什么是结构化思维? 结构化思维是一种重点突出、逻辑清晰、主次分明的逻辑思路、表达方式和规范动作。其背后支撑原理是1973年由麦肯锡国际管理咨询公司的咨询顾问巴巴拉·明托(Barbara Minto)首创的金字塔原理(Pyramid Principles)。 结构化思维能帮助你解决哪些问题? 掌握如何用结构化思维思考、沟通、管理下属和解决问题;提高逻辑性、条理性;掌握表达的标准结构、规范动作;沟通准确高效。 思考:用全脑思维,提高结构化思维能力,思考全、准、快。 书面表达、公文写作:挖掘读者的关注点、兴趣点、需求点、利益点;用金字塔搭建逻辑清晰的框架结构;归类分组、重点突出、逻辑清晰、主次分明,让人看得懂、愿意看、记得住;缩短写作时间,减少修改次数。 口头表达:重点突出,调理清晰,……
情境领导模式是以被领导者为中心的领导实用技能,它根据情境的不同,通过对被领导者准备度的判断,使领导者适时地调整自己的领导风格,达到实施影响的最佳效果,从而带领员工取得良好的工作绩效,提高下属的满意度并实现团队成长。情境领导不仅是一种先进的领导模式,更是一种非常实用的领导工具与技能,可以通过培训、练习和日常的不断运用而熟练掌握。时至今日,全球已有130多个国家的1000多万经理人接受过情境领导培训这一培训并在应用此模式,情境领导也已成为全球职业经理人的成功之选。GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、通用汽车、苹果电脑等知名企业更是视之为高级经理人员的常年必修课程。课程特色◆获得领导力与影响力评估,并将得到领导力等相关分析报告,帮助您认识自己的领导能力,改进您的领导方式。◆课程结束,所有的参训人员都得……
第一单元:如何影响被领导者的绩效1.领导与管理的区别2.影响力产生的原因3.实施影响力的方式与过程4.搭建工作平台5.职位、工作、活动的细分6.实战演练第二单元:员工状态的评估标准1.准备度——工作能力与意愿的分析2.员工状态的定义与分类3.员工状态之动态关系4.员工状态的评估方法及工具5.员工状态的录像分析6.案例分析第三单元:领导者的应有行为1.领导模式理论——情境理论2.工作行为与关系行为的分析3.领导风格分析4.领导风格与被领导者状态的对应分析5.领导风格的录像分析6.7种实施领导的权利基础7.权力基础与相对应的领导风格分析8.实施领导的3个步骤9.案例分析▲领导力、影响力评估个人领导风格适应度分析个人领导力优劣项分析领导风格改进建议12个情境问题12实战模拟训练
在华为公司等企业担任高管近二十年,积累了丰富、先进的企业经营管理经验,并对企业经营管理理论进行了长期的研究和实践,特别是在企业文化、企业战略、人力资源等领域形成了自己的独到见解和辅导方法。广泛涉猎中华传统文化,包括儒、释、道、法、兵等,深入研习、践行儒学现代的转化和实用,尤其对王阳明心学理解通透;关注世界文明成果的产生和应用,包括自然科学和人文学等,并对它们之间的相互作用有着深刻认知。
组织经验提炼是知识管理中隐性知识显性化的过程,其目的就是找出企业优秀工作案例背后的思维逻辑与工作方法论,这对于启发学员思考,提高学员的判断能力与实践能力有很强的借鉴意义,所以越来越多的企业已经认识到组织经验提炼对组织能力建设和提高内部培训质量的重要性。那么本课程就是从提炼组织经验的意识、方法和技巧等方面进行专业训练,帮助学员掌握组织经验萃取的技术,实现组织经验高效传递!
