一、引言绩效反馈的作用客观地评价员工的工作绩效,肯定和体现员工的价值.将组织层面的工作压力有效传递到个人层面的运转机制与员工交流沟通未来的事业发展道路二、绩效与行为的观察,记录,分析如何收集员工绩效表现直接客观平衡频率三、绩效考核指标的制定绩效考核指标制定的流程绩效考核指标制定的依据年度关键绩效指标(KPI)的制定日常考核指标的制定四、绩效反馈管理与技巧主管的准备工作员工的准备工作绩效反馈绩效反馈的一般方法正面反馈(角色扮演)负面反馈(角色扮演)年度反馈绩效反馈中的指导确认目标鼓励发现设定规范积极授权回顾总结
1、在培训成为企业发展，战略转移必备工具的时代，如何做好培训，如何进行培训体系建设，已成为很多企业面临的首要问题。 2、零散且培训目的不是很明确的培训，在很大程度上是一种浪费企业资源的行为，只有建立符合企业本身的培训体系才可以让企业的培训为企业的高速发展和战略转移提供有力的支持。 3、仅单靠企业几位资深人员培训的时代已经过去，只有建立一支企业核心讲师团队才能够真正的帮忙企业进行知识，技能，知识的传播和传承。 4、培训效果评估不到位，很难保证培训真正的转换为企业生产力，培训效果评估的建立成为亟待解决的问题。
一、绩效管理与绩效考核1.战略性绩效管理思想2.绩效管理的主要任务和过程3.绩效管理的目的和特征4.绩效管理循环与绩效管理的流程模型5.绩效改进考核的思想方法6.绩效改进考核沟通技巧二、关键业绩指标KPI体系的设计和应用1.关键业绩指标的定义2.KPI体系在整个企业管理中的位置3.KPI的结构和指标体系4.KPI体系的设计原则5.关键业绩指标的设计思想6.确立KPI的基本方法7.KPI体系的管理和调整三、目标管理（MBO）与平衡计分卡(BSC)1.目标管理的基本原则2.平衡计分卡的基本原理3.运用平衡计分卡进行指标设计4.演练：运用BSC制定本企业级的考核指标四、绩效目标完成的过程控制与绩效辅导1.绩效目标的过程跟踪2.绩效辅导的技巧3.绩效过程的信息收集五、绩效考核的实施与结果运用1.绩效……
1、工资低了留不住人，高了却不一定能留住人——高低之间，如何取舍？ 2、奖金不发不能激励士气，发了却可能分裂团队——发与不发之间，如何安排？3、待遇不公不能服众，太公却难以服“人”——公与“不公”之间，如何定夺？
目前招聘与面试工作对企业的长远发展已占据举足轻重的作用; 市场竞争日益激烈，企业的竞争的核心已是人才的竞争，很多企业在人才招聘、面试环节处于劣势，未经系统训练的面试人员为招聘而招聘，为企业引进大量不合格人员，造成企业直接的经济损失和巨大间接损失，只有提升管理者招人、识人的能力，让管理者对招聘有全流程的认识和理解，对招人、识人方法有熟练掌握，才能为企业找到合适、匹配的人才，为企业的快速发展提供人才保障。 在招聘成本不断上涨的今天，快速、精准招聘到与企业发展要求一致的人永远是人力资源管理的重要工作; 而如何能快速、精准招到符合企业发展的人才，必须要建立有效的招聘、面试方法和流程;
“人无远虑，必有近忧”，“不谋万世者，不足谋一时;不谋全局者，不足谋一域”，追求企业可持续发展、憧憬更大成功是每个经营者、管理者的愿景;而当前的人才竞争形势在强烈冲击着每一个人的神经，员工职业规划与接班人计划从未像今天这样受到关注! 如今，越来越多的企业开始将职业规划与接班人计划作为人力资源层面获取优势的重要战略手段，以期达到企业扩招、增强组织活力的目的。 当今世界级优秀企业的管理实践渐趋不同，这种管理实践的前瞻性体现在： 1. 开始统筹考虑将员工职业规划和接班人计划，把自上而下和自下而上的过程进行融合; 2. 整合一致的运作体系配合业务的扩张和发展，形成组织的核心能力和重要实施战略，为组织的无形资产增加价值; 在对员工进行职业规划过程中，许多经营者和管理者常常心存疑惑; 1. ……
