越来越多的企业都发现：员工办事效率长期得不到提升甚至不断下降、一到公司就感受到士气低落、职场抱怨，更有甚者是导致事故频发、成本不断上升等；这是在激烈的竞争和过重的压力面前，因为没有建立正确职场心态观，出现了心理紧张、痛苦压抑、垃圾情绪、丧失信心等不良心理状态，而又不知如何处理，导致频繁跳槽，人员流失等不良影响。 您是否为员工日益严重的打工心态而苦恼？ 您是否希望员工以主人翁的心态工作？ 您是否一直困惑如何激励员工，让他们的成长与企业的发展达到共赢？
在企业管理过程中所碰到的问题都离不开经理人领导力的问题，本课程从领导力入手，对经理人如何提高自身的决策水平、如何给团队定出合适的目标、如何组建一支强有力的团队及如何提升团队作战的能力等方面进行了详细的阐述，并结合培训人的特点给出许多实用方法。 提高经理人的领导力培训课程您将学习到：对管理者来说，了解组织行为学从来没有像现在这样重要。只要看一下目前组织中正在发生的巨大变化，就更容易接受这个观点。例如，公司重组和削减成本严重削弱了忠诚性这一纽带，而历史上，它曾经把雇主和员工紧密地联结在一起；全球性的竞争要求员工变得更加灵活，学会适应迅速变革和不断革新的环境，并且不断提高执行力。
逆商AQ(Adversity Quotient)：又称挫折商数，它是指人们面对逆境时的反应方式，即面对挫折、摆脱困境和超越困难的能力。逆商分为四个部分：控制感、起因和责任归属、影响范围和持续时间。 情商EQ（Emotional Quotient）情绪商数，主要是指人在情绪、情感、意志、耐受挫折等方面的品质. 是一个人掌控自己和他人情绪的能力。情商包含五个主要方面：1.了解自己情绪的能力-觉察力；2.控制自己情绪的能力-管理力；3.自我激励的能力-调整力；4.了解他人情绪的能力-同理力；5.维系良好人际关系的能力-整合力。 职业情商是管理者对自己工作情绪了解、控制和自我激励的能力，更侧重对他人工作情绪的了解和把握，以及如何处理好职场人际关系，是职业化情绪能力的表现。100%的成功＝20%……
“人生不如意十之八九”，当情感遭遇纠结，职业出现倦怠，婚姻出现不和，生活诸多不顺时，那种焦虑、担忧、痛苦、无助，你懂得……负性情绪会导致人们工作生活消沉，甚至引发头疼、失眠、高血压等疾病。情绪从来不是问题的本源，问题的根源往往来自人们对情绪了解不够，加之潜意识的作用，让不少人沦为情绪的奴隶，严重影响了健康、情感和人际关系…… 对情绪压力的有效管理是人生幸福快乐的基础！
现在是一个科学挂帅的时代，所有的事物，都脱离不了科学功能机制的因果关系，只有把握住了设计开发阶段的设计功能的【为什么要这样做】的道理，就能防止或纠正【为什么应该这样，结果却并未这样】的谜斛，利用这种功能树与失效树综合起来的【失效模式】就很容易了解及解决现场或研发期的潜在技术或控制失误，使发生的潜在瑕疵的机会降到几乎等于零。
日本著名的质量管理专家石川馨曾说：企业内95%的质量管理问题，可通过企业上上下下全体人员活用QC七大手法而得到解决。质量的有效控制，离不开企业各级、各部门人员对这些工具的掌握与灵活应用 QC七大手法是在品质管理工作最基本的也是不可缺少的，在品质问题的处理和数据的初步整理方面起着重要的作用，通过对 QC 七工具的理解和运用，就可以用简单易懂的方法来了解各个过程中的绩效,是改进的重要工具之一，在过程质量改进的初期，可帮助确定现象和改进的机会。
从上个世纪 60 年代开始，日本的企业通过运用品管七大手法，收集工作现场的数据并进行分析，大大地改善了产品的品质，使日本的产品成为“品质”的代名词。品管七大手法的运用，提升了日本产品的水平，是日本产品走向世界的原动力。70 年代初，日本人大力推行 QCC 活动，除了重视现场的数据分析外，并逐步运用一些新的品管手法，对工作现场伙伴的情感表达和语言文字资料进行分析，并逐渐演译成新的品管手法。1972 年，日本科技联盟之 QC 方法开发委员会正式发表了“品管新七大手法”。 品管新七大手法是将散漫无章的语言资料变成逻辑思考的一种方法，也是一种事先考虑不利因素的方法，它通过运用系统化的图形，呈现计划的全貌，防止错误或疏漏发生。
企业实现持续经营的秘诀，重点在于完善的人才培养体系。越来越多的企业采用内部培养的方式来培育人才，但一些内部讲师由于缺少演练，授课技巧停留在“知”的层面，讲课效果往往达不到预期的目的，他们对如何提升授课技巧感到困惑。 针对以上问题我们将与您一同分享《企业内部讲师训练》的精彩课程，从内部讲师的角色认知、成人学习的心理和特点、公众的表达魅力、专业的课程设计与灵活的教学方法等角度，系统进行内部讲师授课技巧训练，为您提供思路与方法！
