引言：管理就是“管人+理事”第一节：终端导购管理的关键认知一、设置导购的意义：对企业/经销商、对零售商、对消费者二、驻店导购的主要工作内容：终端形象、客情、销售、客诉、信息…三、导购队伍的主要现状：工资不高流动性高、杀伤力不够归属感差、人多管不过来、应对竞争不够泼辣…案例：某导购主管的困惑第二节：导购队伍管理体系构建一、招聘：制定严格的导购员招募标准，合理筛选优秀导购，从源头控制研讨：从导购工作环境看对导购素养的要求思考：什么样的导购才算好?1、规范申请、试用、转正的流程，树立制度的威信2、保持一定的人员储备二、培训：建立专业的培训考核系统，提高导购人员整体销售力1、明确的制度、固化的执行2、目标明确的培训教材3、保障快速融入岗位：迅速熟悉公司制度、产品知识等4、导购培训的方法与实施：带教、……
互联网商业模式的关键是在既定技术条件下，一个企业依靠“内部资源能力”和“外部合作生态”，形成持续“价值创造”和“收益获取”的内在“系统逻辑”。 2013年为大数据元年，在过去几年中，部分企业利用云计算、大数据技术及相关应用解决方案，突破了自身发展的瓶颈，跃升到行业领头羊的地位；有的企业甚至重塑了整个行业的生态链，成为行业的主宰者。在这样的时代背景下，我们每个企业（尤其是传统企业）都应该思考及着手与云计算大数据相关的技术、市场、管理融合.
连锁门店（如餐饮门店、社区体验店）是由若干规模有限、位置分散的零售店构成，它们经营同类型的商品和服务，且多为同一品牌（产品品牌或渠道品牌）。 对于连锁创始人或投资人来说，期望通过不断扩大规模来获取经济效益和社会效果。然而事实上，当门店逐渐扩大的过程中，不断会遇到各种挑战和问题：以餐饮体系为例，门店扩张到3个店以上，创始人（老板）就很难直接指挥和管理整个体系；门店扩展到20个店之后，管理团队就很难用直觉或理性来控制和管理整个体系；而当门店扩展到50个店以上的时候，甚至用SOP（标准作业流程）和量化管理来掌控全局都变得很艰难了。
每年我们都会组织形式各样的活动，对于很多不成功的活动，我们往往并不了解是哪个环节出了问题，下次做活动时又是一次轰轰烈烈，又是一次全民运动，结果发现产出少的可怜，一旦经费不足，结果更是悲惨，也许真不知道怎么做活动。难道活动效果真的只有钱多才能砸的出来？费用不足，真就作不了活动？本课程最适合在活动开展前2个月，或全年活动安排前3个月。
卖场强势，买手个个如狼似虎，我们业务人员与卖场沟通似利有了恐惧感！ 卖场给的费用条件总是狮子大开口，进也不是，不进也不是 贸易条款总是水涨船高，销量越大反而亏损越大 费用名录多也牛毛，品牌厂家只能任KA宰割吗 我们想在门店多做点陈列空间、营造品牌形象，为什么总是百般为难我们
2013年为大数据元年，在过去几年中，部分企业利用云计算、大数据技术及相关应用解决方案，突破了自身发展的瓶颈，跃升到行业领头羊的地位；有的企业甚至重塑了整个行业的生态链，成为行业的主宰者。这是一个快速变革的时代，这是一个赢家通吃的时代。世界顶级管理大师拉姆·查兰认为，当外部环境变化加剧时要做三件事情： 1.培养适应变化的能力； 2.使得资源分配更加灵活； 3.考虑挖掘一些在较长时期内不会受到阻碍的力量。 组织不能让战略在短期内过于灵活，而只能让组织本身、让资源分配具备灵活性，来更好地执行战略
