＂80、90后＂是一个特殊的群体，他们身上被打上了深刻的时代烙印：独生子女、高等教育改革、高校扩招、时代变革、市场经济、东西方文化的大冲突与大融和。他们的教育背景、家庭背景和社会背景造就了他们的性格特点，他们个性张扬、他们敢于表达、他们充满朝气；但是，他们漠视责任、蔑视义务、完全的自我…… ＂80、90后＂正迅速的成为企业发展的主力军，面对80后、90后的种种诟病：＂自以为是＂、＂跳槽率高＂、＂缺乏责任心＂、＂眼高手低＂、＂工作态度两极化＂，很多管理者们感到手足无措。本课程将共同探讨＂80、90后＂员工的管理，走进他们，了解他们的性格特征，发现他们的优点，结合他们的特点，激发动力，让这一批充满活力的年轻人发挥出自身的价值，富有团队精神，为企业的发展贡献自己的力量！
课程内容：企业心理教练——员工情绪管理的心理艺术一、中国企业员工心理健康研究报告二、员工的个性特征与喜好技能员工的智力结构、员工的性格类型、员工的工作动机、员工的喜好和技能三、员工的情绪情感和组织管理情绪的表达与变化、影响员工情绪的因素、员工基本情绪分析、情绪的性别差异工作性质与情绪差异、团体与情绪差异、文化背景与情绪差异家庭背景与情绪差异、工作时段与情绪差异、年龄、工龄与情绪差异四、员工的情绪、智力与情感员工自我意识的建立、员工自我协调能力培养、员工自我促进能力的养成员工共同能力的培养、员工人际交往技巧的培养五、员工的沟通和人际交往人际沟通模式、影响人际交往的因素、员工人际交往和团体交往六、员工人际交往心理效应首因效应、近因效应、晕轮效应、刻板效应、投射效应七、员工中人际心理的相互影响员工……
为什么从基层提拔上来的管理人员，角色转换不过来，很难胜任相应的管理岗位？ 为什么业务或技术骨干很难快速成为优秀的管理者？ 为什么老员工虽忠诚度高，对企业也了解，但成为管理者就显得力不从心？ 为什么中层管理人员目标计划铺排不好，部门管理出现混乱？ 为什么上、下级之间和部门之间在沟通协调上总出现问题，造成内耗？ 为什么中层管理人员自己很忙，下属却很闲，或者只会自己干，不会培育下属？ 为什么中层管理人员不能率先士卒，激励团队，带出一个有凝聚力战斗力的团队？ 各部门经理、主管从来都是企业的中坚力量，是企业目标的具体执行者，在企业中起着 承上启下的作用，尤其是当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中层 管理人员的管理能力，让他们成为企业的核心骨干，以带动整个团队的成长。而……
本课程是讲师根据学员培训需求、管理者的管理基本技能而专门设计的课程。综合了管理学、心理学、行为学的精髓，既展现了当代企业管理前沿理念，又结合了世界上最先进的管理模式，以及中国企业的管理特征，使部门管理者能够实现“知行合一”的跨越。 本课程的特色： 本课程是讲师根据学员学习的特点及需求，进行学习模式的全新创新，一改很多培训课程一贯的说教模式，采用学员最喜欢的、也是最能引发学员触动和思考的方式：情境模拟！通过管理情境的设计，结合管理过程中的实际问题，学员参与，分析探讨，讲师引导与提炼，学员为主。所用案例均是来自于实际管理，拓宽部门管理者的管理思维，提升部门管理者的管理能力。 通过本课程的学习，学员可以得到以下收获： 1.团队的涵义，让管理者充分认知高绩效团队的基本特征，树立标杆； 2.……
第一单元心灵解码——管理者心理分析技术的应用一、穿越表象，洞悉人性：意识与潜意识对人的影响作用二、在面试员工中的应用——心理测评三、对员工心理辅导中的应用——心理投射分析四、意象对话技术五、案例研讨与应用第二单元穿云破雾——咨询沟通技术在管理中的应用一、管理者知己知彼的通心能量，二、最高明的对话技术：咨询沟通技术三、识人知人：九型人格技术应用四、心理剧与家庭治疗五、案例分析研讨第三单元悬崖旁的守护——运用艺术治疗实现身心平衡一、管理者的身心敌人：自我创造性疾病二、从IQ到EQ；提升EQ情商的管理智慧三、中国传统文化：五福临门三、现代职场的心理养生技术四、音乐治疗与绘画分析技术的整合运用