培训管理与开发的课程,是根据国际流行的HR管理的规律,针对并结合组织人力资源管理实际,从培训需求分析、计划制订、组织与实施、效果评估的基本流程,阐述如何把培训管理工作做到位并在实际工作中贯彻落实和强化技能以提高工作效率、避免失误的有效方法,因此,本课程较全面、系统地介绍了培训管理的相关理论、方法、过程、技巧与实例,以帮助和巩固企业和人力资源管理达成事半功倍的培训管理与开发效果。 本课程介绍了培训管理与开发中的具体介绍培训的需求分析、计划制订、组织与实施和效果评估的流程、技巧和方法,增加培训管理开发的实战性和可操作性;同时可为不同员工群体和公共部门的培训管理,阐述新员工、管理人员与研发人员等员工群体培训管理的操作方法和步骤,也阐述国际企业的培训管理和培训管理制度范例。
什么是呈现?什么是有效呈现?呈现在工作中有哪些作用…这些都是被忽略的问题… 课程从实际出发,排除和阐述演讲与沟通与呈现的关系,从而达到有效+呈现的目的, 尤其是‘商业呈现’的课程内容,更是针对企业和学员而编写,有非常强的应用效果。
作为 “兵头将尾”的班组长,是一线战斗的直接组织者和指挥者,直接关系到企业运营与效率。班组这个企业细胞的生命质量,是企业肌体是否健康的标志。 本课程针对班组的重要地位和班组长工作特点,详细介绍班组长应具备的综合素质,解答班组长工作中种种困惑,提供具有很强操作性和指导性的工作方法;同时也是企业中基层管理者人员的良好教材
胜任力模型研究与应用开创者麦克里兰认为:“我们从超级明星身上学到的东西最多”; 管理学家彼得.德鲁克认为:“不能量化就不能管理”;战略大师加里.哈默认为:“把从每个经验中获得的观察进行扩大的能力是资源杠杆性运用的关键组成部分”。 胜任力模型构建与测评是人才管理的两个关键问题,建模解决人才“质的标准”,测评则解决胜任力“量的测量与鉴定”,只有解决这两个关键问题,人才管理才能收到事半功倍效果。
胜任力模型研究与应用开创者麦克里兰认为:“我们从超级明星身上学到的东西最多”; 管理学家彼得.德鲁克认为:“不能量化就不能管理”;战略大师加里.哈默认为:“把从每个经验中获得的观察进行扩大的能力是资源杠杆性运用的关键组成部分”。 胜任力模型构建与测评是人才管理的两个关键问题,建模解决人才“质的标准”,测评则解决胜任力“量的测量与鉴定”,只有解决这两个关键问题,人才管理才能收到事半功倍效果。
激励是企业主管提高团队斗志、高效开展工作的有效手段。准确而适度的激励,会大大增加下属的工作热情,激发其创造性与主动性。从企业当前实际来看,各层主管对激励的认识存在较大偏颇,激励方法单调,效果也往往差强人意;一个人能否成功就看他态度!成功人士与失败者差别是:积极、乐观的精神和辉煌经验支配和控制人生。失败者则刚好相反… 西方国家企业心态管理中的"综合集成训练法"值得借鉴。我们企业应根据实际情况,从人本激励目标出发,建立激励系统,调动起广大员工团结拼搏、奋发进取、积极向上的团队精神状态。企业有了这样的人本优势,在激烈的国内外市场竞争中,能克敌制胜,永续发展,成为人皆仰慕的大赢家。 学习本课程,企业主管会对激励有全新的认识,对下属的心理需求有更加深入的了解,同时使主管掌握运用相关因素激励下属的有……
面对复杂多变的经营环境,强化自身核心思维能力,是解决问题之根本道理,如何运用创造性和逻辑性思维技巧解决工作中的问题,是本课程培训内容的重点。本课程从将从找出不良或最佳思维的真实原因,确立最优解决方案;提高学员和团队的快捷、有效的工作思路,建立结构化思维,减少您的思维困惑,提升学员分析及解决问题的能力。
《GENOS EI——情商领导力》是澳大利亚第一品牌的情商领导力课程,几乎所有的政府部门、大学、机构、企业都在用,包括奔驰、宝马、保时捷、可口可乐、爱立信等; 1、听了那么多领导力方面的课程,学习了那么多领导理念,掌握了那么多领导技巧,但还是无法认知自己的领导风格; 2、高效的、卓有成就的领导者、成功人士,都是高情商的人,在个人成功的过程中,情商起着比智商更重要的作用和影响(成功=情商80%+智商20%); 3、领导者未认知到情商的重要性,领导方式往往因人而异,导致下属走向两个极端——要么怒不敢言,要么反客为主; 4、领导者未能正确认知自我在企业和团队中的角色,并按照角色要求调动和支配自我情绪,往往因为“冲冠一怒”,导致沟通无效、下属远离、造成自我困扰,进而影响工作效率和团队表现; ……
引言:当听到“领导者”这个词的时候,你的脑海中会浮现出什么形象呢?可能是威严无比、 富有魅力或是高高在上。 但是,有了这些气质就一定有非凡的领导力吗?领导力是与生俱来的吗? 问一下自己,企业是为了富一时,还是为了富一世?我们需要看重的是哪方面?