引子：管理即“管人”+“理事”第一部分:从业务型到管理型一、对管理的关键认知1、管理是通过别人达成目标的学问2、从业务高手到管理能将角色转型二、管理者的职责与角色1、区经的岗位职责(核心共性)2、区经的角色：家长、导演、指挥官三、做你该做的事——不要当保姆!1、保姆型管理者实际是管理能力不济!2、懂得放权，你才能驾驭更大的平台!思考：你凭什么管下属?(权力的来源)放权三不：不敢放、不愿放、不会放案例：领导魅力的培养四、从经验管理到科学管理1、“四拍型”的管理者2、什么是科学管理?(规范化、数据化、标准化)3、管理以“问题/机会”为出发4、关注过程，推动区域管理精细化管理(结果性考核、过程性管理)5、加强事前、事中、事后控制五、管理者“经营”思维的培养1、全局思维2、业绩思维3、问题思维4、过……
新产品成功的关键在于绝妙的策划吗？区域团队为什么对新品多有抵触情绪？新产品上市是件复杂的事情吗？……新产品上市是对企业整体营销能力的考量，本课程重点强调新产品在经销商团队、销售团队运作层面的执行落地的效果。
1. 为什么相同的产品，业务人员的业绩相差几十倍？ 2. 为什么销售人员经常向公司申请政策支持，但业绩却很不理想？ 3. 为什么不同的客户，销售人员说词千篇一律？ 4. 为什么销售人员轻易给客户亮出自己的“底牌”？ 5. 都知道要多听少说，但为什么遇到客户后连说都不会说呢？ 6. 为什么销售人员总是误解客户要表达的意思？ 7. 为什么销售人员总是以打工者的心态，不愿意更多的投入？ 8. 为什么销售人员报销的费用越来越高，但业绩却越来越不理想？ 是因为你没有参加销售冠军强化训练课程！
以企业世界的互联网的视角：以前的互联网是眼球经济，无论是电影也好或者是网络游戏等等，其实都是消费级的市场，或称为消费者互联网。自电商兴旺发达之后，国内市场形态就开始进入商品在线或者渠道者的互联网时代。
根据美国管理协会的一项调研，管理者至少会有24%的工作花在冲突管理上的，这是对时间巨大的浪费。 冲突管理是一门学问，无论是企业管理者，还是家庭成员都必须掌握，否则组织在内耗，家庭在折磨。出现冲突不可怕，关键是如何化解。 本课程通过对冲突的深度认知，以“如何用正确管理手段，激发建设性冲突，保持企业发展活力”为主线，建设“情绪管理”和“有效沟通”实战能力来展开课程，以学员能够在工作中进行良好运用为目标，是实战性应用性很强课程。
目标一：人员管理技能及管理素质(1天)第一课1、如何成为优秀班组长做个好管理者，先认识管理一.你为什么想管理他人?智?信?仁?勇?二.企业管理之定义1.企业管理五大职能：计划、组织、……2.企业管理五个要素、三个“流”三.管理案例讨论：《某机械企业的班组长如何?》四.我们的共识是什么---是优秀班组长?某合模机企业实例2如何成为优秀的班组长(角色认知及素养)一.什么是现场班组管理二.班组是激发创意，解决问题的团队三.班组长角色：教练、领导、服务者┅┅四.班组长两大知识;工作知识和职责知识五.班组长主要职责：六.班组长四大技能1领导技能2教导技能3现场改善技能4安全操作技能第二课班组长日常活动过程控制案例:某五金厂的两个班长做什么?一.每日工作控制：1.班组长一日工作全貌2.交接班相关事宜3.……
良好的利润取决于生产方式的不同，JIT提供了良好生产方式的思路，从而成为众多企业追捧的根源。掌握先机、从现场掘金，找出一条有别于蓝海的出路！！就训练干部如何采用新生产方式及现场改善。 课程目的： 本课程以实用的方法和工具为主要内容，并辅以多家企业现场改善的全过程案例，全面提高生产干部掌控车间现场不同生产方式的能力，及找到改善现场的方法与思路。何老师向学员展示实战指导意义的方法。 课程要求：请企业内训前一天到厂了解现场目前的生产状况，方便以本厂为例，就地取例，立竿见影！
