2019-11-25 更新 370次浏览
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管理现状调查:您在管理岗位上,遇到过以下问题吗?
凡事亲力亲为,忙得焦头烂额安排给下属的工作,经常不能按要求完成,而你却不知道该怎么办?
一、管理者的地位界定
1.经营层(金领)
总经理和经理的工作时间界定应该是“三分做今天,七分做明天”。
2.管理层(白领)
部门经理的工作时间界定应该是“做好今天,考虑明天”。
3.督导层(灰领)
车间主任或班组长的工作时间界定应该是“做好每小时,考虑当天”。
4.执行层(蓝领)
员工的工作时间界定应该是“做好每分钟,考虑每小时”。
要点提示
多能型员工需要学会的工序:
①本道工序;
②上道工序;
③下道工序。
二、管理者的立场界定
1.管理者面对的对象
具体来说,管理者经常会面对三种对象:
申诉上级
直接下级
直接下级
2.对象不同,立场不同
面对申诉上级
面对直接下级
面对直接上级
三、管理者管理模型
3-1计划
游戏:迷你企业
案例分析:计算失误
一组图片引发的思考
计划的概念
拟订计划时的困难
公司计划的产生过程
部门、团队及个人计划
计划的变更与控制
工作计划的落实
如何建立计划执行系统
3-2命令
命令下达的方法
理想的命令方式
情境模拟:慎用命令
工作结果的反省
3-3控制
管理者必须执行的重要职责
控制阶段
案例分析:事故是怎么发生的
控制过当或控制不足
3-4协调
游戏:按摩传数
协调的概念
协调:案例讨论
会议的计划、准备与执行
沟通的内涵
沟通技巧
沟通风格:测试与分析
冲突处理
四、管理者运作的原则
原则一:指挥系统的统一
案例分析:会场布置
原则二:控制幅度应适中
原则三:正确的职务认知
案例分析:一项新任务
有效授权的运用
讨论:如何进行授权?授权原则有哪些?
课程标签:通用管理、角色认知