问题的基本概念与分类解决问题的基本假设解决问题能够给企业带来的收益讨论:谈一谈你工作中面临的问题问题的分类问题的基本概念发生性问题的概念发生性问题分类与案例分析探索性问题的概念探索性问题分类与案例分析设定型问题的概念设定型问题分类与案例分析问题与决策的关系三种问题与决策的关系原因导向问题分析目标导向问题分析讨论你所带来的问题是什么问题?解决问题的模式与流程解决‘问题’之前的准备解决问题的技法个人技法与团体技法定量技法与定性技法发散式技法与收敛式技法案例分析:这个家庭总计有多少口人?解决问题不同阶段的技法解决问题的模式与流程意识到问题的存在解决问题的动机分析问题的征兆如何培养问题意识提高问题意识的具体方法收集情报的方法如何发掘问题-描绘出问题的全图收集资料的方法案例讨论:三个案例的应该收集的资……
员工的心理健康水平直接影响着企业的变革和发展,加强员工心理辅导,提高员工心理素质,是贯彻以人为本的管理理念,提升企业心理资本,提高管理绩效的重要途径和手段。在生活中,每个人都会呈现出不同的心理状态。心情好的时候觉得整个世界都很美好,对周围的人也充满善意和友爱;心情不好的时候,觉得天空阴霾压抑,对周围的人也很冷漠甚至充满敌意。健康积极的心理状态不仅对个人产生巨大的影响,对企业也有十分重要的影响。随着生活节奏的加快,人们面临的工作与生活压力日益增大,越来越多的人因不能适应而出现了心理与行为问题。健康向上的心理状态,会使企业化险为夷、转危为安;相反,消极负面的心理状态会将企业带入死亡地带。作为社会的组成单位,企业员工不可避免地会遭遇各种各样的心理困扰。管理人员如何针对员工出的心理问题予以及时辅导,……
第一单元基层主管的角色认知企业基层管理的普遍瓶颈别把自己不当干部学会“将”的韬略,掌握带兵的艺术学会机变的本领(正确处理好“三个关系”)基层主管的十大能力要求第二单元谈基层主管的有效授权指挥员、战斗员和消防员三职于一身的领导如何避免救火现象的发生忙的时候也就到了应该改善的时候授权的重要性知人善任、适人适所第三单元团结是企业力量的源泉建立团队有什么好处(团队的认知)团队冲突原因分析团队个体拥有差异性放弃小我、实现共赢高效团队的主要特征第四单元从我做起,严格管理,当好部门“领头雁”基层主管应负的责任基层主管的“两过硬”与“两不怕”己所不欲勿施于人榜样的力量与环境的力量以力服人者霸,以心服人者王第五单元充满工作激情,有效鼓励下属员工消极情绪分析马斯洛需求层次论分析激励的及时性原则激励的效果导向原则……
一、领导力的认识与分析1.什么领导力2.管理者个人领导力的三种组成因素3.领导力与权力的区别4.管理者使用权利的注意事项二、卓越领导力的基本素养1.优秀领导者必备素质2.领导力最要修炼的四种核心品质3.领导力塑造的六个方面三、领导者如何用人、育人1.用人之长,避人之短,善于发现下属的长处2.善于表扬,会批评3.注重团队气氛,创建快乐氛围4.了解下属的差异性,对不同的人采用不同的领导方式5.坚决抵制小团体,公正,没有偏向性6.少用命令,多用问句四、好领导必须是个好教练1.教练和培育下属是领导者一项重要职责1)不是下属做不到,而是管理者没有教练到2)领导者的职责就是为企业:训练人、改造人、经营人2.领导教练部属的四个策略3.成功教练下属的六部曲4.案例分析与启示五、领导者必备能力之协调与沟通(一……
第一部分领导力的觉醒1.领导力的本质达尔文说人是由猿猴慢慢进化过来的,它的基石假设什么的,就是第1个即时假设就是一场电影,是吧?第2个即使假设叫自然选择,然后把这两个及时展示立在这儿以后最后提出一个结果就是金华的,2.领导力认知的五大误区3.领导者的权力与影响力认知4.领导的四种类型领导型态认知1、工具:领导力型态测评【思考】我原本自觉的领导型态倾向是什么?真实领导型态是什么?产生认知差距的原因是什么?领导者教练行为的两种分类命令行为支持行为第三部分员工型态诊断与教练技术1、诊断员工状态的两项指标常见的四种员工状态员工的四个发展阶段第四部分与员工的双向沟通与激励沟通方式与渠道结构化+聚焦化的一以一沟通020万用管理沟通方法情景领导力三模型如何与员工建立伙伴关系导入情境领导模型示意图第五部分课……
