在激烈的市场竞争中，企业之间的竞争已经从产品竞争、技术竞争、人才竞争、服务竞争逐步走向客户价值竞争，互联网时代，争夺客户和保持客户的粘性成为企业的核心竞争力。企业如何通过品牌营销获得和保持更多优质客户？如何通过营销行为拿到优质订单？本次培训立足实战，通过理论的建构建立起营销人员对营销的系统认识，使营销人员能够在一线作战的过程中掌握一套行之有效的市场营销技能，掌握产品创意、市场调查、获得客户、保留客户、提高盈利能力的实战方法。课程使用经典的4P理论框架，从产品创意提出的阶段便开始介入营销过程，全方位学习和掌握品牌营销的原理、方法、步骤和工具，针对工业品营销和消费品营销各有侧重，使学员拿来能用，用则有效。
1、在十一五，十二五期间，中国经济，尤其是制造企业面临产能饱和、同业竞争过渡、能耗高、设备效率低下、人员工资高、信息开放程度高、原材料价格增长、内部浪费等等各项问题，企业必须面临升级或转型，中国制造业出路在哪里？ 2、十三五年计划马上开盘，国内、国际市场，包括国家产业政策、产业链都会有很大变化，企业出面临互联网+，工业4.0的追击，中国制造如何向中国创造变成中国智造转变，让更多企业成功转型和升级。 3、如何节约发展、清浩生产、智能信息化制造、产品效率提升、产品科技含量增长……。 因此，制造管理实战技术修炼将带给企业新的动力与活力…… 因此，制造业将再一次凤凰涅槃，浴火重生…… 基于此，志在帮助更多的企业培养优秀管理者，为企业培育高效运营的管理机制和管理人才培训。
1、新常态下制造业大多为自主创业，除了少数富二代和创二代，大多数是自主创业，靠自己实践经营管理，发展到一定程度，始科上不去，无论是内部流程、外部市场、行业口碑、人才结构、产品核心竞争……等问题，停留在一个难以突破的瓶颈上，这时候企业需要一个推手帮助建立高效运营机制和模型。 2、人才问题、制度问题、成本问题、质量问题、管理思想和价值问题、激励考核问题、创新改善进步能力问题，被大企业挤压问题等在企业整体运营上很难…… 基于此，我将帮你一起诊断、梳理、建立和指导，形成一个个解决方案、办法、工具，实现企业自我造血，打造一个强健体魄的有机体。 ——这就是企业内控运营管理，让你重新认识公司企业应该这样管才是王道;
一、战略管理和考核困惑企业年度任务分解中间的困惑剖析企业战略管理中间的困境剖析仅用财务考核会扼杀人才案例：苹果考核乔布斯二、战略地图对企业战略绩效管理理论作用和案例运用战略地图的概念战略地图各维度的关系战略地图对战略的承接作用战略地图对企业的监控作用战略地图企业实际案例分析案例：久泰、七星、大富豪、竹纸、化研院、张总、汇海、富尔顿战略地图分析管理工具：企业战略地图三、战略地图为您创造价值——在贵企业中间的实际运用剖析企业年度目标运用战略地图研讨企业年度目标完成的路径运用战略地图研讨支撑企业年度目标完成的部门任务运用战略地图研讨支撑企业年度目标完成的跨部门协作运用战略地图的方法，记录和绘制企业年度任务目标完成的路径、部门任务、跨部门协作承诺案例：随机讲述工具……
一、人才战略的出发点企业文化对人才战略的影响企业文化影响招聘企业文化决定管理的出发点企业战略对人才战略的影响人力资源战略=人才战略案例：徐庶进曹营一言不发、张良招聘刘邦、孙悟空、宜家、格科、海思、麦当劳、萧何月下追韩信二、识别内部关键人才什么是价值观价值观和行为、成就之间的关系人才绩效、价值观、领导力的识别人才储备的意义案例：杰克韦尔奇的人才识别；睿能工具1：关键人才识别工具工具2：捷方领导力矩阵工具3、骨干人才规划表工具4：人才储备体系三、人才引进招聘现状分析招聘工作的质量标准我们是值得追随的领导者吗控制员工数量的三个方法胜任力素质模型在招聘工作中的使用人的境界和企业的取舍面试内容价值观测试新员工的工作安排企业招聘的境界——人岗匹配、人人匹……