1、科学的薪酬、绩效管理对提升组织核心竞争力的意义案例1、中国粮食问题的启迪案例2、广东某医院绩效薪酬管理的效果2、薪酬的含义及在医院的表现3、薪酬管理的基本理论（1）公平理论（2）薪酬管理的原则（3）薪酬管理的步骤（比较详细地讲解岗位价值理论）（4）薪酬管理要注意的问题4、公立医院薪酬管理的特点及存在的问题5、绩效考核的含义6、绩效考核指标的设计原则（1）服从和体现组织战略讨论：医院战略的类型以及体现医院战略的绩效指标有哪些？（2）绩效考核指标的要求讨论：这些原则如何在医院和科室内部体现？（3）医生、护士的考核指标（4）科主任、护士长的考核指标7、基于医院全成本管理的薪酬、绩效管理方法介绍（1）以科室为基础的管理模式以及优缺点（2）科室的分类（分类标准以及分类）（3）不同类型科室的奖金提留……
如何解决很多企业出现的“招聘难”问题，除了企业自身要提高竞争力外，同时，也必须提升企业HR在招聘与面试中的专业技能。
很多单位中层专注于业务，不精通部门团队的人员管理。急需提升中层管理人员的人力资源管理技能。
如何有效解决和避免企业的绩效管理“走形式”？让绩效管理真正落地，达到真正激励员工的目的？是许多HR和企业的中高层管理者亟待解决的问题。
企业因发展需要，为提升企业的业绩为目标，需对内部有影响力的中层干部、业务专家、技术骨干进行专业技能培训，使他们在企业内起到教练、老师、师傅的作用，内训师是来自企业内部与企业共同成长，他们的培训将更有效。但成人的培训有诸多的技巧和方法在里面，这就需要我们对企业内训师进行系统完善的培训，他们才能更有效的传承和辅导企业员工的成长和发展。本课程旨在训练企业内训师各方面的综合能力，进而达到胜任企业内训师的工作岗位。
企业用才的目的在于能为本身带来利润与效益，而唯有透过严谨且正确的甄选过程，才能找到真正适合自己的人才。
掌握绩效管理与考核的科学方法、实用技能工具;掌握绩效管理的主要流程、基本方法和操作要点掌握;了解平衡计分卡的原理，并掌握其应用技能，从而构建企业绩效管理体系，促进企业达成经营管理目标。
第一篇培训师不可不知的理论知识1、成人培训的特点2、培训的对象3、培训师的气势修炼4、培训师的专业六度5、培训师的九大能力6、培训师的专业形象第二篇企业培训师培训实战技巧1、心法2、手法3、眼法4、身法5、步法6、说法7、问法8、听法第三篇企业培训师现场掌控技巧1、克服讲台恐惧症的技巧2、引人入胜的开场3、现场感染力的奥秘4、灵活掌握学员的技巧5、困难局面的自如应对6、余音绕梁的收尾第四篇PPT制作与注意事项1、PPT界面效果的制作2、PPT颜色效果的制作3、PPT文字效果的制作4、PPT图表效果的制作5、PPT声音效果的制作6、PPT动态效果的制作7、PPT音频、视频文件的插入制作8、PPT制作的注意事项第五篇培训反馈工作1、获取反馈2、评估自己的表现以利今后改进3、公开申明你珍惜反馈意见……
1、中国的管理者大部分都是从业务岗位提升上来，没有系统的管理训练，在日常管理中靠经验和自我认知进行团队管理； 2、管理者并不清楚作为一个管理者在企业中的位置和承担着怎样的使命； 3、管理者不清楚一个合格的管理者应该是什么模样； 4、管理者经常性的陷入成长瓶颈而不得突破； 5、在日常工作中大多以惯性、性格和经验对人员、工作进行管理； 6、经常性的遇到各种管理问题而一筹莫展，无法应对。
1、中国经济处于转型期，企业的发展的格局和环境发生了巨大的变化，持续性发展较困难，员工的归属感和发展方向出现迷茫！ 2、中国的大部分管理人员，对对90后新生代人性的认识不足，准备不足导致管理方式偏差，矛盾激化、效率不彰、事倍功半。 3、企业的发展需要员工投入巨大的热情和创造力，员工的发展需要一个持续稳定的发展平台，如何实现企业与员工的协同发展是每个企业要考虑的问题。
1、微利时期企业更注重绩效，但组织绩效是否转化为经营效益是每个企业家头疼的问题； 2、虽然都陆续开展绩效管理工作，但效果并不明显，不但没有获得应有的效果，反而因工作分担和评估标准、结果兑现问题导致人际关系紧张，内部协调成本越来越高； 3、BSC、目标、360°等传统绩效管理方法的实施有效性低，人力资源部的管理能力弱化和专业度的欠缺，导致企业绩效管理连走形式都没办法维持； 4、绩效管理以人为本的理念无限放大，导致员工个体特点压过组织需要，管理难度和成本增加，导致组织经营效益下降； 5、本课程通过对目前各种绩效管理方法在上百家企业推行效果的总结分析提出绩效管理新思路，结合商业模式和客户价值将个人绩效、组织绩效、流程产出、经营效益统一起来，指出未来绩效管理的方向，为企业突破困境提供方法和工……