一、工作场所员工心理问题的展示二、工作场所员工心理问题的识别三、运用EAP技术应对员工心理问题四、EAP心理技术的操作流程五、8090后员工心理管理实战案例案例评点案例1：女工之死案例2：食堂风波案例3：我要上大学案例4：找对象引起的……案例5：写错数字引起员工焦虑案例6：他为什么总有破坏行为？案例7：她为什么总是离职？运用EAP应对员工心理问题案例1员工孙强婚姻问题案例2员工威胁杀人电话案例3企业裁员安抚与干预案例4员工愤怒情绪案例5焦虑情绪管理案例6抑郁情绪管理案例7因环境不适的情绪障碍案例8员工抵触上司批评案例9自杀危机的咨询案例80/90后员工心理管理案例讨论员工问题一：实施员工人性化管理（1—3题）员工问题二：让员工学会管理自己（4—5题）员工问题三：掌握岗位匹配度（6—7题）员工……
开篇案例：测测您的创造力——连线之谜第一部分何为创造？（一）创造的历史（案例）（二）创造的类型案例（三）创造学的产生及其意义第二部分影响创造力的因素有哪些？一、创造力的构成要素二、影响创造力形成的因素（一）外在因素（二）内在因素（各项因素都安排有关的训练与练习）第三部分创造力的培养与训练一、创造力的发展与培养二、创造的准备第四部分创造的方法与激发团队创造力的技术一、创造力开发的技法共十几种案例：几种技法的运用试验二、激发团队创造力的技术头脑风暴法的课堂实例操作德尔菲法名义群体法茶话会法电子会议法第五部分创新思维的作用与组织的创新环境一、创新思维与企业发展1、创新思维与企业战略的制定2、创新思维与企业人力资源开发3、创新思维与组织再造4、创新思维与计划制定5、创新思维与管理变革6、创新思维与产……
为什么工作指令的执行往往会走样？ 为什么老板在的时候员工是一种表现，不在的时候又是另外一种表现？ 为什么领导的真实意图往往难以贯彻？ 为什么中层有责任就推，有功劳就抢？ 为什么激励和授权，忽然发现已经不能成为员工的真正动力？ 为什么忠诚的员工对企业而言，已成为一个遥远的神话？ 为什么目标任务的实施总是要打折？ 为什么策略相同而效果却大不相同？ 为什么应该自己解决的问题总是去找领导？ 为什么管理总拉橡皮筋、总打太极拳？ 为什么重复性的错误太多？ 为什么制度订一套，口头说一套，行动却是另一套？．．．．．． 提升执行力不再是简单的个人行为，更不是简单的制度建设行为，当然，仅仅靠课程现场的激情更无法保证持续的执行效果。那么，我们该怎么办？如何突破这一发展瓶颈呢？ 为了解决……
随着移动互联网的发展，互联网出现了新的发展趋势，很多企业都面临着互联网的转型。其中最明显的莫过于本地化的快速崛起，如社区物业，美甲，家政服务等等；对于这些受O2O影响很深的传统企业，最关键的问题就是如何黏住用户，让用户产生信赖感。这就涉及到用户痛点我们要怎么去获取，怎么通过内容营销，活动策划为企业品牌造势，企业的社群怎么运营，企业怎么支持个人销售，企业的线下活动怎么开展，线上要如何配合才最有效。通过老师一步步引导，将会帮助你解决到企业自己目前的痛点，以及可实行落地的方案是怎样的。
李克强总理提出“互联网+”使得整个互联网形式一片火热，纵观眼前，线上竞争愈演愈烈，导致很多企业在线上已经变成给baidu和taobao打工，所以很多企业面临着转型及思维模式的改变，比如拥有零售行业的企业，怎么利用线下闲置的资源与线上相结合，完成O2O闭环实现企业的盈利；传统企业怎么颠覆以往的营销模式，利用O2O和全网营销移动互联网的技术改造自己，获取营销等竞争优势。 企业的长久发展，思维的转型以及营销手段的改变是大势所趋，怎么利用O2O的风口是这次课程的重点，同时我们在课程还将讲解移动互联网使用的工具和技巧，这些在您学习以后，可以回到企业直接运用。