正确理解 6S 推行的目的和意义。准确把握 6S 推行成功的关键点。 6S 负责人怎样有效开展工作。掌握每一个 6S 的具体实施方法和有效工具；分享先进企业的现场管理成功案例，帮助工厂主管提升现场管理能力。
一位学员曾向我们抱怨：他的公司和竞争对手打价格战，竞争对手竟然将价格降到了产品的成本线以下！学员很困惑：“他们的原材料、人工、费用等成本都和我们差不多，为什么要做赔本买卖呢？”经过吴老师分析后发现，该企业采用的是传统的成本分摊法，带有很大的局限性，其核算出来的结果扭曲了实际消耗的真实成本，比竞争对手高出了很多，所以不敢降价，因而失去了部分客户和市场；而竞争对手采用了更符合实际的作业成本法，按产品实际消耗了多少资源来核算成本，发现了许多降低成本的空间，利润不仅没有因降价而减少，反而因赢得了更多的客户和市场而大幅度增加。 对大多数企业来说，尽管每年都在想方设法削减成本费用，但收效甚微；当成本被削减到一定程度，再往下降似乎就很困难了；特别是近年来，由于通胀的压力，生产资料价格猛涨，人工成本倍增，……
并购是企业迅速做大做强的重要手段之一。然而，翻开企业并购的记录，结果并不令人鼓舞，各种研究统计表明，全球企业并购的失败率高达75%，对于尚处于发展初期的中国并购市场来说，我们在并购目的、方法、手段和过程的专业化和规范化方面，似乎都还有很长的路要走。在一场并购中，对企业如何定价往往是买卖双方谈判的焦点，对卖方而言，经常遇到的问题是： 企业的市场价值究竟是多少？ 战略投资者愿意出多少钱来购买？ 影响企业价值的主要因素是什么？ 股东的真实投资收益率和回报率是多少？ 股东出售企业是否是上策？如果是，应在何时、以什么价格出售？ 而对买方而言，经常遇到的问题有： 目标公司对未来收入和盈利的预测是否准确？ 在考虑风险的情况下，合适的投资回报率究竟是多少？ 为了将公司卖个好价钱，卖方是否对……
新的时代呼唤新的领导力思维，要想更充分发挥人们的才能和干劲，领导者需要拥有全新的思维、全新的技巧及全新的工具。 --史蒂芬.柯维（《高效能人士七个习惯》作者、20世纪美国最伟大思想家、教育家） 面对新生代员工，他们是高学历、高智商、高能力的“知识工人”，传统的“胡萝卜加大棒”迅速失效。因为，最根本的原因是这些新时代的“知识工人”前所未有的拥有了选择的权力、最关注工作的体验感。 卓越领导把高价值的新生代员工看作一个身体、头脑、情感和灵魂的有机整体，并努力释放所有的创造潜能。从“知彼、解己、释放潜能”去响醒新生代员工下属良知，激活新生代下属的心智与激情，从而助力组织绩效目标从优秀到卓越。
一般来讲，企业的失败在某种程度上都可归咎于内部控制的失败，随着竞争环境的恶化，风险管理与内部控制对于企业的生存与发展至关重要，内控系统涉及企业的治理结构、运营管理、风险防范等诸多方面，涉及企业的各个层级、部门、甚至每一位员工，涉及企业内部的各项工作／业务流程。 如何通过实施严谨规范、行之有效的内控系统设置，以达到防患于未然、增强企业抗风险能力之效，是每个管理者的必修课。财务负责人作为运营风险的最后一道防线，如何在压力之下当好企业的守门员；特别是如何通过财务预警系统监控企业的财务风险，确保企业的健康运营，以及如何协调管理团队在提高运营效率与防范风险之间寻求平衡，建立一套既简捷高效而又不失控的内控系统，将风险控制在企业可以承受的范围之内，都将是十分严峻的挑战。 当然，一套严谨、完善内控系统的……
每个企业在制订年度计划时，几乎各部门都会申请一些投资项目预算。其实，对一个企业来说，最大的现金流出并非日常的运营成本，而是由投资活动产生的资本性支出。然而，一个令人担忧的现象是，我们发现，许多老板在企业管理中，对于运营成本的控制比较严格，而对于投资项目的审批往往比较草率。近年来，随着经济增长趋缓，一些企业前些年经济过热时因过度投资而造成的弊端开始显现，中国经济开启了“消化过剩产能”和“去库存化”的艰难历程。 投资活动作为企业的换血机能，对于企业转型、产品升级换代和持续发展的影响不言而喻。投资决策对经营者最大的挑战在于，如何对众多的投资项目进行筛选甄别，根据企业战略将有限的资源投入到回报率最佳且风险可控的项目，这是每个企业经营者无法回避的责任。 融资活动作为企业的输血机能，对于保证企业现金……