第一节销售过程塑品牌引子：转型——从做“生意”到做“事业”一、品牌的本质与内含1.品牌管理的误区2.品牌意味着“联想”(市场角度)3.品牌即“体验”(销售角度)4.品牌的内容和力量5.销售过程如何让品牌管理落地二、区域运营品牌管理1.如何理解针对零售商(商场/地铺业主)的品牌管理2.店铺对于服装品牌建设的重要意义3.多开门店——盘活货品好变现4.做好最有效的“地面推广”三、店铺运营品牌管理1.经营消费者体验2.店铺形象(卓越、统一)3.服务创造价值4.店铺陈列5.促销活动6.货品结构(结构清晰、批次上货、库存控制等)第二节组好货品赴商场引子：货到店铺之前已经决定了生意的70%!一、对期货的关键认知1.为什么是期货：组织生产时间长，备货风险高2.期货有什么特点：基于预测、风险、信息化、买手能力……
第一部分：交货期管理概述制造系统演化史精益生产五项原则竞争对交货的要求交货期与加班的关系缩短交货期的四个环节缩短交货期的意义第二部分：如何缩短订单处理周期“一把伞管理”专业物流组织，提供高效率组织保障优化订单处理流程加强预测与计划管理滚动销售预测生产计划的目标及种类排程方法简介电子化处理系统电子化处理系统流程图简介供应链物流电子化(e化)第三部分：如何缩短采购周期采购周期的构成缩短采购周期的关键供应商库存管理供应商库存管理六种表现方式为每个特定的供应商量身定制最灵活的行动方案供应商关系发展供应商关系策略“八字方针”供应商经典分类法采购政策方向共享的信息平台第四部分：如何缩短生产周期生产周期的构成缩短生产周期的三步曲价值流分析什么是价值流价值流经理职责价值流图析步骤从增值比看改善的空间生产中的……
当今制造业从质量管理进入快速生产时代，富士康总裁郭台铭说：“富士康卖速度”。订单特点---多批少量：购料难、打样难、品控难、工程策划难、上线生产更难！车间抱怨，生管更抱怨！可是业务部会怨吗？老板思维：有单就做！本课程为您找出一条快速交货的出路！！如果您的公司有延期交货的情况，课后照要求做，生产效率及准交率应可提升20%。 课程目的： 本课程以理念10%、有效方法40%、实用工具20%和企业中应用30%为课程结构，并辅以多家企业现场改善的全过程案例，和大家分享：通过物流保障、计划分类、责任分工、特制化生产、快速换线、以及横向操作或纵向操作，采用弹性灵活生产方式提效保交。 课程要求：①参加公开课学员请带上你的问题来，老师及大家帮您共同解决！②如果是企业内训，请于上课前请老师到厂了解现场……
《中国企业员工敬业指数调查报告》显示，与其他年龄段的人相比，上世纪90年代后出生的年轻人尽管初入职场，但却表现得最不敬业。而且多数管理者们表示，面对90后，他们有些手足无措……当“90后时代”的员工已渐渐大量走入企业，逐渐接过“前辈们”肩上的“担子”。面对员工如此居高不下的“流失率”，企业又将如何应对？是仅一句员工没有责任心定论吗？亦或员工职业素养不良？望着他们，人们看到的是一副尴尬的表情，得到的是一个时代的问号。
引子：管理即“管人”+“理事”第一部分:从卖货高手到管理能将案例：小灵的烦恼一、对管理的关键认知1、管理是通过别人达成目标的学问2、从销售高手到店长的角色转型二、店长的职责与角色1、列举：不同行业店长的岗位职责2、店长的岗位职责(核心共性)3、店长的角色：家长、导演、指挥官三、做你该做的事——不要当保姆!1、保姆型店长实际是管理能力不济!2、懂得放权，你才能驾驭更大的平台!思考：你凭什么管店员?(权力的来源)放权三不：不敢放、不愿放、不会放案例：领导魅力的培养测试你的眼光：小霞接待顾客的表现四、从经验管理到科学管理1、“四拍型”的店长2、什么是科学管理?(规范化、数据化、标准化)3、管理以“问题/机会”为出发4、关注过程，推动门店精细化管理(结果性考核、过程性管理)5、加强事前、事中、事后控……