移动互联网的迅速发展，线上竞争越来越激烈，很多企业在线上已经变成给baidu和taobao打工；同时移动互联网、LBS（位置定位）、微信等新的技术和工具的出现，对于企业来说产生了很多新的商业模式和营销的创新，如B2B企业通过微信及社群获取客户、基于O2O的美甲和洗衣服务等；在这种情况下，传统的企业会不会被颠覆，传统企业如何跟上时代，如何利用移动互联网、O2O和全网营销改造自己，获取服务、营销等竞争优势，是本课程要解决的问题；同时课程里面又讲解了很多互联网的实际可以使用的工具和技巧，希望您学习后，可以回到企业直接应用。
做为一名银行服务督导，您是否在日常实际工作中遇到如下“拦路虎”... 最近的工作好像很忙，过段时间又好像无所事事； 做了很多工作，好像很难被认同； 到年底了做工作总结，但是好像没啥要写的； 具体做了些什么？自己好像也不是很清楚； 自己日常的工作不知道如何有效开展； 无法与上级领导、同事及被督导单位进行有效沟通，沟通了也没有达到你的目的； 发现了问题不知道如何解决，有没有效的工具与方法； 不懂得如何管理好自己的时间；
市场环境与客户需求复杂多变， 如何建立以市场与客户为导向的快速响应机制？ 外界环境和内部人事不断变化， 怎样消除工作盲点？ 怎样有效避免体系文件与实际操作“两张皮”的现象？ 怎样避免在工作目标和推进计划上的各自为战，相互扯皮？ 流程管理与优化是关键，而及时、客观地进行流程评审又是改善流程管理的前提所在。
什么是产品经理？ 设置产品经理的意义何在？产品经理的职责包括哪些内容？要做好产品经理，关键要抓好哪些方面的工作？要做好产品经理，有哪些个人技能与素质要求？ 通过1天全面、系统的学习，您将不难回答以上问题。
思维导图起源于20世纪70年代，由英国东尼-博赞发明。思维导图号称“大脑万用刀”，是一种改变学习方式的重要工具，对于优化思维、提升工作效率、解决工作难题来说，更是一个简单而高效的工具，波音公司曾运用思维导图，高效地完成了波音747的设计，把需要6年完成的设计缩短到6个月。在国内，越来越多的企业希望学习并运用思维导图，他们常叹：怎么才能快速掌握思维导图的原理？如何绘制思维导图与进行思维分析？如何运用思维导图进行思维创新？如何在企业推广与分享思维导图？文亮老师从思维导图原理、思维导图的绘制和思维分析、思维导图与创新思维、思维导图实际应用等角度，深入系统讲授、演练思维导图的运用技能，为开发您思维潜力提供思路与方法！
结构性思维，是一项重要的管理技能，掌握了这一管理技能，将使您在职场竞争和市场竞争中，获得以下优势： 1能够帮助您“思考更清晰”和“表达更准确”，享受思考为工作带来的成就感； 2能够快速完成方案，而且条理清晰，重点突出，获得上司的赏识，客户的青睐； 3能够制作出周密的商业计划，从而牢牢地控制住企业生命线； 4能够有条不紊地处理各种复杂问题，在纷繁的市场上，先人一步走向成功； 5能够有效安排好学习与工作，快速掌握新岗位所需知识，获得更多的发展机会。
课程导入：1练习：这是什么？O官僚主义者大学生初中生小学一年级学生启示：----框架框架是好事？还是坏事呢？框架有什么作用？便于工作、管理、复制、标准化、2课程收益：3课程地图4图形游戏：模块1：创新概述一、他在逻辑体系里处于一个什么位置呢？混沌---结构—突破—再结构—再突破举例：1所有有的历史发展进程，基本都是这个规律2通讯：书信---电报---有线摇把机----拨号----PB机---大哥大----单板—翻盖（模拟信号）---数字信号时代-----智能化时代二、基本原理1逻辑体系里有2个支柱：演绎归纳2案例解释：你嫁给我吧。。。。。3引导定义：演绎定义：。。。。归纳定义。。。。。结论：其实归纳就是创新的过程。三、创新流程：1质疑一切---调查可能性---发散思维---聚合思维---持续……
开场小测试：您对冲突的认知类型模块1走进冲突管理导入案例：。。。。。。。1定义：世界上最公认的定义是英国行为学专家艾格的观点2认识：传统的看法人际关系的看法互动作用的看法3分类：从结果角度分：积极冲突消极冲突从原因角度分：资源冲突目标冲突个性冲突从要素构成分：主体内部冲突、客体内部冲突、主体与客体交叉冲突从隶属关系分：与上级冲突、与下级冲突、与同级冲突4产生根源：表现在：沟通结构个人三要素偶然冲突----沟通或个人原因频繁发生----管理缺陷引起5策略模型：竞争、合作、回避、顺应6解决基础：考虑企业绩效7自我扩展应用SEA：冲突管理能力测试模块2解决冲突流程导入案例：。。。。。。1四阶段ARIA流程A——Antagonism，对抗阶段：表达差异R——Resonance，共鸣阶段：求同存异I—……
