现智能化分析、智能化管理,全面杜绝“人为”这种不确定因素。还需要进行自身管理的全面标杆化,使每个管理环节都成为智能化管理的保障部分。需要通过标杆管理来整合各种资源,规避风险,使有效的管理模式内部推广化、扩大化,全面激发人员潜能,快速创建经营过程中“每一个动作”的工作模板、表单、信息化数据,使其汇总成为支持“中国制造2025”智能化大数据信息系统实现全面领先。未实现这种能力的竞争对手将无法与你竞争。 为什么选择标杆管理?“杆”是参照物,“标”是达到或超越参照物的标准,“标杆”是一个值得模仿的榜样,可以是人、模式、方法……
房地产企业面临很大压力,我们在整体实力上可能不如对手,但我们能否创造更多的模块优势?或使原有模块优势加大领先差距?如何在激烈的市场竞争中产生自我助推力?除研究自己的主要竞争对手的优势模块,获取经验、寻找并缩小差距外,还需要进行自身的标杆突破。需要通过标杆管理来整合、共享公司各种资源,使有效的管理模式内部推广化、扩大化,全面激发人员潜能,以提升企业的综合竞争力。 为什么选择标杆管理?“杆”是参照物,“标”是达到或超越参照物的标准,“标杆”是一个值得模仿的榜样,可以是人、模式、方法、流程、或是某一个具体标准。“标杆管理”就是通过模仿和创新来达到或超越标杆水平的方法和途径。简单的讲,就是如何有效运用“拿来主义”。目前,国内的标杆管理还仅仅停留在“同业对标”的初级阶段。还没有上升成为可以融入全方位……
生产制造业明确了工业4.0为目标的发展模式,房地产企业在此背景下能做些什么?房地产企业面临很大压力,盈利难度加大,成本越来越高,政策因素影响加大。纵观整个行业,只有行业排名前10%的企业才有较好的盈利状态与前景,这些企业都做了什么?我们能否创造更多的业务模块优势,跻身前10%,通过全员工作效能、效率的提升摊薄成本?房地产企业除研究自己的主要竞争对手的优势模块,获取经验、寻找并缩小差距外,还需要进行自身的全面精细化的标杆突破,创建行业标杆。需要通过标杆管理来系统化梳理管理细节,明确出每一个工作环节的“标杆缺失”,利用信息化与大数据,实现管理问题智能化追溯、自动分析判断,提供智能化决策支持。 为实现以上目的,房地产企业必须先实施标杆管理,整合、共享公司各种资源,使高效的管理模式、工作模式内部推……
进入移动互联和大数据时代,企业的生产组织方式、企业边界、技术进步、管理与组织创新等发生变化,对标管理作为企业组织变革的管理方法和工具,能够以一种完整的、系统的思维方法,重新审视、改善各项工作,追求极致,让组织更有智慧。 对标管理是21世纪管理工具之首,它是一种管理哲学的方法论,企业如果掌握了这种管理思维,不但可以加速创新,还可以使战略有效落地,重新思考和改进经营实践,创造自己的最佳实战方法,形成高效执行力管控体系,促进核心竞争力形成,从而奔向卓越。
生产制造业明确了工业4.0为目标的发展模式,其他在此背景下能做些什么?要业绩、要规避风险,纵观整个行业,很多同行都在摸着石头过河,这些企业都做了什么?那些可以拿来借鉴很多,使我们少走弯路,用最小的风险获得最大的收获。 在巨人的肩膀上,我们能否还可以轻松的创造更多的业务模块优势,创建行业品牌?通过全员工作效能、效率的提升来规避风险?公司需要进行自身的全面精细化的标杆突破,创建行业标杆。需要通过标杆管理来系统化梳理管理细节,明确出每一个工作环节的“标杆缺失”,利用自身的网络平台、信息化与大数据,实现管理问题智能化追溯、自动分析判断,提供智能化决策支持。 为实现以上目的,必须先实施标杆管理,明确标杆指标体系,使管理趋于数据化,整合、共享公司各种资源。便于使高效的管理模式、工作模式内部推广、功效……
第一节战略管理的起源和本质1、战略管理源于战争,强调适应于战争环境的攻防部署2、安索夫:战略管理的本质3、迈克尔波特:竞争战略的发展4、中国企业家应该认真研读毛泽东的《中国革命战争中的战略问题》5、战略管理理论的五大组成部分第二节透彻地了解运营环境,是战略管理的前提1、宏观环境分析2、产业环境分析3、微观环境分析4、探讨:如何获得上述各类信息?第三节制定科学的愿景目标1、为什么要描述愿景目标?2、愿景目标的三个层次与注意事项3、企业的价值观4、长期规划、中期计划、年度目标第四节业务组合及变化趋势1、业务组合随环境而变案例:以华为的手机业务为例2、业务组合向上下游延伸案例:中国牛奶企业是如何对抗帕玛拉特的?3、水平方向的多元化是“馅饼”还是“陷阱”?案例:三大保健品企业的对比4、关联多元化与非……
第一节如何提高人力资源管理的战略高度?1、战略人力资源管理是企业战略的一个重要支撑2、如何理解企业战略?——五个维度的解读3、人力资源管理如何与企业战略相匹配?——以业务组合与人才储备为例4、战略转型与人力资源规划5、战略人力资源管理的核心是机制设计——以低成本战略下采购考核为例第二节厘清岗位职责是人才管理的重要前提1、岗位职责决定人力资源管理的后续各项工作2、但现有的岗位说明书,能把岗位职责说清楚吗?3、如何梳理岗位职责?——一种基于流程分解的方法4、岗位职责分解举例——以采购部为例5、以岗位职责为核心,从六个维度,重新编写岗位说明书第三节如何科学地制定岗位编制?1、经营规模与员工编制的演变关系2、业务条线编制要松——炮火向一线集中3、后勤条线业务要紧——如何避免后线的无谓管理和慵懒作风?……