单元一：中层对团队的认知与管理(1-2h)1、提问：您所在的部门是群体管理还是团队管理?2、错误认知：中层干部用管理群体的方式在做管理工作：①以为自己是部门主管了，就是团队的领导?②以为自己在部门中自已说了算，这个部门已经是个好的团队;③下属好好工作能顺利完成领导交办的任务;3、真正团队具备的八大要件：①、团队目标;②、游戏规则;③职责分配;④工作沟通;⑤激励方法;⑥工作检查;⑦评比激励;⑧团队成员学习成长;游戏1：跑步活动来验证：车间及部门非团队运作情况;讨论1：利弊在哪里?单元二：团队领导与团队成员的认知(2-3 h)团队领导一、团队领导的素质：1.理念;2.格局;3.品德;4.个人影响力;二、团队领导的职责8大职责视频1-3：朱元璋、汉武帝、康熙等如何当领导;讨论2：领导的素质与格局;……
单元一：中层认知与责任(1h)1、管理人员的角色转换。案例研讨2、中层主管工作的特性：①承上启下②关键枢纽，十分艰难;③使上级觉得安全可靠;④使下属觉得公平合理能干;⑤使自己工作称心如意;3、主管工作承上启下，左右要缝源;①心中有上司还要有下属;②行动上要帮上司还要支持下属;③进度要跟踪还要报告;4、工作是负社会责任;5、什么叫责任;①完成本职工作;②配合他人完成大家的工作单元二：做职业化主管(2h)1、企业与时代需要什么职业精神?80、90后的困惑?2、游击战与正规军的差别;3、怎样的人算是职业化?4、如何了解公司要求;5、如何与上司同事相处等礼仪;6、上班与下班后区别：职业伦理与道德;7、态度、责任、纪律与良心的综合体现才叫职业素养单元三：工作目标及计划(3h)1、目标是工作计划的基础;……
第一部分：区域市场业绩提升一、区域业绩增长的两种模式(关注消费者、关于竞争对手)讨论：关注消费者，扩大市场容量的方法?讨论：关注竞争对手，扩大市场占比的方法?二、区域业绩提升的两种方式(垂直增长、水平增长)三、区域生意回顾1、经营结果的回顾分析：销量、费用…2、经营过程的回顾分析：SKU市场表现、网络开发与维护、库存管理、配送效率、终端管理、客户合作、市场秩序、公司主推事项、业务团队、竞争应对…3、寻找市场增量的机会四、增加新品类/副品牌/新产品(水平增长)1、推新品，当仁不让：对企业、对客户、对业代2、区域/经销商为什么不愿推新品?案例：娃哈哈PK宝洁3、新品上市的8种死法4、新品上市的10大策略要点5、新品渠道制胜——“买得到”是硬道理渠道促销推动库存转移做好终端铺货迅速炒热批发市场6、……
引子：1.农夫与猎人;2.流通渠道运作价值链第一节、市场研究1.研究区域特点区域市场基础信息、竞争品牌信息、渠道资源信息、你在区域的竞争地位2.发现市场机会产品结构机会、经销商开发机会、网点覆盖机会、终端展示机会、渠道创新机会、促销机会第二节、策略规划1.目标策略2.产品策略3.价格策略4.渠道策略5.推广策略6.区域“一盘棋”规划第三节、客户开发1.客户结构设置策略2.客户选择思路、标准及注意事项3.客户开发实战技能4.准客户合作意愿的促成第四节、终端覆盖1.铺货率对产品分销的意义2.讨论：我们产品的销售终端都还有哪些?3.经营终端的选择——网点普查、网点切割、网点分类等4.终端铺货实战技法5.快速铺货铺货策略与方法——时间、频率、对象、政策、人员、推动、维护6.讨论：终端老板对首次进货和……
中国名师花15年时间研发的世界最先进的领导力课程！
卖场强势，买手个个如狼似虎，我们业务人员与卖场沟通似利有了恐惧感! 卖场给的费用条件总是狮子大开口，进也不是，不进也不是 贸易条款总是水涨船高，销量越大反而亏损越大 费用名录多也牛毛，品牌厂家只能任KA宰割吗 我们想在门店多做点陈列空间、营造品牌形象，为什么总是百般为难我们