从管理的起点到管理的终点，目标与计划一直是企业管理不变的命脉！管理者越来越忙，从早忙到晚，甚至节假日也不休息；而与此同时，部下员工的责任心却越来越差，缺乏工作激情，企业工作效率日渐低下。 企业必须从“任务型”到“目标型” 的转变，建立目标、计划、追踪、检查、奖惩的闭环式管理系统。组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配制的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗。
中基层管理者大多数是半路出家，原来在基层专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不乏工作的热情，但是在升上管理岗位后，不能适应角色的转换，不能找准自己的位置，使工作陷入困境。
情境导入1：帮你算一算你的个人时间资产价格2：高绩效时间管理知识测评模块一：时间管理概述一、关于时间管理1、时间有哪些特性2、时间管理的内涵3、时间管理的目的4、时间管理的价值5、找出时间管理的陷阱二、理解时间管理1、体会与珍惜时间的价值2、时间对人生与工作所产生的意义3、浪费时间的主要原因与分析4、妨碍时间管理的四个观念5、对时间的态度情绪VS时间思考VS时间人际VS时间课堂活动：游戏互动模块二：时间管理发展阶段一、时间管理的理论发展1、时间管理的理论发展第一代时间管理---「备忘录」第二代时间管理---「规划与执行」第三代时间管理---「优先级」第四代时间管理---「重要性」二、如何运用四代时间管理方法1、备忘录型的时间管理法如何养成记录的习惯记录的方法介绍记录的工具介绍2、规划与执行型……
企业的竞争说到底还是产品品质、成本和交货期的竞争。而怎样以更低的价格、更快的速度交付满足甚至超越顾客需求的产品，一直是企业管理者的不懈追求。理论上说，品质、成本和交期是相互矛盾的。可为什么有些同行偏偏能做到： 在这三个方面都实现对同行的碾压呢？ 产品设计、过程设计、现场管理和持续改善，共同给出了这一问题的答案。而要搞好产品设计、过程设计、现场管理和持续改善，又离不开各种问题的分析与解决。正是通过分析问题、解决问题，产品设计更加满足客户的需求，过程设计更加满足生产的要求，现场管理更加稳定、高效，而持续改善更加有的放矢、卓有成效。 成功、高效地分析问题、解决问题，是打造企业核心竞争力的关键所在！
PDCA在管理领域的应用十分广泛，可以说是基础中的基础。一般讲到管理的时候，一谈到PDCA，就不需要继续往下讲了。然而，在为企业提供咨询与培训的过程中发现，相当一部分管理人员还没有真正地理解这一管理循环，更不用说将其活学活用了。 有鉴于此，推出《PDCA管理循环》课程，以帮助学员很好地理解PDCA管理循环，掌握运用PDCA管理循环的方法与技巧，解决公司现场管理过程中碰到的实际问题，改善现场管理绩效。
在您的企业中，是否有这样的管理困境： 企业中基层管理人员只会自己干，不会培育下属？—— 我们总是把最优秀的业务或技术型员工提升为相对应的管理岗位，但总不能如愿所尝，我们得到的往往是一个平庸的经理，而失去的却是一个优秀的员工； 从基层提拔上来的中层角色转换不过来，很难胜任管理岗位？—— 多数管理者属于“技术型”或“业务型”管理者，重业务、重技术，重细节… …一句话，非常重视任务的完成，可就是不注重结果，自己很辛苦，但上司却不满意； 业务或技术骨干缺乏现代企业管理的思想和意识？——管理人员没有真正认知自己的角色，对于自己的定位只是“上传下达”，导致战略变形，执行不……