人员流失严重正在成为保险公司面临的最大问题,增员成了当前保险公司工作的重中之重。 我们的祖先为我们留下了浩瀚的文化遗产,四大名著就是其中的瑰宝。三国、水浒表面看来描写战争、打斗,背后却是一部人才争夺的大戏。刘备与宋江两个核心人物都是草根出身,却善于发现人才,引进人才,重用人才,最终功成名就。我们惊奇的发现,虽然相距千年,我们常用的增员方法很多都是源自于古人的智慧。本着“古为今用”的精神,我们希望在这两部名著上学到更多增员的精髓,让祖先宝贵的思想遗产绽放出新的光芒。
模块一管理者的职责定位与使命问题:从前的业务骨干等于现在的优秀管理者吗?管理者面临的挑战成就VS成就感——管理者的成就感应该建立在哪?管理者的一个中心两个基本点管理者的四大职责定位与使命管理的基本概念:PDCA企业管理的方式与方法:四种模式管理者的三大心态转型:心态转型一:从乘客到司机心态转型二:如何正确的做好上传下达心态转型三:做放大镜,做行动聚焦,做结果管理者的三大行为转型从管结果到管过程从管事到管人从管个人到管团队管理者的三大管理方式转型从做业务到做管理从做管理到做领导从警察式领导到教练式领导管理者的角色定位要解决的问题一:岗位要什么——如何从公司的角度看待管理岗位要解决的问题二:上级要什么——如何从上级的角度看待管理岗位要解决的问题三:下级要什么——如何从下级的角度看待管理岗位模块二……
企业管理是科学加艺术。科学是普遍规律,艺术是个人创造。一个讲普遍性,一个讲特殊性。两个对立范畴的完美结合,关键在于管理者观念。不同的观念有不同的选择,不同的结合塑造了不同的企业风格。 《礼记·中庸》有言:凡事预则立,不预则废。在房地产开发经营管理过程中,经常碰到工作任务的计划时间屡屡打破而拖延的情况,这给项目成本控制造成极大浪费。更糟的是,时间屡屡拖延之后却难以找到责任方,最终受到伤害最大的是管理者自己,或更上层的领导。 一个优秀的领导者,如何将领导的权力发挥至卓越以得到最佳效应?你是否确实下达了清楚的指示?你是否订立了确切的时间表?你是否曾妥善了解员工有胜任这份工作的能力?身为主管的你,在下达指示时是否与部属清晰沟通所有事项?主管的真正权力不只是组织或是老板给予的名衔与权位,而是员工愿……
研究表明,最成功的企业主或高级管理者身上都有一种追求卓越的特质,这些成功者有许多共同点:他们比别人更加了解自我、发挥优势、擅于领导、懂得用人及激励人心,同时更能在组织变动或重大决议中做出正确的决策,最终将企业版图推至巅峰。 20﹪80﹪的成功法则是百年不变的真理,每个人都想成为20﹪的卓越领导者,但往往只有极少数的成功者。领导者经常因为某个错误(或错用领导模式或在组织中选人用人不能符合企业要求)导致企业发生危机,严重影响了企业长远发展。 本课程将协助领导者发现并发展个人领导优势,改善及提升因领导模式而产生的问题,提升领导者和企业竞争力。 本次培训使用的人格测评工具说明: PDP【PROFESSIONAL DYNAMETRIC PROGRAMS】是一种提供简明直接的程序以测量自我认……
一线主管是企业经营管理的直接指挥和组织者,也是企业中最基层的负责人,一线主管综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施。本培训课程为有效提升基层主管实际管理水平而设计开发,紧紧围绕班组管理实际需要而设置培训内容,匹配以丰富的实战案例,帮助学员掌握关键的管理技能和方法。
