EVA 作为跨国公司一种重要的管理工具，对企业经营模式的变革产生了巨大的影响，它填平了财务会计与管理会计的鸿沟，使企业的管理者在经营过程中从单纯关注收益转向关注企业的价值创造。对中国公司而言，实施EVA绩效考核评价系统，有助于提升企业的核心竞争力，提高管理质量，改善业务增长模式，全面提升企业价值。本课程可以帮助您掌握EVA的计算方法及其关键驱动因素,建立以股东价值创造为核心的决策／考核系统,探讨企业价值增长背后的财务模型,了解EVA的实施步骤。
麦肯锡公司在诊断中国企业的管理问题时，认为中国企业应加强五大能力建设，其中卓越的财务能力和强大的运营能力分别被列在第一和第二位。而卓越的财务能力包括透明的财务会计制度、预算流程、财务分析、资本筹集和优化等。 随着中国企业的快速发展，财务管理在企业运营过程中的作用日益凸显，财务报表作为企业经营与健康状况的晴雨表，是管理者进行科学决策与管控的重要依据。对企业的管理团队来说，财务报表分析技能是一项基本功；但是，晦涩难懂的财务术语往往为许多非财务背景的经理人掌握这一技能造成困扰，管理会计应运而生，成为企业各部门在统一平台上进行有效沟通的工具，也成为财务人员为企业创造价值的一个重要途径。 作为一名财务负责人，如果您想通过一种简捷清晰的模式建立一套通俗易懂的管理会计报表让老板全方位地了解企业的运营状……
一位学员曾向我们抱怨：他的公司和竞争对手打价格战，竞争对手竟然将价格降到了产品的成本线以下！学员很困惑：“他们的原材料、人工、费用等成本都和我们差不多，为什么要做赔本买卖呢？”经过吴老师分析后发现，该企业采用的是传统的成本分摊法，带有很大的局限性，其核算出来的结果扭曲了实际消耗的真实成本，比竞争对手高出了很多，所以不敢降价，因而失去了部分客户和市场；而竞争对手采用了更符合实际的作业成本法，按产品实际消耗了多少资源来核算成本，发现了许多降低成本的空间，利润不仅没有因降价而减少，反而因赢得了更多的客户和市场而大幅度增加。 对大多数企业来说，尽管每年都在想方设法削减成本费用，但收效甚微；当成本被削减到一定程度，再往下降似乎就很困难了；特别是近年来，由于通胀的压力，生产资料价格猛涨，人工成本倍增，……
如果将企业比作一辆在路上行驶的汽车，企业的管理者就是这部车的驾驶员，那么，企业内各种报表的作用就相当于汽车里的仪表盘，它随时向您反映着整部车的状态。作为一个优秀的“司机”，既要率领自己的团队，沿着确定的路线，穿过重重险阻，安全驾驶并抵达目的地，又要随时做好应付各种意外情况的准备，确保车况的正常与稳定，这并非易事。而作为一名企业的管理者，如果您尚未养成经常看仪表盘的习惯，或对仪表盘数字背后的故事不甚了解，或因担心自己财务知识不足而“回避”这方面的管理职责，对企业来说将十分危险，同时也会影响到个人管理能力的进一步提升和职业生涯的发展。 如果您正在受上述问题的困扰，欢迎您来参加“非财务经理的财务管理”培训课程，它将帮助您用最短的时间掌握对财务报表最基本和最实用的阅读与分析技巧，感知管理决策对企业……
随着中国集团型企业的崛起，进入“世界500强”已成为许多中国企业的梦想，然而，要使梦想变成现实，我们似乎还有很长的路要走，特别是在“后台管理”方面，中国的集团型企业与国际跨国公司差距较大，“一抓就死，一放就乱”是目前国内很多集团型大企业的通病，如何恰当地处理好母、子公司之间集权与分权的关系，如何避免总部职能的“空心化”？如何管理日益多元化的业务？如果您希望建立一套以战略管理为核心、以风险防范为目标的集团内控系统，有效地控制风险，杜绝内患，既要保证集团总体战略的实施，又能最大程度地调动各子（分）公司管理者的积极性，欢迎您来参加“集团型企业管理模式探讨”培训课程，它将帮助您在最短的时间内掌握构建集团型企业内部控制体系的基本框架和原则，了解如何运用风险评估工具，找到内部控制的关键点；以及如何运用全……
