过去，企业的奖励通常采用津贴提升、职务提升和任务目标完成作为奖励，被奖励对象得到的最大好处是年薪和奖金，但是随着竞争的日益激烈，现在企业的基本奖励手段已经不再仅仅采用这些办法了，对于企业高管人员、骨干营销、技术人员等知识型员工。他们的能力和水平直接影响了企业的生存和发展，是企业的稀缺资源，如何调动这部分人的积极性，解决企业面临的这方面的问题诸如： 人才匮乏，人才培养总是跟不上企业的发展； 创业骨干业绩不在，占据高位人才不来； “没有我你们能有房有车吗？不感恩！”老总说； “我们一起创业，你已经身价过亿，而我现在只拿年薪十万”共同创业者说； 为什么只涨工资，不长积极性？为什么工资涨得越高人跑得越快？ “大家一定要发扬主人翁的精神……”. “你是主人，我是打工仔，多少钱换多少活………
伴随着股份制企业的出现，而引起所有权和经营权的分离，公司法人治理结构也随之诞生并不断走向完善。对于目前存在于股份制企业中的诸多问题，如何完善公司治理结构？怎样设置合理的公司治理构架？ 这些问题是摆在高速成长企业面前的棘手问题。本课程源于实践，其方法被众多企业采纳并证明行之有效的实战性培训课程。将通过大量的案例讲解，阐述法人治理结构的理念和实务，帮助企业有效地处理解决这些问题，使企业破茧化蝶，进入新的高速发展轨道。
在人力资源管理范畴中，绩效和薪酬往往是大家关注的焦点，而工作分析往往被很多人所忽略。事实上，工作分析在人力资源管理中的作用相当于基石。系统化的工作分析不但能够提高现有运用的效率，更能够在企业快速发展的时候指引员工的行动方向，使企业的战略目标得到更加迅速的实现，因此工作分析应该是人力资源管理者需要加强重视的一个重要基础工作，也能够使人力资源管理者成为帮助企业运营提升的管理专家。 本课程从工作分析的意义和方法出发，关注于在当前企业快速发展的环境中，如何通过运用工作分析，帮助企业更加灵活应对市场变化，帮助员工有更加明确的行动方向。 本课长采用专题演讲和实战演练的方式进行培训，目的之一是帮助人力资源管理者提升专业理论基础，目的之二是令人力资源管理者具备实战的方法和有效的工具，以提升人力资源管理者……
作为企业老板您是不是常常有这些苦恼？ •怎么只有我自己为企业的明天筹谋，而大家没有一丝紧迫感与压力呢？ •行业竞争这么激烈，眼下是我们抢占先机的最好机会，但大家都很保守，畏首畏尾？ •战略目标已经出来了，前景一片大好，但大家还是按部就班，没看见某某企业恨不得一天掰成两天用，开会都是晚上？ •我的想法都讲过多次了，但大家还是反映不清楚企业的未来，还在往下传递不同的声音…… 作为企业高管您是不是常常有这些苦恼？ •老板总是一天三变，出去一次就带回来一个新的想法，让我们疲于奔命 •老板不同场合讲公司愿景与战略，但每次讲的都不一样，弄得我们也不清楚公司到底怎么走？ •公司战略与方向是老板的，我参与也没用，干好自己的活是本分 •老板心大，但也不看看我们的现状，我得替他紧紧把住……
如何在众多求职者中找到最能与自己协作的下属？怎样才能留住并用好团队中的核心员工？如何使绩效管理真正发挥出激励作用，而不仅仅局限于空洞的口号与方案？当部门薪资体系与员工利益相冲突时，直线经理如何才能妥善解决？这些都是企业中高层管理者时常遭遇且为之烦恼不已的问题。 要想成为一名卓越的管理者，除具备专业知识、管理技能、领导艺术外，还必须掌握招聘选拔、绩效管理、岗位职能设计等HR管理的技能。本课程案例丰富，使管理者在轻松愉快的气氛中掌握核心员工管理、人才选聘、绩效评估、薪酬激励等方面的知识，从而全方位的提升管理水平和团队的核心战斗力。