成功是结果，而不是目的！ ——福楼拜 在北京举办的“杰克·韦尔奇与中国企业家领袖高峰论坛”上，中国的企业家曾这样问杰克·韦尔奇：“我们都知道的差不多，但为什么我们与你们的差距那么大？” 杰克·韦尔奇的回答是：“你们知道了，但是我们做到了。” 韦尔奇说出了职场成功的真谛——结果证明一切！“知道”是一种认识，而“做到”是结果。为什么你和其他人一样工作，而其他人却被提升？为什么你也在努力付出，却迟迟得不到赏识？原因就是你提供的结果不同。 职场不会为“过程”感动，只会为“结果”喝彩。公司不会因为你整天累死累活却没有结果，而给你奖励或者晋升的机会，因为只有结果才能给公司带来价值。
“先有目标才能确定工作，所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩”。 ——彼得·德鲁克《管理实践》
你有没有意识到，很多情况下你会混淆事实和感觉？你有没有回顾过，有时候你得出的结论其实并没有一个强有力的依据支撑？你有没有发现，有时候你以为自己找到了事情的核心，其实你只看到了表象？抛开表象，剩下的是什么？你的结论是怎么样出来的？怎样才能分清事实真相和主观想法？区分事实和感觉是第一步，只有分清了事实和情感，当事人才能进一步去看清事实的真相。为了帮助大家掌握探寻真相的4F模式，我给大家讲一个真实的案例。A和几个同事组成了一个临时项目组，他们需要共同完成公司的一项重要任务，领导任命A担任这个临时项目组的小组长。项目组明确目标，制定计划方案并进行合理分工之后，就开始实施项目了。A是一个做事效率很高的人，于是A很快便把项目第一阶段中，属于他的任务完成了。这时候，A必须要等到其他人完成属于他们的任务，才……
有这样一句谚语：“再大的饼也大不过烙它的锅！” 我们希望的未来，就好像是这张“大饼”一样，是否能烙出满意的“大饼”，完全取决于烙它的那口“锅”——这就是所谓的“格局” 有眼界才有境界，有实力才有魅力，有思路才有出路，有作为才有地位。政从正来，智从知来，财从才来，位从为来！ 因此，管理者的现状与其输出的管理行为有密切的关系，而其之所以有什么样的管理行为与其管理意识、思维、能力有莫大的因果关系。 那么决定管理者最终以什么样的心态，愿意付出什么样的管理行为的本源取决于管理者的格局有多大？！ 职业化中层微课12坊
零和游戏是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零，零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。 20世纪，人类经历两次世界大战、经济高速增长，科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染，零和游戏观念正逐渐被双赢观念所取代。人们开始认识到利已不一定要建立在损人的基础上，通过有效合作皆大欢喜的结局是可能出现的。 但从零和游戏走向双赢，要求各方面要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则双赢的局面就不可能出现，最终吃亏的还是合作者自己。 因此，管理者要清晰的知道自己在团队中的价值定位，明白团队管理不是对上级的“卑躬屈膝”……
第一课：管理从“身”开始破冰—视觉探索（20分钟）目的：让学员彼此之间建立一种链接，同时也是自己与深层次的自己做沟通和链接！管理者“角色认知”（80分钟）领导是做明天的事——战略管理是做今天的事——目标员工是做当下的事——执行管理者对上角色——“替身”和“帮手”管理者对下角色——“领袖”和“教练”管理者对平行部门的角色——“客户”和“供应商”培训方式：世界咖啡案例分析+体验活动“一定神奇的帽子”3、管理者的”管理思维“（70分钟）从“执行思维”向“全局思维”转换从“关注圈思维”向“影响圈思维“转换从”英雄式管理思维“向”引导型管理思维“转换培训方式：头脑风暴+视频+体验活动本章小结：管理者对上，对下，对平行间的角色以及应输出的行为标准”所有行为的混乱源自于对角色的认知错位“我们输出的行为源自……