并购是企业迅速做大做强的重要手段之一。然而，翻开企业并购的记录，结果并不令人鼓舞，各种研究统计表明，全球企业并购的失败率高达75%，对于尚处于发展初期的中国并购市场来说，我们在并购目的、方法、手段和过程的专业化和规范化方面，似乎都还有很长的路要走。在一场并购中，对企业如何定价往往是买卖双方谈判的焦点，对卖方而言，经常遇到的问题是： 企业的市场价值究竟是多少？ 战略投资者愿意出多少钱来购买？ 影响企业价值的主要因素是什么？ 股东的真实投资收益率和回报率是多少？ 股东出售企业是否是上策？如果是，应在何时、以什么价格出售？ 而对买方而言，经常遇到的问题有： 目标公司对未来收入和盈利的预测是否准确？ 在考虑风险的情况下，合适的投资回报率究竟是多少？ 为了将公司卖个好价钱，卖方是否对……
新的时代呼唤新的领导力思维，要想更充分发挥人们的才能和干劲，领导者需要拥有全新的思维、全新的技巧及全新的工具。 --史蒂芬.柯维（《高效能人士七个习惯》作者、20世纪美国最伟大思想家、教育家） 面对新生代员工，他们是高学历、高智商、高能力的“知识工人”，传统的“胡萝卜加大棒”迅速失效。因为，最根本的原因是这些新时代的“知识工人”前所未有的拥有了选择的权力、最关注工作的体验感。 卓越领导把高价值的新生代员工看作一个身体、头脑、情感和灵魂的有机整体，并努力释放所有的创造潜能。从“知彼、解己、释放潜能”去响醒新生代员工下属良知，激活新生代下属的心智与激情，从而助力组织绩效目标从优秀到卓越。
作为一名企业管理者， 您是否要经常面对以下挑战： 环境变幻莫测，企业经营中不确定因素越来越多； 竞争日益激烈，自己的市场判断力遇到严峻考验； 有时需要在状态不清的情况下做出决定，却缺少有效的决策工具； 尽管企业内部制定了激动人心的愿景／目标，却很难对员工起到激励作用； 资金、人员以及其它资源在各经营单位、部门之间的分配难以平衡； 尽管废寝忘食地工作，但经营绩效依然不能令老板／股东满意 如果这是您正在面临的问题，欢迎您来参加企业无形资产与核心能力分析培训课，它将帮助您： 掌握分析／评价企业无形资产的基本方法／工具 重新定位企业的核心能力，找到自己的竞争优势 根据环境的变化调整经营策略，成为商战的赢家 将思考转化为行动，制定切实可行的中长期／年度计划
一般来讲，企业的失败在某种程度上都可归咎于内部控制的失败，随着竞争环境的恶化，风险管理与内部控制对于企业的生存与发展至关重要，内控系统涉及企业的治理结构、运营管理、风险防范等诸多方面，涉及企业的各个层级、部门、甚至每一位员工，涉及企业内部的各项工作／业务流程。 如何通过实施严谨规范、行之有效的内控系统设置，以达到防患于未然、增强企业抗风险能力之效，是每个管理者的必修课。财务负责人作为运营风险的最后一道防线，如何在压力之下当好企业的守门员；特别是如何通过财务预警系统监控企业的财务风险，确保企业的健康运营，以及如何协调管理团队在提高运营效率与防范风险之间寻求平衡，建立一套既简捷高效而又不失控的内控系统，将风险控制在企业可以承受的范围之内，都将是十分严峻的挑战。 当然，一套严谨、完善内控系统的……
每个企业在制订年度计划时，几乎各部门都会申请一些投资项目预算。其实，对一个企业来说，最大的现金流出并非日常的运营成本，而是由投资活动产生的资本性支出。然而，一个令人担忧的现象是，我们发现，许多老板在企业管理中，对于运营成本的控制比较严格，而对于投资项目的审批往往比较草率。近年来，随着经济增长趋缓，一些企业前些年经济过热时因过度投资而造成的弊端开始显现，中国经济开启了“消化过剩产能”和“去库存化”的艰难历程。 投资活动作为企业的换血机能，对于企业转型、产品升级换代和持续发展的影响不言而喻。投资决策对经营者最大的挑战在于，如何对众多的投资项目进行筛选甄别，根据企业战略将有限的资源投入到回报率最佳且风险可控的项目，这是每个企业经营者无法回避的责任。 融资活动作为企业的输血机能，对于保证企业现金……