每个企业在制订年度计划时，几乎各部门都会申请一些投资项目预算。其实，对一个企业来说，最大的现金流出并非日常的运营成本，而是由投资活动产生的资本性支出。然而，一个令人担忧的现象是，我们发现许多老板在企业管理中，对于运营成本的控制比较严格，而对于投资项目的审批往往比较草率。近年来，随着经济增长趋缓，一些企业前些年经济过热时因过度投资而造成的弊端开始显现，中国经济开启了“消化过剩产能”和“去库存化”的艰难历程。 投资活动作为一个企业的换血机能，对于企业转型、产品升级换代和持续发展的影响不言而喻。投资决策对经营者最大的挑战在于，如何对众多的投资项目进行筛选甄别，将有限的资源投入到回报率最佳且风险可控的项目，而财务总监作为企业的“守门员”和老板的决策参谋，如何运用自己的知识和专长为企业的投资决策提供……
一、财务管理管什么？企业运营的三条斜线经营过程应始终关注现金流谨慎使用会计数据作为绩效考核指标案例分析:别忘了现金流!二、如何衡量一个企业的经营绩效?股东的期望值-净资产收益率经营者的成绩单-总资产收益率降低成本-提高利润率的根本途径如何提高资产周转率？案例分析:这家公司经营得怎么样？三、现金流量表的编制与解读简易现金流量表的编制方法理想现金流的三条财务准则现金流量表的两大看点案例分析:这家公司业绩的“含金量”如何？四、营运资本管理与经济附加值(EVA)如何优化营运资本？改善自由现金流量的五个途径经济附加值(EVA)的计算及应用案例分析:这家公司给股东创造了多少价值？五、企业健康状况诊断急性病的三种症状慢性病的三种症状企业的三台发动机案例分析—这家企业得了什么病？增长模式分析—案例讨论快速成……
“凡事预则立，不预则废。”在这个充满不确定性的时代，企业运营所面临的风险及复杂程度日益增加，如何在变幻莫测的经营环境中把握商机，规避风险，赢得竞争优势，完成股东期望的业绩目标，实现企业的可持续增长，这是每个企业管理者必须面对的挑战。预算的编制与执行作为企业管理的基本工具，也就成了企业管理团队的必修课，它也是使经营区别于赌博的唯一途径。如何运用战略规划工具预测未来，找到最适合自己的商业模式；合理配置企业的内部／外部资源，并通过有效的内部控制系统对预算执行过程出现的偏差及时进行调整和修正，提高企业的运营效率，完成从“后知后觉”到“先知先觉”的转变，这是每个企业每个财务年度必须做的功课。如果您的企业已经／正在准备推行全面预算管理和绩效考核，或在预算的编制／执行过程中遇到问题／困惑，欢迎您来参加“全……
一、集团型企业的三种模式与财务管控的特点控制是所有大企业面对的共同挑战中国集团型企业财务管控的几个误区如何处理母公司与子公司集权与分权的关系选择集团管控模式应考虑的几个因素如何构建一套行之有效的集团财务管控体系二、集团财务管控管什么?预算管理投资管理资金/融资管理资产管理关联交易管理财务信息管理-管理会计报表系统财务制度管理财务人员管理三、集团财务管控模式探讨企业发展不同阶段的财务管理模式如何避免“一抓就死、一放就乱”?集团总部财务职能的定位集团型企业组织结构设计共享财务中心模式分析母公司与子公司财务机构的职责分工如何合理授予子公司的财务权限财务总监/经理的委派与管理案例分享–跨国公司财务管控模式借鉴四、集团财务风险控制集团型企业通常面临哪些财务风险?集团财务风险评估的基本程序/方法如何将财……
企业的存在都是有其经营目标的，企业的管理就是实现战略目标的过程，实现这个过程，就是一个完整的绩效管理循环过程。 通过创造绩效实现企业经营目标的过程中，企业的高层和中层管理人员在管理工作中总是碰到这样那样的实践问题： 在绩效设计管理中如何根据公司发展战略制定经营目标？ 如何将经营目标层层分解到各管理运营环节中去？ 如何以经营目标为核心正确设置各部门的考核指标？ 如何围绕各部门的考核指标制定系统完整的绩效计划？ 如何理解公司战略？如何根据公司战略制定经营目标？如何将经营目标层层落实？ 经营目标与考核指标是什么关系？考核指标如何与经营目标挂钩？如何制定绩效计划？ 如何正确设置考核指标？公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性？ 如何合理设置考核指标？目标值、权重、考核……