一、战略决定关键人才企业战略在价值链中间的提现企业战略下的价值链决定关键人才的定义秦王朝兴衰和人才之间的分析案例：BYD、格科、宜家、麦当劳练习1：战略决定关键人才二、吸引关键人才吸引关键人才因素分析我们是值得追随的领导者秦孝公吸引商鞅的分析为什么徐庶进曹营一言不发为什么是张良招聘刘邦讨论1：吸引人才的方法三、识别关键人才（一）识别人才是选、育、用、留的关键春秋五霸之首齐桓公识人分析价值观和业绩识别人才杰克韦尔奇识人方法什么是价值观价值观和行为、成就之间的关系寇准识人的分析领导力和业绩识别管理人才关键人才和学历的关系组织用人的顺序古人识别价值观的方法识别曾国藩素质模型识别人才个人素质和岗位胜任力的区别案例：睿能、超威用人之道工具1：员工关……
一、战略管理和考核困惑企业年度任务分解中间的困惑剖析企业战略管理中间的困境剖析仅用财务考核会扼杀人才案例：苹果考核乔布斯1．0 H课堂讲授案例分析二、战略地图对企业战略绩效管理理论作用和案例运用战略地图的概念战略地图各维度的关系战略地图对战略的承接作用战略地图对企业的监控作用战略地图企业实际案例分析案例：久泰、七星、大富豪、竹纸、化研院、张总、汇海、富尔顿战略地图分析管理工具：企业战略地图2．0 H课堂讲授案例分析三、战略地图为您创造价值——在贵企业中间的实际运用剖析企业年度目标运用战略地图研讨企业年度目标完成的路径运用战略地图研讨支撑企业年度目标完成的部门任务运用战略地图研讨支撑企业年度目标完成的跨部门协作运用战略地图的方法，记录和绘制企业年度任务目标完成的……
一、基于平衡计分卡实施绩效的质量标准平衡计分卡有力的支持企业实现战略目标基于平衡计分卡绩效管理让员工“阳光下”没有怨言基于平衡计分卡绩效管理建立企业核心竞争力案例：大众、星宇、汇海1.5H课堂讲授案例分析二、企业年度经营计划的分解困惑企业年度任务分解中间的困惑剖析企业战略管理中间的困境剖析仅用财务考核会扼杀人才案例：苹果考核乔布斯1.5H课堂讲授案例分析三、平衡计分卡对年度任务实现的作用和案例运用平衡计分卡的概念平衡计分卡各维度的关系平衡计分卡对战略的承接作用平衡计分卡对企业的监控作用平衡计分卡企业实际案例分析案例：久泰、七星、大富豪、竹纸、化研院、张总、汇海、富尔顿平衡计分卡分析工具：企业平衡计分卡3.0H课堂讲授案例分析四、学员运用平衡计分卡分解企业年度经营……
一、目标管理知识目标管理的历史目标管理的层次目标管理的程序目标管理的历史演变案例：格力0．5H课堂讲授案例分析二、目标管理和考核困惑企业年度目标分解中间的困惑剖析企业目标管理中间的困境剖析仅用财务考核会扼杀人才案例：苹果考核乔布斯0．5 H课堂讲授案例分析三、战略地图对企业目标管理的作用和案例运用战略地图的概念战略地图各维度的关系战略地图对战略目标的承接作用战略地图对企业的监控作用战略地图企业实际案例分析案例：久泰、七星、大富豪、竹纸、化研院、张总、汇海、富尔顿管理工具：企业战略地图2．0 H课堂讲授案例分析四、战略地图为您创造价值——在贵企业年度目标中间的实际运用剖析企业年度目标运用战略地图研讨企业年度目标完成的路径运用战略地图研讨支撑企业年度目标完成……
引论：NASA4D是什么你想拥有这样的团队吗?大家互相尊重，工作境非常愉快同事之间主动合作，需要时他人总会乐于提供支彼此持之间真诚相对，步调一致且高效彼此高度信任大家充分发挥才智，不断创新不断达成令人惊喜的成果注意力放在寻找方法上，而不是纠缠在问题上大家都对彼此该做的事、能做的事做到什么程度一清二楚NASA4D能做到。第一节：NASA4D产生一、查理▪佩勒林和哈勃天文望远镜的故事二、第五力：社会文化背景三、隐形动力系统----文化背景的强大力量四、团队隐形动力系统----社会文化背景的强大力量第二节：社会文化背景后的巨大能量一、文化背景影响员工行为以及团队运作二、人影响文化背景三、查理告诉你什么影响人?四、一个无解的问题可以变成两个难解的问题五、人类创造社会文化背景的基本行为特征第三节NAS……