每个企业在制订年度计划时，几乎各部门都会申请一些投资项目预算。其实，对一个企业来说，最大的现金流出并非日常的运营成本，而是由投资活动产生的资本性支出。然而，一个令人担忧的现象是，我们发现许多老板在企业管理中，对于运营成本的控制比较严格，而对于投资项目的审批往往比较草率。近年来，随着经济增长趋缓，一些企业前些年经济过热时因过度投资而造成的弊端开始显现，中国经济开启了“消化过剩产能”和“去库存化”的艰难历程。 投资活动作为一个企业的换血机能，对于企业转型、产品升级换代和持续发展的影响不言而喻。投资决策对经营者最大的挑战在于，如何对众多的投资项目进行筛选甄别，将有限的资源投入到回报率最佳且风险可控的项目，而财务总监作为企业的“守门员”和老板的决策参谋，如何运用自己的知识和专长为企业的投资决策提供……
一、财务管理管什么？企业运营的三条斜线经营过程应始终关注现金流谨慎使用会计数据作为绩效考核指标案例分析:别忘了现金流!二、如何衡量一个企业的经营绩效?股东的期望值-净资产收益率经营者的成绩单-总资产收益率降低成本-提高利润率的根本途径如何提高资产周转率？案例分析:这家公司经营得怎么样？三、现金流量表的编制与解读简易现金流量表的编制方法理想现金流的三条财务准则现金流量表的两大看点案例分析:这家公司业绩的“含金量”如何？四、营运资本管理与经济附加值(EVA)如何优化营运资本？改善自由现金流量的五个途径经济附加值(EVA)的计算及应用案例分析:这家公司给股东创造了多少价值？五、企业健康状况诊断急性病的三种症状慢性病的三种症状企业的三台发动机案例分析—这家企业得了什么病？增长模式分析—案例讨论快速成……
一、如何建立信用风险管理系统？“赊销是找死，不赊销等死”吗？市场经济就是信用经济中国企业信用环境分析信用风险是如何产生的？信用风险管理贯穿于整个赊销过程中国企业信用管理的几个误区信用管理部的职能/人员配备与绩效考核信用管理系统的三大数据库案例分析：信用风险企业利润的影响签约前信用风险控制客户基本情况核查要点客户股东情况核查要点客户经营状况核查要点客户财务指标分析二、签约时信用风险控制如何评估客户等级/赊销价值？确定客户信用额度的三种方法何时/如何调整客户的信用额度？标准信用期限设定方法客户信用欠佳有哪些不良症兆？三、签约后信用风险控制信用风险管理涉及哪些部门？如何建立证据链？哪些因素影响企业应收账款的水平？DSO（销售变现天数）的计算方法如何对应收款进行追踪？账龄分析表的作用如何应对客户的延……
一、为什么要做战略规划？战略“金字塔”的五个层次选择商业模式的三个要素目标管理与公司治理对战略规划的重新定位案例分析：激进还是渐进？二、战略规划的基本流程战略就是创建一个价值独特的定位跨国公司战略规划的10步1.经营环境分析2.产业环境分析3.客户需求分析4.竞争对手分析5.自我状况评估6.SWOT分析7.制定中长期目标8.资金筹措/使用计划9.选择战略合作伙伴10.完成年度经营计划战略规划的10大注意三、战略/计划的执行系统组织跟随战略管理的5个层次组织结构的3种类型/利弊战略规划与绩效考核绩效考核的3个目的管理三件事绩效管理的4个步骤有效员工激励的40条准则
“凡事预则立，不预则废。”在这个充满不确定性的时代，企业运营所面临的风险及复杂程度日益增加，如何在变幻莫测的经营环境中把握商机，规避风险，赢得竞争优势，完成股东期望的业绩目标，实现企业的可持续增长，这是每个企业管理者必须面对的挑战。预算的编制与执行作为企业管理的基本工具，也就成了企业管理团队的必修课，它也是使经营区别于赌博的唯一途径。如何运用战略规划工具预测未来，找到最适合自己的商业模式；合理配置企业的内部／外部资源，并通过有效的内部控制系统对预算执行过程出现的偏差及时进行调整和修正，提高企业的运营效率，完成从“后知后觉”到“先知先觉”的转变，这是每个企业每个财务年度必须做的功课。如果您的企业已经／正在准备推行全面预算管理和绩效考核，或在预算的编制／执行过程中遇到问题／困惑，欢迎您来参加“全……