纵观国内、国际曾经如星辰般灿烂的企业不可胜数，然而这些明星企业往往并不能永久的照耀天空，大部分都成为一闪而过的“流星企业”，如：保健品明星企业沈阳飞龙集团、山东三株集团、曾经排名世界500强第七位的美国安然能源公司、海外华人的典范王安电脑、创立于1763年的老牌金融机构巴林银行、中国第一家引入CIS系统的广东太阳神集团、在资本市场呼风唤雨的德隆等。有统计显示中国的民营企业平均寿命期仅仅8年而已，经过短时间的成功便陷入长期的停滞不前甚至走向衰败，众多确定一时成功的企业陷入了各种变革的困惑。。。 我们公司想变革，开会讨论时大家都很支持，但是真正动起来阻力太大； 变革我们支持，但是关键是为什么改、该不该改、怎么改？ 在我们企业不变革是等死、变革是找死。 企业靠什么获得持续的生命力，如何从成……
第一单元招聘标准体系招聘的匹配度分析案例：“选人”中问题的提出——选人过程都有哪些“陷阱”？对选人重要性、风险性的全面认识招聘选人的“匹配度分析”（什么是“适者适岗”？）（二）企业文化层面上的胜任素质标准科学的选人策略能为企业增值招聘选人的基本公式现代企业招聘选人工作的发展趋势建立企业文化层面上的胜任素质标准（三）设计有效预测实际业绩的招聘评价标准什么是职位胜任素质冰山模型与胜任素质行为原因分层模型素质、行为与业绩的关系设计职位通用能力、专业能力胜任素质标准，萃取岗位胜任特征人际沟通能力模型举例说明第二单元招聘方法体系结构化面试半结构化面试即席演讲角色扮演模拟无领导小组测试行为面试法什么是行为面试?行为面试的几个关键点掌控基于胜任素质的行为面试问卷设计（现场面试模拟）人才品测其他工具介绍（M……
企业战略向下，就是“人”的问题。“人”的问题得不到根本性解决，企业是很难实现其下一 步业务发展战略目标的。建立人力资源管理“责任主体”，让各级管理者共同承担起人力资源管理 责任，成为企业发展面临的重大挑战。 近 20 年人力资源管理及咨询实践实证出：企业取得商业成功及持续发展的根本体系及体系建立的根本方法。 战略人力资源管理的核心本质是什么？如何在理解和掌握战略人力资源管理本质的基础上，高 效应用人力资源管理工具以及创建人力资源管理成功模式、方法？
第一讲实施人力资源战略规划的必要性1.案例分析——老板的“困惑”2.什么是战略性人力资源规划？前提条件？3.人力资源规划主要关注哪些内容？4.人力资源规划制定的依据和原则5.人力资源战略规划流程6.怎样的战略性人力资源规划才是成功的？-对企业战略和业务的支持-人才梯队建设规划-一个不断调整、适应变化的过程7.因缺少系统性、预见性人力资源规划而导致的问题第二讲人力资源战略规划与企业管理1.人力资源战略规划与企业战略的关系2.战略性人力资源使命、愿景3.如何进行人力资源管理的战略定位？4.战略性人力资源管理新角色5.排兵布阵：如何设计、建立响应战略规划的人力资源部组织结构第三讲人力资源战略规划的四个步骤1.企业现状诊断分析-企业业务范围-企业战略与业务战略-评估组织现状（包括企业文化）与组织变革……
如何能够始终培养整个梯队的人才队伍？如何能够始终培养出不同层级有梯度的领导人才？人才管理如何推动企业发展？如何创建快速、灵活和自我更新、创新的能力？