绪论：一、管理心理学的含义二、管理心理学的研究范畴(一)个体心理(二)群体心理(三)领导心理(四)组织心理三、工业心理学及其分支(一)研究管理中人与人之间关系的“管理心理学”(二)研究管理中人与事之间关系的“人事心理学”(三)研究管理中人与设备之间关系的“工程心理学”(四)研究市场中人与商品之间关系的“广告心理学”第一部分：个体心理行为规律与方法管理第一节：个性特征一、个性特征二、个性的三个方面(一)能力(二)气质(三)性格第二节：个体心理在管理中的应用一、胜任力素质模型二、应用于录用中的个性评价技术(一)个性评价技术----心理测量(二)瑞文推理测验实测练习(三)投射技术在录用中的应用第三节：成人学习心理与员工学习成长第一阶段：成人学习心理概述一、学习培训内容(一)传递信息(知识);(二)……
绪论：领导与领导力一.领导二.领导力三.领导力的四大领域第一部分：领导自己第一节：领导自己价值观并影响员工第二节：领导自己的能力并提升员工第三节：领导自己的情商并构建和谐第二部分：领导他人绪论：一.领导二.领导力三.员工追随领导的原因四.领导力揭秘第一节：设计诱因满足员工的职业期许激励员工一.新员工诱因(愿景)设计方法与技巧二.老员工诱因(愿景)设计方法与技三.骨干员工诱因(愿景)设计方法与技巧第二节：职业生眼规划创造员工职业发展的可能性和成长空间一.确定职业锚----帮助员工确定职业成功领域的测量工具“职业倾向量表”使用方法二.辅导员工职业成功的十个步骤三.度过影响职业成功的家庭生活周期九大规律的方法技巧第三节：如何用共享价值观打造志同道合员工队伍一.价值观二.共享价值观三.共享价值观建设……
绪论：情商概说本部分内容主要是让受训者了解情商的一般概念，重点是强调情商管理的四个方面。一.情绪(一)情绪(二)人类的四种基本情绪(三)个人情绪的三种状态----心境激情应激(四)情绪的两极性(五)情绪的意义附：调节情绪的验方二.情商(一)情商(二)情商的范畴三.情商管理的四个方面(一)配合和运用情绪的技巧(二)消除或淡化情绪的技巧(三)改变或修正信念与价值观(四)提升思维处理能力，形成更有效果的信念及价值观第一部分：情商的心理机制----认识自己本部分内容主要是让受学者认识自己大脑的结构和情商产生的机制原理。第一节：人类的大脑结构一.本能脑结构二.情绪脑结构三.大脑皮质结构第二节：大脑的运作机制一.本能(爬虫)脑的运作机制二.情绪脑的运作机制三.大脑皮质的运作机制第三节：利用大脑皮质的优势……
第一节：职业精神上半部分：导航心灵的GPS一、案例分析(一)案例一“他怎么啦?”(二)案例二“为什么是这样的结果?”二、选择(一)人的一生是一个不断选择的过程(二)今天的生活是由你几年前的一个选择决定的(三)今天的选择将决定你几年后的生活。(四)看看人们入世和出世时的状态(五)你要知道你要什么三、人生最重要的5个(一)写出对你人生最重要最有价值的五个(二)你要知道你要什么?(三)交流感悟(四)明确人生目标明确人生追求(五)怎样实现自己的追求下半部分：成功者的心态一、为自己工作(一)谁让我们到企业工作的?(二)我们为什么工作?(三)我们为谁工作?(四)我们应该什么精神工作?(五)学会放弃(六)盘点自己的收获(七)从自己的岗位做起走向成功思考：做岗位的主人二、自主自己的命运(一)穷的含义(二)春……