有人认为，项目管理对财务监控最大的挑战在于，项目在实施过程中面临的不确定因素太多，要确保项目成本不超预算、还要取得预期的效果，并按时完成，几乎是一项无法完成的任务，但这并不能成为财务主管“不作为”的借口，因为项目支出是企业最大的“现金流出”科目，项目管理中财务监管的缺位也意味着财务主管的失职。 如何将财务监控贯穿于项目的整个生命周期？如何协助项目经理在执行过程中寻求成本、进度和效果之间的平衡，如何构建一套将项目管理与财务监控有效结合的内控系统？是每个财务主管乃至高层管理人员无法逃避的责任。“如何对项目管理实施有效的财务监控”培训课将帮助您探讨上述问题的解决之道，掌握实施更有效项目管理与财务监控的最新工具。
一、集团型企业的三种模式与财务管控的特点控制是所有大企业面对的共同挑战中国集团型企业财务管控的几个误区如何处理母公司与子公司集权与分权的关系选择集团管控模式应考虑的几个因素如何构建一套行之有效的集团财务管控体系二、集团财务管控管什么?预算管理投资管理资金/融资管理资产管理关联交易管理财务信息管理-管理会计报表系统财务制度管理财务人员管理三、集团财务管控模式探讨企业发展不同阶段的财务管理模式如何避免“一抓就死、一放就乱”?集团总部财务职能的定位集团型企业组织结构设计共享财务中心模式分析母公司与子公司财务机构的职责分工如何合理授予子公司的财务权限财务总监/经理的委派与管理案例分享–跨国公司财务管控模式借鉴四、集团财务风险控制集团型企业通常面临哪些财务风险?集团财务风险评估的基本程序/方法如何将财……
一位学员曾向我们抱怨：他的公司和竞争对手打价格战，竞争对手竟然将价格降到了产品的成本线以下!学员很困惑：“他们的原材料、人工、费用等成本都和我们差不多，为什么要做赔本买卖呢?”经过吴老师分析后发现，该企业采用的是传统的成本分摊法，带有很大的局限性，其核算出来的结果扭曲了实际消耗的真实成本，比竞争对手高出了很多，所以不敢降价，因而失去了部分客户和市场;而竞争对手采用了更符合实际的作业成本法，按产品实际消耗了多少资源来核算成本，发现了许多降低成本的空间，利润不仅没有因降价而减少，反而因赢得了更多的客户和市场而大幅度增加。 对大多数企业来说，尽管每年都在想方设法削减成本费用，但收效甚微;当成本被削减到一定程度，再往下降似乎就很困难了;特别是近年来，由于通胀的压力，生产资料价格猛涨，人工成本倍增，……
融资活动作为企业的输血机能，对于保证企业现金流和财务状况的健康至关重要。如何在企业发展的不同阶段选择适合自己的融资渠道，寻求融资成本与风险之间的平衡，以最小的成本和可承受的风险为企业做大做强不断输入新鲜血液，也考验着每一位企业经营者的“财技”。“中小企业融资管理”培训课将同您一起，探讨上述问题的解决之道。
企业的存在都是有其经营目标的，企业的管理就是实现战略目标的过程，实现这个过程，就是一个完整的绩效管理循环过程。 通过创造绩效实现企业经营目标的过程中，企业的高层和中层管理人员在管理工作中总是碰到这样那样的实践问题： 在绩效设计管理中如何根据公司发展战略制定经营目标？ 如何将经营目标层层分解到各管理运营环节中去？ 如何以经营目标为核心正确设置各部门的考核指标？ 如何围绕各部门的考核指标制定系统完整的绩效计划？ 如何理解公司战略？如何根据公司战略制定经营目标？如何将经营目标层层落实？ 经营目标与考核指标是什么关系？考核指标如何与经营目标挂钩？如何制定绩效计划？ 如何正确设置考核指标？公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性？ 如何合理设置考核指标？目标值、权重、考核……