第一节HR的前沿、趋势、挑战与对策1、人力资源管理的环境变革——基于PEST模型的分解2、传统的人力资源管理所面临的三大挑战3、人力资源管理的新的十大理念4、大数据、精准匹配对人力资源管理各个模块的渗透5、人力资源管理的应对策略第二节合理的HR管控是什么?1、管而不死,放而不乱2、从治军思想看管控到位3、HR管控就是集团与分子公司分割人力资源管理的11项工作4、集团HR对分子公司HR的穿插管控5、如何处理好集团与分子公司HR的集分权关系?第三节集团HR工作的前提1、服务于集团战略2、如何理解集团战略?3、从集团战略到HR衔接第四节集团HR的职责定位1、建筑师——做好整个集团的人力资源规划2、军师——为各分子公司激励机制的设计出谋划策3、医师——对各分子公司HR工作进行监督、检查、诊断4、导师……
第一节华为文化的组成1、狼性文化2、团队精神3、工匠精神4、以奋斗者为本5、以客户为中心第二节华为的狼性文化1、什么是狼性文化?2、华为狼性文化举例3、狼性文化对营销的渗透——以“价格进攻,击杀对手”为例4、狼性文化对研发的渗透——以残酷的内部淘汰为例5、狼性文化对人力资源管理的渗透——以掠夺式人才战略为例第三节华为是如何打造狼性文化的?1、从新员工培训说起2、为什么要军训?3、工作任务分派4、跑步上岗5、把服从意识贯彻到底——真理掌握在多数人手上,还是少数人手上?6、华为狼性文化灌输方式的独特性第四节华为的团队精神1、团队精神是华为选拔人才的第一要素2、如何打造团队精神?——以华为的一个小规则为例3、如何将个人业绩和团队业绩挂钩?4、师徒制是团队精神的最好载体——如何提高导师带徒弟的积极性……
第一节股权激励的基本内容1、中国为什么出不了Google?2、华为股权激励方案全解读3、股权激励方案的十个维度内容4、股权激励的六个要点第二节哪些企业适合做股权激励?1、“三无”企业最适合——为什么商贸企业很少搞?2、为什么我的股份没人要?3、股权激励坑惨了老板4、国有企业股权激励的特殊束缚5、不适合做股权激励的企业,如何留住关键员工?第三节哪些人适合做股权激励?1、“劳者有其股”,对吗?2、适合做股权激励的四类人——哪些人注定无法用股权激励留住?3、如何平衡“新人”与“老人”股权激励的关系?4、股权激励对象的负面清单第四节如何设计激励模式?1、股权激励模式的三维图2、股权激励的12种主要方式3、激励模式选择的十六字方针第五节股权激励的虚与实1、实股有什么弊端?2、一种类似于虚股的设计——项……
第一节公司治理就是要防止“两种黑”1、股东黑股东的主要形式2、经理人是怎么黑股东的?——与直接的贪腐相比,深层次的“黑”更可怕3、离职人员如何“黑”老东家?4、如何防止离职人员“黑”老东家?5、公司治理的两大手段与六道防线第二节投融资阶段就要防止“股东黑股东”1、投融资形式决定你的生死——一个矿山和生物企业的对比2、投资方如何正确地估值?3、为防止融资方估值吹泡,投资方可以设定哪些条款来制约?4、对融资方来讲,忽视制约条款,可能会城池尽失。第三节“造系运动”与“黑你没商量”1、一元钱最多可以控制多少钱?2、某些股东是如何通过“造系运动”来放大控制权的?3、“造系运动”的标配4、风险让你承担,收益他来独享。——坏股东使坏的六步法第四节企业集团的内部管控1、如何避免分公(子)公司、事业部“一放就……
稻盛成就三家世界五百强而持续高收益的秘密 改革人口红利消失造成内部运营成本上升 有难可以同担,有福难以同享---合伙制的问题 员工激情难以维系,公司向心力不足 老板身兼数职,分身乏术,疲惫不堪 企业经营无法正确做到论功行赏,人才流失 企业经营无法用正确的数据说话
“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思,属原生动物变形虫科,虫体赤裸而柔软,其身体可以向各个方向伸出伪足,使形体变化不定,故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。这种生物由于其极强的适应能力,在地球上存在了几十亿年,是地球上最古老,最具生命力和延续性的生物。在阿米巴经营方式下,企业组织也可以随着外部环境变化而不断“变形”,调整到最佳状态,即能适应市场变化的灵活组织。 阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式,稻盛和夫创建了两家世界500强企业--京瓷和第二电信(KDDI),正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长长盛不衰,京瓷更是创造了神话一般的业绩--50余年从不亏损,越是经济危机越是大发展;20……