几项资料数据： 西方在某些行业的研究揭示，具有积极情绪的员工的工作业绩比常常表现出负面情绪的人高出88%，而负面情绪的人的离职率是积极者的3倍。 2008年6月，韬睿咨询公司（一家全球性的专业服务公司）最新的全球人力资源管理调研结果显示：只有8%的中国员工被认为具有高敬业度，并且愿意为所在企业做出更多的贡献；25%的员工被认为敬业度很低，而且这组人中的60%打算留在所任的企业里。这里的调研权威性暂时不去考虑，至少能说明企业（中国也好外国也好）员工敬业度是个大问题。根据丹尼森咨询公司（Denison Consulting，机构领导与文化资产解决方案的全球性领导者）的调查，在1996年到2004年之间，那些使人不快乐的公司年增长率只有0.1%，而那些让员工快乐的公司同期的增长率为15.1%……
课程背景： 组织经营发展中有人力资源问题？ 公司变革重组有财务问题？ 客户抱怨物流时效太慢？ 贵司的营销存在不精确的问题？ 不！没有上述问题，任何公司有且只有业务问题！ 职业人，因解决业务问题而体现价值！ 从“深蓝”计算机到的AlphaGo，在大数据与人工智能的发展下，有标准答案的、简单重复的工作被取代是一种趋势。人类仅剩的三大优势：独立思想、创新、抓住复杂问题本质并解决！ 《问题分析与解决》将帮助我们拔开云雾的迷惑，帮我们跳出主观经验局限，看清问题的本质、剥离现象、分析核心、构思方案、寻找最佳算法、预估风险、考虑应急预案、捕捉机会，并全程管理好核心利益相关人，最终漂亮地解决问题；同时更好的帮助我们更理性全面的思考对策并考虑到风险和应急预案，助力成为更专业的职业经理人。
OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。它要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标(O)，而且要明确完成目标的具体行动（KRs）。在OKR工具操作环境下，员工首先要制定几个目标（O），然后设定一系列关键结果（KRs），可以用来衡量是否已经实现目标。OKR强调它不是用来做绩效考核而是进行绩效的监督与管理。 这就是“互联网+”时代大背景下风靡一时的战略绩效管理工具！它能促使企业的战略绩效管理更能适应“互联网+”时代背景下瞬息万变的外部环境，它能极大地激发出底层员工的创造力，帮助企业更有效提升战略执行力，更高效地执行公司战略！ 有人说：“互联网时代KPI已死， OKR即将成为绩效管理的主流”，还有……
第一部分企业内训师的定位1、培训和培训师为企业创造价值2、培训师——一种知识的转移3、培训师——演员、导演、编剧第二部分如何使培训更有效1、成人学习的特点2、如何激发成人学习3、如何做好讲演准备4、苏格拉底法的启示5、说服性演讲的结构第三部分如何在培训中展现魅力1、克服紧张的方法2、如何做好开场白3、精彩开场白案例分享第四部分如何开场，如何结尾1、开场白的结构模式2、要“虎头”，也要“虎尾”——完美句号第五部分如何制造互动1、研讨法2、个案法3、角色法4、游戏法第六部分如何生动培训1、科学发声2、调整声调3、速度变化4、音量控制5、抑扬顿挫第七部分课程设计1、明确课程设计的目的与效果2、课程设计的步骤3、课程设计的建构主义原则4、课程内容的金字塔组织5、课程内容的衔接与过渡6、PPT设计原理……
在《平衡计分卡与战略绩效管理》课程中，中国最顶尖权威专家将与您探讨： 什么是平衡计分卡？平衡计分卡在公司发展中作用是什么？ 什么是战略地图？如何理解战略地图在战略沟通、规划中的作用？ 如何确保公司战略规划的内部的有效地分解与落地？ 如何确保企业战略与运营计划的无缝隙链接，实现内部高效的战略协同？ 如何实现企业战略、年度经营计划与预算、绩效考核高效联动？ 如何有效地设计战略中心型组织，实现对公司战略与组织绩效的有效管控？ 如何运用平衡计分卡来分解企业的战略，落实战略执行责任机制？ 如何运用平衡计分卡实现企业战略落地执行的有效监督与控制？ 如何将平衡计分卡业绩考核的结果与薪酬激励挂钩？ 如何运用平衡计分卡软件把企业战略执行体系变为日常的行为及习惯？