1、绝大部分管理者通常认为人力资源工作是人力资源部的事情，除了给业务部门增加工作和困扰外没什么作用，而人力资源部也是最尴尬的部门出力不讨好； 2、大部分管理者的专业能力都很优秀，但是管理能力特别是人力资源管理能力普遍欠缺，因为管理对象由物转向人，单一的管控方式已经无法领导团队； 3、人力资源管理已经成为管理者最主要的管理手段，因此全面的理解和运用人力资源的理念和方法，成为一个管理者是否合格的主要标准。
一、目前企业薪酬现状1、当下员工的薪酬满意度2、目前企业薪酬体系的激励作用3、薪酬改革的发展趋势二、薪酬体系概貌1、薪酬体系及因素2、薪酬体系的付薪因素3、薪酬因素组合结构形式4、薪酬体系的“三公”原则5、薪酬战略及薪酬水平选择三、薪酬体系的设计思路1、薪酬体系设计的基本思路和方法2、薪酬水平必须匹配发展战略3、薪酬结构设计的原则和方法四、薪酬体系的设计过程1、薪酬数据调查1）内部薪酬数据调查应注意问题2）外部薪酬数据调查方法介绍2、薪酬结构选择1）企业岗位职系划分2）各职系薪酬结构分析与选择3）特殊岗位及人员薪酬方式的选择3、岗位价值评估1）薪酬设计的组织基础准备2）岗位价值评估方法及操作介绍3）岗位价值评估结果的处理4、宽带薪酬体系设计1）职等带宽等级的战略性微调2）岗位职等图调整3）岗……
课前提问1、学校与职场的区别是什么？2、你认为社会人与学生最大的区别是什么？学员互动【剪纸环】1、思考明确未来的自己是什么样子？2、实现未来目标的两个基础点是意愿和能力。生活启示【学校老师区分】的启示一个优秀的大学老师，可以教好小学生吗？一个优秀的小学老师，可以教好大学生吗？一个优秀的中学老师，可以教好大学生吗？一个优秀的中学老师，可以教好小学生吗？一、你是谁1、你当的面临的工作2、你以前的思维方式3、你以前的主要任务4、你以前的生活方式5、你学校生活的总体情况二、你面临的问题1、面对的人群不一样了2、解决的问题不一样了3、处事的原则不一样了4、做事的标准不一样了5、承担的责任不一样了6、产生的后果不一样了三、你面临许多的改变1、环境的变化；2、生活习惯的变化；3、相处模式的变化；4、工作目……
TTT课程共分两期：TTT一期为《培训师基础技能训练》，TTT二期为《培训风格的塑造与培训师魅力的展示》。由于课程需要大量现场练习、视频赏析、展示分享，故有如下要求： 1、建议课时：TTT一期为9H，TTT二期为14H 2、学员人数：建议控制在40人以内 3、课桌摆放：分组式 4、教具准备：除必要的设备外，每位学员需准备电脑一台(至少要保证每组一台)
在企业管理实践中， 几乎没有哪家企业对自己的目标管理和绩效管理体系感到满意，他们往往事与愿违，甚至部分企业因推行绩效管理出现了负面效应，非但没有提升业绩，反而还导致业绩下滑，并造成人心不稳，内部相互抱怨，相互冲突，矛盾激化，员工更加不积极的工作，并导致人员的离职。更有一些老板或管理者深深感觉到，绩效管理体系是越推越累，越推越复杂，耗费了大量的精力和时间不说，还没有收到预期的效果。为什么会这样呢？问题到底在哪？绩效管理到底如何才有效？这些问题几乎一直困扰着每个企业的老板和 HR们。 本课程的开发设计旨在以解决这些实际的问题为出发点， 从系统角度回答了这些绩效管理中常见的困惑，帮助企业构建卓越绩效管理体系，以助企业成功。
部门人越来越多，但降低效率 (1+1＜2)； 不小心聘用了不合适的人 (请神容易送神难)； 做很多不必要的不断重复的面谈； 下属觉得薪资给付不公平，员工工作不全力以赴 如何正确认识以上现象背后的问题，本课程从管理定位、激励、评估及面试等维度开展以上模块翻转学习。
绩效管理是落实企业战略的重要手段，一个企业的绩效管理水平越高，越能实现组织的战略目标。通过本课程，让参训学员掌握绩效管理实战方法，让您公司的业绩轻松获得倍增，让企业的成功成为必然。