“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思,属原生动物变形虫科,虫体赤裸而柔软,其身体可以向各个方向伸出伪足,使形体变化不定,故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。这种生物由于其极强的适应能力,在地球上存在了几十亿年,是地球上最古老,最具生命力和延续性的生物。在阿米巴经营方式下,企业组织也可以随着外部环境变化而不断“变形”,调整到最佳状态,即能适应市场变化的灵活组织。 阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式,稻盛和夫创建了两家世界500强企业--京瓷和第二电信(KDDI),正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长长盛不衰,京瓷更是创造了神话一般的业绩--50余年从不亏损,越是经济危机越是大发展;20……
“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思,属原生动物变形虫科,虫体赤裸而柔软,其身体可以向各个方向伸出伪足,使形体变化不定,故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。这种生物由于其极强的适应能力,在地球上存在了几十亿年,是地球上最古老,最具生命力和延续性的生物。在阿米巴经营方式下,企业组织也可以随着外部环境变化而不断“变形”,调整到最佳状态,即能适应市场变化的灵活组织。 阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式,稻盛和夫创建了两家世界500强企业--京瓷和第二电信(KDDI),正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长长盛不衰,京瓷更是创造了神话一般的业绩--50余年从不亏损,越是经济危机越是大发展;20……
税收政策前瞻:一、房地产、金融行业营改增对行业的后续影响:1、发票问题:没发票怎么办?2、合同问题:如何签定合同更有利于合理避税?3、对业务定价及业务促销问题:如何设计合理定价更有利于税务规划?二、税收政策前瞻:房产税、遗产税的开征与应对税银联网对企业的全面影响税收环境的变化对企业的影响第一部分:税收筹划若干基础性问题探讨一、企业导致税务稽查的根本原因分析及应对二、企业税务管理体系的建立三、如何应对税务危机?相应的策略是什么?涉税岗位如何提前做好防范?四、税收法律知识的储备与全员运用第二部分:税收筹划方法和新思维一、税务管控:如何开发票从而达到节税的目的二、全员动员:如何对公司员工薪酬进行节税规划与安排三、合规运用:税前扣除项目的合规运用四、技术处理:如何将业务进行拆分,从而达到涉税利益最大……
1、财务内部控制如何适应快速的企业发展 2、财务内部控制面临的新挑战 3、财务内部控制如何与人力资源、行政管理相结合 4、财务管控中的行政要素不可忽视
税收政策前瞻:一、2016年房地产、金融行业营改增对行业的后续影响:1、发票问题:没发票怎么办?2、合同问题:如何签定合同更有利于合理避税?3、对业务定价及业务促销问题:如何设计合理定价更有利于税务规划?二、2016年税收政策前瞻:房产税、遗产税的开征与应对税银联网对企业的全面影响税收环境的变化对企业的影响第一部分:基于税务的经营模式问题探讨一、企业经营模式创新与税务规划创新二、企业税务创新与经营模式一体化体系的建立:1、宜家的经营模式为什么是成本最小化?2、经营模式创新要不要考虑税收模式?3、企业研发模式与税务规划4、如何利用税务政策为经营模式服务?5、如何把税务、预算、内控、成本管控组合成税务最小化、利润最大化的模式?6、如何利用税务规划为企业融资服务?7、供给侧改革、工业4.0对经营模……
第一部分集团财务管控体系企业财务如何做好经营趋势分析?如何敏锐掌握国家宏观经济政策?如何解决2014年以来税收政策变化?营改增的下一步如何适应?10月1日起实施新的固定资产加速折旧政策如何理解?“税银共享是怎么回事?”互联网营销模式下的财务变革如何规避税收风险?无发票、小金库、业务招待费用超标等多个问题如何一揽子解决?3、如何关注企业投资风险、财务风险?企业财务管控体系要求1,建立高效、稳健的融资平台。2,建立安全资金保障机制。3,建立严密的财务监控体系。三、企业财务管控的目标模式1、资金结算中心具体工作有:统一管理子公司的银行账户,调剂集团内的资金余缺,核定子公司对外付款的定额;审核预算外付款申请,审核子公司内部贷款申请;主持集团内部往来结算管理,组织集团流动资金管理;控制集团流动资金存量……