第一讲：绩效管理有效实施的四大前提工作第一节：绩效管理中问题的提出案例：A公司绩效考核方案利弊分析第二节：问题产生的关键要素分析统一对绩效管理的正确认识1.绩效管理不等于绩效考核2.绩效管理的真正目的是什么?3.一个有效的绩效管理系统是什么样的?4.绩效管理有效实施的四大前提工作第二讲：精准设计绩效考核方法第一节:目标管理目标管理的独到之处提高业绩型目标管理开发个人能力型的目标管理推行目标管理的时间进度管理如何制定出理想的目标加强对员工的宣传和训练第二节:基于战略的KPI的提取根据部门职能及岗位职责设计关键绩效指标（KPI）根据计划目标设计关键考核指标（KPI）根据存在的关键问题及内外客户期望设计关键绩效指标（KPI）根据企业文化/职位胜任力设计行为/态度关键绩效指标（KPI）运用鱼骨图、头……
第一讲对做好员工职业发展规划的全面认识1.1问题的提出：人才短缺限制了企业的发展（两个案例）1.2员工职业发展规划:基本理论1.3员工职业发展规划:基本问题与理念第二讲员工职业发展规划第一步:挑选人才2.1设计选拔人才的准入标准2.2设计有效预测实际业绩的人才选拔标准（优秀标准）2.3人力资源盘点（“年检”）2.4战略性人才储备2.5内部提升还是用“空降兵”？案例：某跨国公司的人力资源盘点第三讲员工职业发展规划第二步:培养人才3.1人员配备的动态管理(工作轮岗、内部兼职、职位更新、竞争上岗等)3.2在任务中成长3.3设计特殊的培训项目（如“种子人才”培训计划）3.4通过专业指导实现增长（建立辅导员制度）3.5将培养下属作为领导业绩的一部分案例：着名本土企业及跨国公司成功做法第四讲员工职业发展……
在国家经济发展进入中低速的“新常态”下，企业面临着人工成本持续上涨、同质化竞争愈加激烈、利润空间越来越小的巨大挑战。那么，企业目前运营的水平如何呢？效率和效果都不很理想! 比较突出的表现在：公司制定的目标和计划，有些单位常常不能按时、保质、保量完成，还讲出一大堆理由；公司领导布置了很多工作，会议也开了、也强调了不少，但常常是不亲自过问、不亲自抓就无法推进、就解决不了；一些干部遇到问题，不是想着怎么尽快解决和改进，而是不敢、不愿负责任，把问题和矛盾上交，请领导决策，听领导指令；公司的检查和考核也有，但很多时候由于一些人情、面子、关系等因素不能落实到位；有些单位还有小团体、小山头倾向；不少单位和项目经营成本高，利润低，不能达到预期目标 ……。 实际上，90%的企业都遇到了这样的管理瓶颈……
不同的企业有不同的战略，不同的战略需要与匹配的人才去做执行、实现目标。那么，如何基于企业战略目标合理有效的发挥招聘、选拔、培养、配置、考核、激励人才等人力资源管理的功效，为企业战略目标奋斗，就是新形势人力资源战略梳理的全部内容。 只有使战略目标实现的人力资源管理体系才是最有价值的体系，只有为战略目标实现奋斗的人才才是最有价值的人力资源。所以，战略性人力资源管理的三大核心要素是：战略、体系、人才。 李伟旗老师是国内资深的人才管理咨询专家，在长期的咨询与培训实践中，李老师总结出了“一定二建三配”的简单有效的管理体系，有理论、有方法、有工具，有研讨，完全咨询式的讲法，深受各地培训机构与企业家的好评。
课程大纲一、打造产品力1、产品力的构成2、打造产品力的关键要素二、打造渠道力1、渠道力的构成2、打造渠道力的关键要素三、动销拉力的设计1、动销拉力的构成2、提升动销拉力的关键要素四、动销推广节奏1、动销的主要节奏构成2、动销节奏的时间设计五、动销的共振点1、动销的关键共振点设计2、关键策略点的振幅设计六、凸透镜式聚焦1、如何找准动销焦点2、如何找准动销焦距七、市场追踪与监控1、追踪与监控的内容设计2、动销评估标准设计八、动销策略调整1、动销源点调整2、动销终端调整九、快动销星火燎原1、动销的串联与并联2、复制未来