1、基础认识:管理与领导1.1管理者的10项管理职能1.2领导者素质1.3领导者6种风格1.4领导者的权力基础1)组织制定2)个人魅力1.5管理和领导的不同作用1)管理强而领导弱的后果2)领导强而管理弱的后果2、智商、情商、逆商和领导艺术六大关键2.1 IQ、EQ和AQ的作用与相互关系2.2高明的因应工作压力之道2.3领导艺术六大关键:决策、感召(沟通)、激励、教练、授权、变革3、领导艺术:决策3.1团队决策1)团队决策的优点2)团队决策的缺点3.2团体困惑与解决方案3.3团队决策和个人决策的差别3.4团队决策的方法1)头脑风暴法2)德尔菲法4、领导艺术:沟通4.1沟通漏斗图和信息过滤漏斗图4.2沟通障碍的克服4.3沟通技巧一:说4.4沟通技巧二:听——有效倾听的技巧和建议1)澄清回馈和引起……
1.在纷繁多变的世界中,快速反应已成为领导者必备的能力。这就要求领导者本身具备全 面的综合素质,能够及时识别问题,带领团队应对威胁、把握机遇。具备全面领导力的领导往往能够审时度势,及时做出正确决策并带领团队成员创造出更高绩效。具备全面领导力的领导往往在竞争中脱颖而出,能获得更好的发展机会。 2.人是组织竞争力的重要要素,尤其是领导团队。只有具备全面领导力的领导团队才能审 时度势,带领团队取得良好绩效。从这个角度来看,塑造全面领导力是提升组织竞争力的重要手段。 3.领导力培训的目的之一就是提升领袖魅力,具有领袖魅力才可以调动管理层的影响力,才 能够影响带动员工进行高效、准确的完成工作任务。 4.提升管理技能。主要包括有销售权、决策权、危机管理等多个方面,从而进行针对式的领 导力培……
1.在纷繁多变的世界中,快速反应已成为领导者必备的能力。这就要求领导者本身具备全 面的综合素质,能够及时识别问题,带领团队应对威胁、把握机遇。具备全面领导力的领导往往能够审时度势,及时做出正确决策并带领团队成员创造出更高绩效。具备全面领导力的领导往往在竞争中脱颖而出,能获得更好的发展机会。 2.人是组织竞争力的重要要素,尤其是领导团队。只有具备全面领导力的领导团队才能审 时度势,带领团队取得良好绩效。从这个角度来看,塑造全面领导力是提升组织竞争力的重要手段。 3.领导力培训的目的之一就是提升领袖魅力,具有领袖魅力才可以调动管理层的影响力,才 能够影响带动员工进行高效、准确的完成工作任务。 4.提升管理技能。主要包括有销售权、决策权、危机管理等多个方面,从而进行针对式的领 导力培……
企业中层管理者在企业管理链条中至关重要,是实现企业整体战略目标和绩效目标的关键要素。如此重要的岗位,承担如此重大的责任,而目前企业中层管理者往往由于缺乏工作经验和管理方法,在日常工作中表现并不理想,一面要承受来自企业高层的指标压力,另一方面自身负责和领导的组织层出不穷的问题,也让中层管理干部疲于应对而身心俱疲。设想若是中层管理干部通过专业的培训,学习到塑造自身领导力的关键技术,就能在带队伍的过程中得心应手、绩效突出,这也是企业、员工以及中层管理者自身最迫切的诉求。这堂课专为中层干部设计,从会说话、会办事、会运营组织三个维度打造卓越领导力,既有理论支撑,又有逻辑推导,更有实践工具,使得人人可学,简单实用,快速显著提升组织绩效
为什么IQ高的人并不都是成功者? 为什么智力平庸的人反而取得成功? 20%的IQ(智商)+80%的EQ(情商)=100%的成功 揭示:从分析国人的种种EQ问题入手,揭示出:EQ真正决定管理的成功! 案例鲜活生动、分析鞭辟入里,使所有学中员在尽享赵晋老师幽默风趣的培训风格之余,更有醍醐灌顶、如饮甘露之感。
第一章:前言一、课前自测领导者行为分析II自我问卷二、培训期望三、练习:最重要的需求?四、什么是情境领导狗与兔子的故事思考领导的问题五、情境领导Ⅱ之目的六、情境领导的核心工作能力诊断灵活性建立伙伴关系第二章:未来的领导一、未来的领导二、领导的环境三、溪流四、我未来的领导方式五、利用SLⅡ工作能力来取得业务结果第三章:信念与基石一、信念与基石二、领导之定义三、成功的领导与有效的领导四、情境领导的三项技能五、领导形态六、理念与价值观七、情境的变量第四章:诊断一、小组讨论:描述语或特征二、发展阶段工作技能工作意愿四种发展阶段D1—能力弱但意愿强D2—能力弱至平平但意愿低D3—能力中等至强,但意愿不定D4—能力强且意愿高请用图画表明各阶段的需求三、发展阶段诊断请用图画表明各阶段的需求各阶段的真实需求……