单体公司向集团型企业发展是中国企业战略扩张的必经之路。而与单体公司相比，集团型企业的管理跨度和管理难度上都发生了几何级数的变化。如何有效地推动公司的集团化发展，实现集团、分子公司的战略协同，提升集团整体与分子公司的战略执行力，控制扩张过程中的风险，已经成为众多中国集团企业高层关注的重要议题之一。 本课程中，中国最顶尖的管理咨询专家将与您探讨： 集团型企业管控本质目的是什么？ 认识集团管控4+X总模型的逻辑关系？ 如何基于BSC进行集团、业务单元、职能战略规划？ 如何设计管控模式、定位总部功能、划分权责，预防分子公司失控危机？ 如何理解管控模式、管控流程制度与组织架构之间的关系？ 如何设计集团管控流程与组织架构，以确保管控模式落地？ 如何设计集团人力资源管控体系，开展中高层……
第一部分中层管理的角色认知（一）中层管理者作为下级的角色认知1、职务的起源2、做下属的四项职业准则3、下属常见角色错位：（二）中层管理者作为同事的角色认知1、角色定位分析2、职责与角色3、部门主管之间常见现象误区4、管理理念的转变5、个案研究（三）中层管理者作为上司的角色定位1、现代经理做为管理角色的转变2、对下属管理者工作全景分析3、现代职业经理的五大角色：【案例互动演绎】4、职能盘点-您是合格的管理者吗?第二部分中高层干部实用管理技能（一）有效授权——给下属足够的空间1、授权的内涵与准则2、授权的要点3、有效授权八个指导原则4、授权的要点与流程（二）员工激励技巧1、高绩效工作者的激励因素2、中层管理者的激励手段3、预防性激励技巧4、正面激励部属的要点5、反面激励部属的要点（三）部属培育技……
集团公司的流程与组织优化与单体公司有着严重不同，而与单体公司相比，集团公司管理跨度和管理难度上都发生了几何级数的变化，其管控流程与组织架构必须建立在有效管控模式基础之上，与集团管控的模式保持高度匹配。同时如何才能确保内控体系建设不沦落为审核通过、索证的工具?它与集团流程与组织优化又是何种关系？如何通过集团管控流程与组织优化，来推动管控模式、内控体系的落地？ 本课程中，中国最顶尖的管理咨询专家将与您探讨： 中国集团型企业内部与风险管理失效的原因是什么？ 大型企业集团为什么需要集团管控流程与组织优化？ 认识集团管控4+X总模型，流程与组织优化在总模型中的地位？ 认识集团管控模式、定位总部功能、划分权责的操作技巧 认识集团管控流程与组织优化操作步骤？ 了解集团管控流程清单梳理的操作……
第一部分一线班组长的素质要求u班组常见的4个特点u一线班组长的角色u一线班组长必备的精神u一线班组长应具备的能力u一线班组长如何有效的辅导下属u班组日工作标准化u视频案例分析第二部分一线班组长的指挥和分析艺术u与下属的沟通协调的技巧u如何对待上司u一线班组长的心态和胸怀u管理的实质u现场生产的七大浪费u如何有效节约生产过程的时间u六何分析法u现场改善的4个原则u互动练习：沟通演练第三部分一线班组长要抓好5S活动和目视化管理u现场管理系统u人、物、场所的三种状态u定置管理的根本原则u定置管理的5S活动u安全生产管理u塑造一目了然的工作场所u目视管理的方法u目视管理的标志u合理布置工地的学问u良好的定置管理u现场分析和改善的目的u沙盘演练第四部分一线班组长应具备的管理能力u对质量的有效控制u对操……
各企业相关负责人： 如何滚动修订战略规划并分解为细致、可行的年度经营计划？ 如何根据计划与预算分解责任机制，设计绩效考核目标？ 如何确保战略规划、年度经营计划、预算、绩效考核的无缝隙链接？ 如何将“经营计划”变得不再抽象而是实实在在的可操作语言？ 如何让年度经营计划不再成为分子公司与总部讨价还价、对赌博弈的工具？ 作为集团高层，如何监控战略与年度经营计划执行，实现一切尽在掌控？ 中国最顶尖的管理专家与您分享国际与国内企业战略执行的成功经验，与您探讨年度经营计划编制、绩效考核操作技巧，探讨如何提升企业战略执行力。