新时代企业生存环境发生了新的四大变化：新经济时代、新业态模式、新用户类别、和新职场力量，国家经济发展进入中低速的“新常态”，众多传统企业面临着人工成本持续上涨、同质化竞争愈加激烈、利润空间越来越小的巨大挑战，企业陷入经营困境！ 在我们接触过的1000多家企业的情况看，突出的管理问题是：公司缺乏明确的战略规划和定位，有的仅有产值收入等财务目标；制定的目标和计划，有些单位常常不能按时、保质、保量完成，还讲出一大堆理由；公司领导布置了很多工作，会议也开了、也强调了不少，但常常是不亲自过问、不亲自抓就无法推进、就解决不了；一些干部遇到问题，不是想着怎么尽快解决和改进，而是不敢、不愿负责任，推诿扯皮；公司的检查和考核也有，但很多时候由于一些人情、面子、关系等因素不能落实到位；很多元老、大拿，吃老本、……
课程大纲第一讲：出身不好，基因不良，缺乏先天竞争力1、没有魂的产品2、可信度与感知3、认知与需求的陷井4、取名的玄机5、给设计师洗洗脑第二讲：陷入竞争的沼泽地1、趋势、趋势2、对手决定对策3、创新路上的无头苍蝇4、在打群架中丧失元气第三讲：产品上市管理缺位1、你的产品测试客观吗2、都是早产惹的祸3、价格定乾坤4、生辰八字不良第四讲：爹疼娘不爱，兄弟相煎，同室操戈1、经销商的淡漠和雪藏2、被销售人员掐死3、渠道及运作不兼容4、被殖民者殖民第五讲：养不教，父之过1、渠道力弱，新品见不到阳光2、市场推广策略没有击中鼓点3、市场推广节奏混乱4、先驱变先烈5、百花齐放，百花齐败
在经济发展进入新常态的今天，众多成长型企业陷入了经营困局：战略模糊，模式落后，也想转型，办法不够；一股独大，一人决定，激励不足，激情衰尽；预算缺乏，成本难控，资金瓶颈，破解难弄；目标不清，方法不明，能力不足，无法执行；计划不完，理由一堆，问题频出，扯皮推诿；绩效考核，流于形式，人情面子，指标难治；布置工作，开会强调，不问不抓，推进无效等等……。这些企业的目前经营绩效可想而知！事实上，他们无一不是多年利润增长乏力，相当一部分长期在行业平均利润以下徘徊，还活着，做不大；他们都遇到了前所未有、又自身无法解决的发展瓶颈，需要从根本上创新式突破！ 那么，这些令总裁们最困扰、最头痛问题的病根在哪里？近20年咨询和培训的实践经验表明：很多的企业董事长、总裁不认识、不理解当今的新时代时代，不懂得企业的价值……
一、绩效是什么1、公司绩效金三角2、员工绩效是老板绩效的保障二、绩效怎么考1、绩效管理与绩效考核2、职责梳理与KPR（关键绩效结果）考核方法3、目标计划与考核方法工具训练4、考核结果的应用
新常态下，在我们接触过的1000多家企业中，90%的企业陷入了困局：战略模糊，模式落后，也想转型，办法不够；一股独大，一人决定，激励不足，激情衰尽；预算缺乏，成本难控，资金瓶颈，破解难弄；人才难招，留用无方，经理骨干，各自为王；目标不清，方法不明，能力不足，无法执行；计划不完，理由一堆，问题频出，扯皮推诿；绩效考核，流于形式，人情面子，指标难治；布置工作，开会强调，不问不抓，推进无效等等……。这些企业的目前经营绩效可想而知！事实上，他们无一不是5年、乃至10年，利润增长乏力，相当一部分长期在行业平均利润以下徘徊，还活着，做不大；他们都遇到了前所未有、又自身无法解决的管理瓶颈，需要从根本上创新式突破！ 那么，这些令总裁们最困扰、最头痛问题的病根在哪里？就在很多董事长、总裁不认识、不理解当今的……
一、如何建立一个好的目标战略规划与经营目标起点的错误：没有一个好的目标好的目标特征设定目标的七个步骤如何把经营目标变成经营绩效什么是经营绩效？绩效管理四部曲职责梳理与KPR考核应用绩效突破4P运营模式及方法工具训练