在职场上的员工绝大多数人都有养家糊口的压力，而员工赖以养家糊口最主要经济来源是薪酬收入，因此合理公平的薪酬管理制度对员工来说极其重要。企业是由员工构成的，因此对于企业来说，薪酬管理体系构建得好的，则能调动员工积极性高涨，使企业发展推力强大；薪酬管理体系构建不合理的，则员工人心涣散，企业管理问题一大堆，甚至有可能就此沉沦下去再也不能翻身。 有上述得知，对于企业来说，薪酬管理体系构建是生死攸关的，必须谨慎认真地对待薪酬管理体系的构建，操作薪酬管理体系构建的人员必须是经验丰富或受过严格训练的人员，并根据实际情况进行针对性的行动。 本课程杨辉老师着眼于组织内部合理化薪酬管理体系的构建，从提升学员实战应用技巧出发，将帮助学员正确掌握薪酬管理系统的构建方法与应用技巧，通过提升薪酬管理能力来调动员工的……
1、能力模型与战略的关系能力模型、企业战略、学习地图的含义能力素质模型与企业战略和学习地图的关系学习地图——企业大学构建施工图战略宏图=目标+能力+学习地图2、能力模型设计流程与成果前期准备和调研划分职位序列、确定建模对象常用建模方法岗位任职资格体系设计完成建模备注：提供每一步骤需要的工具表单3、能力模型设计演练小组分组模拟岗位能力模型设计4、学习地图设计流程和成果准备与调研分析岗位族依据能力模型设计培训模块：培训方式与培训内容的选择绘制学习地图：培训结构设计、员工职业生涯规划备注：提供相关工具表单并实战演练5、学习地图成功推广成人学习的脑科学自主培训的艺术绩效的应用企业文化激励特色：视频呈现、案例分享6、企业成功案例某银行能力模型与学习地图相结合的实际操作方式、案例分享某多元化集团能力模型……
为什么“领导者有方向、没力量，被领导者有力量、没方向”？如何通过“制度执行力”解决这对基本矛盾？ 为什么看起来是必胜无疑的决定，却因为执行不力而付之东流？如何贯彻“认真第一，聪明第二”的执行理念？ 为什么你的下属总是缺乏责任心和执行力？如何开发“结果第一，理由第二”的执行型人才？ 为什么你的团队不缺能人但缺乏活力？如何锻造一支能攻城拔寨而又不依赖于任何明星员工的正规军？
单元一：团队建设篇一、了解团队以及团队的要素1、团队的定义、团体与团队的区别2、为什么需要团队建设？3、我们的团队存在哪些问题？4、团队三要素：领导力、团队关系和运作方法5、团队的类型关键点:NASA四D测评、游戏、互动二、团队形成需要经历的四个阶段1、形成阶段2、风暴阶段3、凝聚阶段4、表现阶段关键点：情景演绎、视频呈现与反思三、团队的角色与自我定位1、团队角色理论2、团队成员的定位是什么？关键点：视频、案例讲解、互动四、如何打造高效的团队1、建立目标与共同愿景2、团队精神的培养3、领导风格与权变领导4、学习型团队的建立5、团队管理的陷阱与冲突及解决办法关键点：游戏和活动、视频、工具包单元二：深度汇谈沟通篇一、深度汇谈的核心1、表达真实感受2、在内心创造沉静的聆听环境3、以自己和他人都能理……
你在为目前的工作而发愁吗？你想实现自己伟大的梦想，辉煌一生吗？ 你想让自己成为企业骨干吗？ 你想成为行业的“领头羊”吗？----- 本课程将从忠诚、责任、主动、拥有解决问题的能力和学习力五方面来解读职场人的素质模型，从而塑造核心竞争力，助你在职场中一路飙升！