如何实现绩效管理对公司战略的承接？ 如何理解绩效管理与公司业绩增长的逻辑关系？ 如何确保公司绩效、部门绩效与员工绩效的链条互动关系？ 为什么很多绩效指标设计出来却无法操作落地？ 为什么职能部门绩效指标设计难？如何合理地解决？ 如何规避绩效指标数据收集失真的风险？ 如何解决干的多、出错多，考核分数反而低的问题？ 如何解决部门绩效考核难度不平衡的问题？ 什么是平衡计分卡（BSC）？它与KPI考核、MBO、EVA、OKR之间关系是什么？ 如何解决绩效指标权重设计的问题？ 如何合理地、成功地开展绩效面谈？ 如何将绩效考核结果与薪酬、职业发展挂钩？
各集团公司人力资源管理负责人： 集团与单体公司相比在人力资源管控上存在巨大差异。例如：集团型企业的人员规模膨胀使得集团人力资源管控难度加大；集团组织架构层次化带来总部人力资源监督的损耗；多产业决定了集团型企业必须擅长多类别人才的管控手段；跨地域经营要求集团型企业必须培育跨地域、多法人的人力资源管控能力；国际化要求集团型企业具有很强的国家文化适应性。 集团型企业在人力资源管控上的上述差异特征，无疑给集团总部的人力资源管控带来更大的难度，要求集团人力资源部门认真思考集团人力资源管控的专业课题。本课程中“战略绩效管理第一人”秦杨勇先生将与您分享集团人力资源管控专业领域的研究成果，学习国际与国内企业战略执行的成功经验，探讨如何构建集团型企业高效的人力资源管控体系。
传统组织优化与岗位分析的方法，是通过组织架构图来表现部门职责，再描述岗位职责等内容。这种操作方法在实际中却存在很多弊端，由于传统组织分工没有从战略的角度去认真思考企业运营模式，导致组织与岗位设置与管理不能与企业发展相适应，进而导致组织与岗位因为缺乏远见而变动频繁。佐佳咨询一直倡导【组织管控优化法】对组织进行优化并开展岗位分析，该方法首先是从战略的高度对企业的运营模式进行分析，确定组织各层级功能，再运用【组织功能归集法】设置部门并确定部门的职责。最后再开展岗位分析，实施定岗、定编与定员。 本课程中，我们的咨询专家将与您探讨 传统组织优化与岗位描述方法的危害是什么？ 组织优化与岗位分析需要掌握哪些基础知识？ 组织架构与公司战略、企业文化、发展阶段、管理能力等之间关系是什么？ 运用【组织……
传统的企业人力资源三定的方法，是通过组织架构图来表现部门职责，再设置岗位、确定编制、人员等内容。这种操作方法在实际中却存在很多弊端，由于传统组织分工没有从战略的角度去认真思考企业运营模式，导致组织与岗位设置与管理不能与企业发展相适应，进而导致组织与岗位、编制、定员因为缺乏远见而变动频繁。 佐佳咨询一直倡导【组织管控优化法】对组织进行优化并开展岗位分析、人员定编、定员，该方法首先是从战略的高度对企业的运营模式进行分析，确定组织各层级功能，再运用【组织功能归集法】设置部门并确定部门的职责。最后再开展岗位分析，实施定岗、定编与定员。本课程主要与您传授： 为什么企业要开展人力资源三定工作？ 为什么组织优化是人力资源三定的前提工作？ 如何开展组织优化，梳理公司组织架构与部门职责？ 企业人力资……
薪酬决定性地影响了公司战略执行愿力，是企业人力资源管理必须认真思考、设计的管理模块。 薪酬战略如何选择？多元控股集团与单一产业集团薪酬模式的差异？岗位价值如何评估？薪酬外部竞争力对比有何操作差异？薪资架构如何设计？福利体系如何规划？薪酬管理的分权、集权如何确认？ 中国最权威的“战略绩效管理第一人”秦杨勇先生将与您分享薪酬管理经验，掌握薪酬设计七步法实战操作步骤。
说服力是管理者及销售者都应掌握的方法和技能.本课程讲述说服的原理、方法及经典实例，抽取说服力的精髓部分与大家分享，使全体参训人员通过培训，掌握说服力的核心方法和具体应有。