互联网+时代企业生存环境发生了新的四大变化：新经济时代、新业态模式、新用户类别、和新职场力量，国家经济发展进入中低速的“新常态”，众多传统企业面临着人工成本持续上涨、同质化竞争愈加激烈、利润空间越来越小的巨大挑战，企业陷入经营困境！ 在我们咨询和培训过的3000多家企业的情况看，突出的管理问题是：公司缺乏明确的战略规划和定位，有的仅有产值收入等财务目标；制定的目标和计划，有些单位常常不能按时、保质、保量完成，还讲出一大堆理由；公司领导布置了很多工作，会议也开了、也强调了不少，但常常是不亲自过问、不亲自抓就无法推进、就解决不了；一些干部遇到问题，不是想着怎么尽快解决和改进，而是不敢、不愿负责任，推诿扯皮；公司的检查和考核也有，但很多时候由于一些人情、面子、关系等因素不能落实到位；很多元老、大……
在我们培训、咨询过的3000多家企业中，90%的企业陷入了困局：战略模糊，模式落后，也想转型，办法不够；一股独大，一人决定，激励不足，激情衰尽；预算缺乏，成本难控，资金瓶颈，破解难弄；人才难招，留用无方，经理骨干，各自为王；目标不清，方法不明，能力不足，无法执行；计划不完，理由一堆，问题频出，扯皮推诿；绩效考核，流于形式，人情面子，指标难治；布置工作，开会强调，不问不抓，推进无效等等……。这些企业的目前经营绩效可想而知！事实上，他们无一不是5年、乃至10年，利润增长乏力，相当一部分长期在行业平均利润以下徘徊，还活着，做不大；他们都遇到了前所未有、又自身无法解决的管理瓶颈，需要从根本上创新式突破！ 那么，这些令总裁们最困扰、最头痛问题的病根在哪里？就在很多董事长、总裁不认识、不理解当今的互联……
如果把管理人员的层级用人体来做比喻，高层领导相当于头部，基层管理者相当于四肢，而中层管理者则相当于人体的躯干和腰部，他们是企业的脊梁。在组织运作当中，中层扮演着重要的执行角色，如果这个层级的员工素质和能力不足，就不可能带领团队完成部门的工作任务，最终会影响企业经营目标的实现。 因此，企业务必要通过各种手段和方法，提高和培养中层管理者的综合能力，让他们能够“双腿”走路，这个双腿指的是一个是业务能力；另一个是管理能力。如何提高管理人员的领导力和管理水平,已经成为企业重要的培训课题。史斌老师主讲的系列课程可以帮助企业培养出优秀的管理队伍，从而提高企业的绩效。
一、互联网时代下的人力资源管理新特征互联网时代是一个基于大数据的知识经济时代互联网时代是一个开放、共享的“有机生态圈”时代互联网时代的员工新特点互联网时代人才供求不平衡互联网时代人才流动性强二、互联网时代下的企业战略与人才战略系统新思维互联网时代下的以达成企业战略目标为导向的人才战略系统互联网时代下的人才管理的新准则互联网时代下的人才管理的新挑战与新趋势互联网时代下的人才战略系统的对策与方法三、互联网时代对人力资源管理者的角色转变与能力提升的新要求互联网时代优秀HR的标准新生代族群的6大特质互联网时代下企业干部的的领导思维四、互联网时代下的人才战略系统建设企业文化建设与互联网时代下人才成长的特点相结合互联网时代下人才战略规划与实施完善企业激励制度及特殊人才的有效激励措施内部员工成长体系与人才……