说绩效，用绩效，管绩效，曾几何时，这成为企业管理中的一种时髦，成为一种潮流，似乎不谈绩效就落伍了。但最近有一段时间，绩效管理似乎成为一种罪，市面上很多人对其恨之入骨，说什么“绩效考核已死”，说绩效管理是导致很多跨国大企业走向衰落的罪魁祸首。 破败的企业以绩效管理为借口，企图逃避严厉管理的人员更是三人成虎、积销毁骨，众口一词说绩效管理会导致企业完蛋。 其实绩效管理只是一种企业管理的工具而已，既没有罪，也没有功劳，完全在使用的人是否用得好，用砸了就是地狱之门，用好了就是天堂之路，能用好绩效的企业莫默不作声，在激烈的市场竞争中不想让竞争对手模仿去了，继续低调地闷声发大财。 由此可见，企业管理者通过学习掌握正确的绩效管理方法和技巧是多么的重要！ 本课程从战略及经营的角度，帮助学员系统掌握绩效……
一、ISO9001族质量管理体系标准概论1.ISO9001族标准的产生和发展2.产品认证、体系认证、贸易技术壁垒、体系环境和边界条件【实例】质量管理体系环境影响对策3、推行ISO 9001：2008的目的和意义4.质量管理体系几个重要概念和术语【实用工具】ISO 9001术语(中英文对照)【实例】质量管理体系(要素)结构4.八项质量管理原则【实用工具】八项质量管理与ISO9001的相关表5.质量管理体系的十二项基础【实用工具】QMS方法【实用工具】质量管理体系评价比较表【实用工具】统计技术的应用【实例】质量管理体系与卓越绩效评价二、ISO 9001：2008标准理解与实施1.质量管理体系总要求和文件要求(基于ISO 9001：2008第4章)【实例】某日独资企业QMS文件编写控制程序【实例】……
【引导案例】个人技术走向管理的烦恼一、技术走向管理的研发管理的成功之路为什么要从技术走向管理(背景、原因)研发人员的职业发展通道【案例研讨】上海某外资企业研发部长工作分析二、从技术走向管理的角色定位和角色转换技术人员的角色定位和素质模型管理人员的角色定位和素质模型角色转换过程中常见的问题分析角色转换及必备的方法与习惯【案例研讨】某大型民营企业技术总负责人的工作实例三、从技术走向管理的核心管理技能之一：沟通管理与领导沟通的重要性领导的沟通类型对沟通的影响与领导沟通的方式、方法与技巧向领导汇报方式和工具如何做个从技术走向管理的成功的下属【研讨】学习本部分内容以后改进的三个要点四、从技术走向管理的核心管理技能之二：目标与计划目标与计划的重要性个人目标和团队目标的关系如何制定与下达目标(SMART化……
单元一：现场设备使用管理一、班组使用设备的类型二、班组设备管理的内容【实例】某公司设备目视管理示例三、设备管理规程和设备管理制度【实例】空气压缩机操作规程【实用工具】设备使用管理日检表【实例】切削机操作说明书单元二：设备点检与维护保养一、设备点检【实例】设备部件检查规范示例二、设备三级保养【实用工具】一～三级保养卡和三级保养效果检查表【实例】设备三级保养---设备的精度校准证【实例】设备维护保养实例单元三：设备运行管理一、设备故障及其对策二、设备故障的诊断和预防对策【实例】作业现场的设备故障处理流程三、减少设备磨损【实用工具】巡检事项四、禁止异常操作【实例】某机运行情况一览表示例【案例分析题】“势利”的机修工【研讨】现场设备维护保养存在问题及其解决方法单元四：现场仪器、仪表和工具管理一、仪器……
一、管理者素质与角色认知1、管理者素质2、管理者的角色3、常见管理者的角色错位现象4、管理者角色转换5、高超领导艺术【案例】克莱斯勒公司管理者角色认知二、管理者责任1、担责是管理者职业品质DNA？2、责任的职业特征3、责任价值观4、管理者工作责任：三大领域【案例】上海某日独资计算机芯片公司企业管理者责任例三、授权1、完整计划授权2、谨慎选择授权对象3、充分解释授权内容4.授权准则与授权技巧5.授权应注意的问题【案例】本田汽车公司授权加信任四、团队领导力案例：西游记取经团队的启示1、好团队与差团队的特征对比2、高绩效的组织3、领导力修炼框架4、建设一支具有卓越领导力力的管理干部队伍【案例】WAILDisney公司精神领袖五、带队伍教练术1、做教练式的管理者2、教练式管理要点3、带队伍教练技术【……
TQM、TPM、6SIGMA问题解决等领域需要解决问题的有效工具---新QC七大工具
成本控制是董事会老板们和高层管理者最关注的大事，也是最伤脑筋的问题. 现场管理不善，不到位,现场成本控制不力,持高不下，直接影响企业生存和发展.有效降低成本是现代企业管理大势所趋.