在现实工厂中，作为管理者，你能逃避，不给下属做培训，就希望能把管理提升吗？ 下属心态不好，工作没干劲，影响了部门正常运作； 下属观念跟不上时代，急需要改变观念，配合变革； 下属技能没提升，管理者没法授权，总是忙得不得了； 外训费用大，内部没讲师，培训体系实施难度大；
第一部分：TWI准备知识为什么说：一线督导人员的能力就是生产力视频欣赏讨论：员工不好还是干部没安排好?算账：多少人的企业一年浪费多少钱?讨论：目前企业一线督导人员管理存在的问题建议：提升效率先从督导人员能力提升入手TWI产生及与督导人员提升的关系TWI的重要性与内容为什么要学TWI?TWI的课程设置与要求何老师经典分析：企业利润消失在督导人员能力上第二部分：督导人员的角色定位一线干部自我认知一线干部多重角色，哪个是关键?现场干部要掌握的知识与能力为什么企业的现场干部都象游击队?现场干部的心态、行为、技能要求讨论：某公司制度规定上厕所一次不超过3分钟案例：班长变所长的原因何老师经典点评：一线干部的角色与职责错位PK练习：你遇到了哪些不好管的事与人第三部分：督导人员的工作教导技能优秀教导的三大特……
经销商队伍对以渠道销售模式的企业而言，是不可回避不可替代的。物以类聚、人以群分，经销商队伍的竞争力很大程度上决定了我们品牌在市场的竞争力。拥有一支高素质的经销商队伍是每个品牌的愿望。经销商大多已经经过了草创阶段，但是存在管理混乱、制度不健全、团队松散、推广不力等等问题，跟不上厂家前进的脚步。 该课程在各类品牌企业和众多经销商作深入培训与辅导服务的基础上，形成了整套提升经销商经营管理能力的全面解决方案。
经销商管理最终目的是为了引导客户的资源为厂家所用，共同做好市场。目前培训市场上“经销商管理”的相关课程长期不曾更新，基础扫盲式的培训已经缺乏新意。《经销商联合生意计划》课程的隆重推出，是基于经销商管理的核心目的，创新目前成熟的供零合作的JBP商业模式，迎合培训课题的进阶要求。是王同老师在给数百家企业《策略性经销商开发与管理》基础培训后的又一扛鼎之作！ 经销商联合生意计划（Joint Business Plan）是指厂家与经销商在生意策略上达成一致的前提下，双方建立紧密而稳定的合作关系，共同制定一段时间内的各项销售活动行动计划并共同实施，从而提高投入产出比的一种经销商管理模式。核心目的是为了深度影响经销商，引导客户的资源为厂家所用。
一、为什么要学习金字塔原理（一）是必备的时代技能1.从“380”看金字塔2.从“三化”看金字塔3.“67”看金字塔（二）是传播、沟通的高效工具1.有效提高书面表达能力2.有效提高口语表达能力3.有效提高管理下属的能力（三）是“可视性”思维工具1.“完整、清晰、高效”（1）观点鲜明——塔顶显意（2）重点突出——塔体见序（3）思路清晰——纵向呈树（4）层次分明——横向同属2.规范动作，形成工具（1）约定俗成，整体提升（2）平面排列，清晰可视（3）思维缜密，杜绝空白二、认识金字塔原理（一）金字塔溯源1.金字塔原理与东方文化2.金字塔原理与思维导图3.金字塔原理与逻辑树4.金字塔原理与鱼骨图5.金字塔原理与逻辑推理6.金字塔的现代变异7.金字塔原理与麦肯锡课程开发（二）金字塔原理的构建原则1.结构先……
企业的基层管理人员管理水平的高低直接影响着企业效率和市场竞争力，影响服务质量、成本、安全和员工士气。一流的管理人员能培养和训练一流的员工，一流员工能创造一流的业绩。所以，优秀的基层管理人员既要具备扎实的工作技能，也需要掌握团队管理这项软实力！ 正是基于上述认识，陈老师通过自己的亲身经历，并结合多年来给各行各业管理团队做咨询和培训的经验，经过数轮推敲研发出本课程。