第一讲经济转型中的渠道变革（一）价格竞争到价值竞争对渠道关系影响1.1企业本质：创造价值，实现利润1.2市场低迷加速第二次经济转型1.3经济转型中的市场机会分析1.4新营销变革的方向：渠道结盟案例：终端为王（二）信息化技术与新营销变革2.1不同类型企业的营销变革2.2从价格营销到价值营销2.3信息化技术与营销创新2.4数据库管理与营销标准化2.5互联网技术与营销传播案例：成为时代的企业第二讲新常态下渠道合作心态的强化（一）二流成品能否实现一流业绩？1.1如何处理厂商合作中的抱怨1.2领导艺术与营销策划1.3销售团队与“后台”的关系1.4为“为客户服务的人”服务案例：中国营销高手（二）销售团队的心态修炼2.1享受过程还是享受结果？2.2难缠的客户与忠诚度的客户2.3大客户难以“摆平”吗？2.4……
课程模块（目录）：第一模块：营销思维•经济转型中营销模式升级■单元共享经济时代营销新思维■单元经济转型中的新营销变革第二模块：心态修炼•狼性团队打造与业绩推进■单元狼性销售团队的心态修炼■单元营销策划与销售业绩推进第三模块：终端沟通•消费心理与终端销售技巧■单元客户价值与客户关系强化■单元消费心理与零售的场景化■单元新零售与销售工具的运用第四模块：持续成交•促销活动策划与优质服务■单元新产品开发与差异化优势■单元促销活动策划与终端执行■单元优质服务体系与持续成交附：课程大纲：■单元共享经济时代营销新思维（一）互联网与新营销思维1.1营销与中国式营销1.2中国式营销的两种状态1.3深度营销与互联网营销1.4 020实现线上线下联动案例：线上到线下的深度营销（二）从交换到共享的平台营销2.1不同……
为什么同属一个地区的企业，有的企业经常被税务机关检查？有的企业很少被查？为什么同样的税务稽查，有的企业轻松“过关”？有的企业问题“缠身”？为什么同是税务自查，有的企业平安无事，有的企业反被升格为“立案检查”？为什么检查出同类问题，有的企业被重罚？有的企业被轻罚？有的企业零处罚？奥妙何在？玄机何在？ 新税制下，税务稽查呈现什么特点？企业应如何应对稽查防范风险？ 同一时期、同一类型的税务稽查，不同的企业、不同的人、不同的应对方式，会有不同的结果。 税收优惠政策很多，企业得到实惠了么？
企业经营发展中六大涉税风险（一）企业设立环节的税务风险（二）企业供应环节的税务风险（三）企业生产环节的税务风险（四）企业销售环节的税务风险（五）企业利润分配环节的税务风险（六）企业发票管理中的税务风险企业税务风险成因分析（一）富有中国特色的税法环境1.富有中国特色的税法（1）中国税法体系（2）中国税法的特点（3）中国税法的弊端（4.）中国税法的改革方向(二)富有中国特色的税务环境1.人治下的法制2.喜欢一事一议3.人情税和过头税始终没有消除4.税收任务影响政策执行（三）企业内部税务风险因素1.高管层面2.企业经营管理层面3.企业财务层面三、税务风险的表现（一）税负率偏低（二）长亏不倒（三）账实不符(四）长期0申报（五）会计报表中蕴藏的税收风险四、企业如何控制税务风险（一）建立税收管理体系（二……
今天，商业环境的复杂和高度竞争，使得企业不能只是依赖主管个人的聪明才智，而必须建立一个适合团队运作的环境，让具有专业及强烈企图心的团队成员能一展所长。企业要持续成长和发展，解决问题和制定决策都必须透过团队运作来完成。因此，主管如何在讯息万变的企业竞争中带领团队成员，领导他们，运用他们的智慧，提升他们的能力，将团队智慧与潜能发挥到极致，将是企业成功之关键。 国内企业现在大多处于高速发展期，面临一些团队的挑战：大批新加入员工如何快速融入团队；大批新任管理者如何去管理团队；由于新项目和新业务发展，大批新组建团队如何快速凝聚。因此想针对中层管理者进行团队发展方面的培养，提升团队绩效（团队制度、团队沟通、管理流程、团队绩效控制、团队战略规划等）和团队发展（团队生命力、团队文化、团队核心竞争力等）等的……