第一部分消除电销恐惧，建立销售信心【解决的核心问题】解决不自信的心态，塑造勇于挑战、积极向上的销售心态可以引导的注意力刘伟的故事深呼吸----—四二呼吸法动机----帮助客户解决问题冥想，想像成功电销对自己说：“是的，我能！”对产品百分百信任减压方法第二部分洞悉电话营销的实质【解决的核心问题】深刻认识电话营销，消除盲点一、电话营销定义二、电话营销特性三、电话营销分类第三部分深刻认识顾问和客户【解决的核心问题】知己知彼，百战百胜--深刻认识顾问和客户一、什么是顾问二、顾问的价值是什么三、顾问的心态四、顾问的成交信念五、客户类型及应对策略按照语言节奏以及社交能力来划分客户，分为老鹰型、孔雀型、鸽子型和猫头鹰型这四种类型老鹰型客户在电话中的特点及应对策略孔雀型客户在电话中的特点及应对策略鸽子型客户……
在竞争日趋激烈的市场环境下，企业要想获得持续的发展，除了要制定正确的战略决策外，另外一个重要的就是必须提升团队凝聚力和执行力。作为企业管理者您是否还在为以下这些问题而困惑？ 团队协作不配合，没有凝聚力，战斗力弱！ 员工感觉没有内在动力,工作责任心不够！ 安排人员做点事情总是推三阻四！ 同事之间有隔阂，不抱团，无团结意识！......
作为企业中的一员，每个员工都曾有迷茫、得过且过、浮躁、倦怠等等情绪现象出现，这就非常需要专业的职业生涯规划指导，使员工与企业共同成长。 有了职业生涯管理，能对我们整个职业生涯的过程进行指导、管理、控制，约束我们的行为，改变我们的习惯，那么我们就能在职业正确的轨道上不偏离、不逆行，直至达到我们的职业巅峰。 对于员工来说，职业生涯管理即是指通过有效管理自身能力、兴趣和发展目标的方式实现个人发展愿望，最终达到个人成就最大化的动态管理过程。 对于企业来说，拥有一群职业生涯方向目标明确的员工努力展开工作，是实现企业经营战略目标的强大人力资源保证。 本课程以系统、全面、规范地为所有因为迷茫而没有找到职业方向或者已经找到职业方向却在工作中频频受挫、以及有了初步职业生涯目标但尚未清晰明确的人士……
有一个著名的80／20法则，说在企业管理中，20%的核心人员决定整个企业的生死存亡，比这更甚的是，在管理工作实践中，是由企业中极其少数的核心人员决定企业能否发展壮大、能否做成百年老店。 或许，企业所有者和人力资源管理者没有足够的精力全天候盯着所有员工，但关系到企业生死存亡的核心人才，一定要自始至终都要管理好的。 那么，如何有效识别和发现核心人才？ 如何用好核心人才让其融入企业？ 如何做好核心人才的梯队建设，实现核心人才的快速培养和复制？ 如何有效激励核心人才促进核心人才的绩效持续提升？……这些，都是企业必须解决的人才管理问题。 杨辉老师设计的本课程站在战略管理的角度，帮助学员掌握核心人才识别、培养、使用、激励、吸引、保留的策略与方法，实现核心人才的发展与复制，打造企业人才竞争优势……