超越普通培训的简单知识传授与心态短期变化，以更快的时间、更优的费用达成咨询效果，改变员工行为，提升对组织的承诺与奉献，改善组织绩效，以风险最低的温和、良性方式帮助组织实现产业升级、组织转型与组织变革 未来最最成功的公司，将是那些学习力最强的公司。惟一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。 那些最卓越的组织，藉由特定方式帮助个人自我超越，在这个过程中，组织的各级领导及管理干部，要重新审视自己的领导和管理方式，建立良好的机制，让每个人的创造力、聪明才智能够释放出来，这样，团队智商才会提升；如果组织中只有极少数的人在思考，组织的机制不允许人们释放能力，那么团队智商就会只等于少数人的智商。 全球企业正在形成一个共同学习的社会，各行各业中由一家独霸的局面已不复独领风骚。未来真……
“学习效果如何转化和评估？”已成为整个培训界的首要难题！问题在哪儿？ GE应用学习地图结合行动学习的30／30模式取得了巨大的成功，即：公司每一个关键岗位通过30天的学习路径再设计流程，能使所有关键岗位人才的培养周期缩短30％，解决了公司最关切的人才瓶颈问题，其价值也能量化：某关键岗位通过学习地图达到胜任标准的人数X（胜任人员平均绩效－未待胜任标准人员平均绩效）X通过学习地图缩短的培养周期。这就是培训部门为公司所赚的钱，更关键是解决了企业负责人最头痛的人才瓶颈问题。 通过行动学习和学习地图，培训部门从花钱到赚钱，所以GE的CEO杰克韦尔奇认为企业人力资源总监的地位至少要与财务总监同等重要！ 您和您所在的培训部门也能帮公司赚钱吗？ 您能解决老板最头痛的人才瓶颈问题吗？
第一部分：商务礼仪概述礼仪与商务礼仪定义礼仪的最高境界内心的淡定心态的对礼仪的重要性商务礼仪的特点商务礼仪的原则及重要性尊重、真诚、遵守、自律、谦和、宽容、适度商务礼仪对个人及企业的价值内强素质，外塑形象竞争的附加值人际关系的润滑剂第二部分：商务礼仪之仪容仪表礼仪个人形象的重要性商务人士妆容的要求发式发型的职业要求面部、手部、皮肤的护理职场仪容的禁忌七秒钟印象仪表的功能着装的原则场合决定穿着男士着装规范男士西装颜色、扣子的扣发西装禁忌衬衣领带的打法西裤腰带皮鞋袜子女士着装规范女士服饰包鞋袜第三部分：商务礼仪之行为举止礼仪商务举止行为规范行为举止要行为举止不要站姿的要领与训练男士基本站姿女士基本站姿女士持文件夹站姿男士提公文包站姿禁忌坐姿的要领与训练正确的坐姿女士坐姿男士坐姿走姿的要领与训练男……
一、优良品质与企业的品质管理1.优良产品品质是企业的生命2.QM是现代企业的生存之道3.企业品质目标及其规划【实用工具】企业总品质目标【案例】美著名公司品质管理计划推广战略二、全面品质管理的重要理念---品质意识的提高1.品质及品质管理的定义2.品质的二元特性分析---创造忠诚顾客3.品质管理的重要发展阶段及代表思想4.三全一多样与基础工作落实5.现场品质管理意识强化【案例】盲人摸象6.PDCA预防及解决现场问题【案例】神医扁鹊的故事带来的品质控制启示【案例】从东西方吃饭文化的差异说中国企业品质管理的过程控制思想三、品质管理形成和控制1.产品品质管理的形成和发展过程2.制造过程的品质管理3.品管部门岗位建立4.各人员的品质责职与质量评价5.品质成本6.TQM和零缺陷7.TQM和ISO9000……
单元一：现场设备使用管理一、班组使用设备的类型二、班组设备管理的内容【实例】某公司设备目视管理示例三、设备管理规程和设备管理制度【实例】空气压缩机操作规程【实用工具】设备使用管理日检表【实例】切削机操作说明书单元二：设备点检与维护保养一、设备点检【实例】设备部件检查规范示例二、设备三级保养【实用工具】一～三级保养卡和三级保养效果检查表【实例】设备三级保养---设备的精度校准证【实例】设备维护保养实例单元三：设备运行管理一、设备故障及其对策二、设备故障的诊断和预防对策【实例】作业现场的设备故障处理流程三、减少设备磨损【实用工具】巡检事项四、禁止异常操作【实例】某机运行情况一览表示例【案例分析题】“势利”的机修工【研讨】现场设备维护保养存在问题及其解决方法单元四：现场仪器、仪表和工具管理一、仪器……