研发人力资源管理中面临的重要问题： 如何才能选拔到合适的研发人员？ 怎样对研发人员进行培养和职业生涯规划？ 如何建立研发人员的职业发展双通道？ 如何建立合适的研发组织架构？ 如何在研发内部建立团队考核的方法？ 量化考核在研发内部实行的方式及问题？ 在矩阵式组织结构下该如何对研发人员进行绩效考核？ 研发人员的职位及待遇如何设定？如何才能做到外部公平、内部公平与自我公平? 研发由于其在企业当中的独特性：技术性强、研发人员相对封闭、研发工作难以量化、在短期之内又难以看到成效等原因使研发人员的培养、评价、考核都有一定的难度，而本课程的目的是通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发人力资源的管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发……
数据统计显示，在中国大陆地区，88.8%的企业实施了培训效果一级（反应）评估，68.2%的企业实施了二级评估（学习），只有32.3%的企业做三级评估（行为改变），11.5%的企业开展了四级评估（业务）。培训效果评估不足的主要原因是：培训评估投入不足；培训评估不够全面；培训评估方法单一；培训评估缺乏系统管理；最重要的原因就是缺乏掌握培训效果评估方法的专业人士，这也是目前困扰企业的问题，也是本门课程的价值所在。 为了更好的进行企业培训效果评估，取得培训主管领导、培训学员等相关人员的满意，通过本课程的学习，学员将掌握如何进行高效的培训效果评估，以达到预期的培训目标。
TTT，英文短语TrainingtheTrainertoTrain的缩写，意为培训培训师。一般情况下，它是通用企业管理培训领域的职业培训师、企业内训师的职业技能和职业素质训练课程。 内部培训师的培养，已经日益成为学习型组织不断发展和建立培训系统的一个重要组成部分。可是在内部培训师的培育上，很多企业依然存在着诸多的问题。对于内部培训师而言： 如何克服紧张情绪？如何站在讲台上轻松自如？ 怎样可以让自己的授课变得轻松有趣，而又能对学员真正有所帮助？ 游戏、活动很有趣，可是怎么做才能让学员从中有所收益而不是仅仅感到好玩？ 培训师应如何引导学员将所学运用于工作上？ 很多企业内部讲师都是企业各业务部门的精英和骨干，实战经验丰富，但就是不能很好的表达出来，导致上课时学员提不起兴趣，培训没有效果……
从二十世纪80年代初期始，中国本土人力资源管理从计划经济体制下的行政人事管理模式，向现代人力资源管理模式的过渡与变迁，伴随着改革开放已走过了三十年，这是一条充满荆棘与屈折的路！是观念与机制的碰撞，是改革与发展的冲击，更是中国管理智慧的博弈。一代HR人见证了中国人力资源发展与变革，大批国企人力资源转型与活力、私企人力资源规范与生机是活生生的案例。中国企业人力资源从行政人事向现代人力资源管理转型，经过了第一次突围。 然而中国人力资源管理实践中的问题，一直困惑着HR人。人才危机、留不住人、绩效问题、人才培养、职业规规。。。基于本土文化冲突，如果说计划经济体系下人事管理模式有走“人情化”倾向，那么人力资源管理模式下的很多企业HR又走向“技术型”极端，机械地套用人力资源模块“技术”试图实现人才管理目……
人才招聘是企业人力资源管理的起点，招聘工作的好坏不但决定着企业短期内人才队伍的配置状况， 同时更影响着企业与员工能否长期共同成长和发展，此外招聘工作也是企业对外形象宣传和对外信息获取的重要渠道，所以，提高招聘工作质量和专业性受到了企业越来越多的重视。 那么，如何进行面试？依据什么标准进行甄选？人力资源人员和直线经理在招聘中的角色如何安排？本课程将给你详尽的答案。
战略性薪酬是指所设计的薪酬体系必须有效支撑企业的发展战略。战略性薪酬体系设计要经过企业发展战略瓶颈分析、人力资源瓶颈分析，并根据企业发展的战略和企业的现状,确定企业的薪酬水平和薪酬结构,构建适合企业发展战略并与企业发展阶段相符的战略性薪酬体系； 而保持薪酬体系的动态性、审慎处理薪酬差距问题、合理选择薪酬体系的调整时机等是战略性薪酬设计中要注意的几个重要问题。 本课程采取专题演讲和模拟演练方式进行培训，课程兼具实战经验与理论知识，通过案例分析和实战练习，掌握战略性薪酬体系设计要点及相应的工具方法。
