一、设定绩效目标:1、战略目标分析2、绩效目标规划二、确定考核形式1、确定考核对象2、确定职类考核方式3、确定职层考核方式4、确定考核周期5、确定考核内容三、构建指标词典1、战略地图设定2、鱼骨图法设定部门目标3、目标指标化4、定义筛选指标5、形成指标词典四、设计考核表格1、设计中高层绩效考核表2、设计基层绩效考核表3、绩效考核的汇总及记录五、绩效结果应用1、绩效结果与薪酬等级结合2、绩效结果与培训结合3、绩效结果与岗位调到结合
绩效管理是一种对企业的资源进行规划、组织和使用,以达到某个目标并实现顾客期望的过程;而绩效考核只是绩效管理的一个关键环节。绩效管理是一个持续的交流过程,通过持续交流明确企业发展的方向和员工工作的方向及程度,为提升企业绩效和员工绩效助力。绩效可分为员工绩效和组织绩效,据国外绩效管理专家研究:有无导入绩效管理的企业,在财务方面和生产效率方面差距甚大。 发展是硬道理。毫无疑问,企业的可持续发展需要良好的绩效,导入绩效管理不仅为企业带来卓越的绩效,还可以有效地解决以下四大问题: 企业战略目标的实现,需要绩效管理来保证,为企业未来的发展奠定基础; 绩效管理为员工薪酬的发放、培训需求的挖掘、员工的晋升和降职提供依据; 企业需要提高执行力,可以通过绩效管理来贯彻要员工做什么就考核什么的思想; ……
第一单元何为绩效1.1绩效内涵1.2绩效分类(本分类按照卓越绩效模式标准进行分类)1.2.1领导方面的绩效及关键绩效测量指标(KPI)1.2.2产品与服务绩效及关键绩效测量指标(KPI)1.2.3顾客与市场绩效及关键绩效测量指标(KPI)1.2.4财务绩效及关键绩效测量指标(KPI)1.2.5资源绩效及关键绩效测量指标(KPI)1.2.6过程绩效及关键绩效测量指标(KPI)第二单元企业为什么要提升绩效2.1对企业而言:2.2对员工而言2.3对股东而言2.4对社会而言:2.5对顾客而言第三单元绩效改善六步曲3.1明标准明确衡量绩效采用的关键绩效指标KPI及目标值3.2识差距何为问题按照问题的重要紧急情况进行归类排序研讨与练习识别差距所用到的方法工具使用到的方法工具训练3.3做预防原因分析要因确……
21世纪,企业只相信利润,不相信神话! 为什么当前大多数企业的绩效考核流于形式? 为什么企业绩效考核天天考、月月考、年年考,却收效甚微? 为什么自认为员工的态度好了,能力强了,而业绩却不升反降? 绩效,如何高效?绩效如何让企业与员工双赢? 利润,如何创造?利润如何快速提升? ----- 你需要借力企业绩效管理专家的指导与帮助!
一、目标与介绍1.介绍培训的目标和方法2.了解对培训的期望3.增进了解和信任二、下属成长模型1.清楚认识自己团队需要什么样的员工根据公司的目标和部门实际情况建立工作团队2.从五个维度打造卓越和培养卓越下属3.发现自己员工的长处和短处4.实践练习三、下属员工绩效评估和对话技巧1.你能正确评估下属吗?2.在公司KPI体系下,有针对性评估下属员工3.为什么需要销售绩效辅导1)绩效对话基本过程和技巧a)重温KPI指标,进行准备b)要求下属准备,征询其他同事的意见c)开展一个正式的绩效对话业绩评估:一个与员工真正合作的过程;做好充分的准备,保持客观;建立评估工具2)案例分析3)角色演练4.关注下属的长期发展建立帮助下属不断成长的行动计划5.回顾与小结a)建立行动计划b)培训评估c)结束
第一单元:为什么要进行绩效考核与面谈1.介绍培训目标2.研讨:绩效考核与绩效管理的区别3.录像分析:这个经理的绩效评估面谈如何?4.绩效考核与评估面谈的目的与作用第二单元:绩效考核的常见问题及解决方法1.绩效考核的常见问题分析2.常见问题的解决方法第三单元:如何进行绩效评估面谈1.如何进行绩效面谈的准备?2.绩效面谈的七步骤3.录像分析:如何与A类优秀员工进行评估面谈4.小组练习:与A类优秀员工进行评估面谈5.录像分析:如何与B类达标员工进行评估面谈小组练习:与B类达标员工进行评估面谈6.录像分析:如何与C类待改进员工进行面谈7.小组练习:与C类待改进员工进行面谈8.与员工进行绩效面谈的要点小结第四单元:绩效考核结果的应用1.案例研讨:这笔奖金如何分?2.绩效考核结果的应用注意要点第五单元:……
在大多数企业里,人力资源是不是常常被动接受总经理和业务部门的指令? 人力资源在工作中是不是常常被贴上“不懂业务”的标签,甚至有可能被老板委派的业务人员所取代? 人力资源是不是在战略会议上鲜有发言权,也很少能影响到高管层决策?人力资源的价值到底在哪里? 随着人力资源业务合作伙伴的风行,人力资源如何理解业务,如何转变观念和角色成为优秀的业务合作伙伴,使人力资源工作的价值得到尊重和认可并回到战略圆桌,正成为人力资源从业者热议的话题。《人力资源如何成为业务部门的合作伙伴》这一课程即是在此背景下应运而生的。
绩效管理的目的是什么?HR把它当做调控员工工资的工具;上司把它当做约束下属的手段。员工则认为KPI除了扣钱,一无是处。当前,多数企业只把绩效管理片面的理解为考核员工工作指标的道具,面临指标设置混乱,员工反抗情 绪严重等诸多问题。却忘记了,改善才是绩效管理的核心要点。任何没有改善的考核,都是在耍流氓! 3A绩效目标管理系统,将从3A(Aim:目标—Appraise—考核—Ameliorate:改善)三个角度,解析绩效管理,将绩效目标与改进相联结,考核与改进相挂钩。 首次把绩效目标作为绩效目标的重要组成部分,并纳入考核标准,实现目标—考核—改进—目标的良性循环,彻底解决空设指标没有计划,空有考核没有改善的困境。
引题:企业发展应以绩效为纲一、全面正确认识绩效管理二、绩效管理实施焦点—绩效考核三、绩效管理有效实施与员工沟通辅导四、绩效考核结果的运用和激励五、实施绩效管理的保障体系引题:绩效管理的困惑第一模块:全面正确认识绩效管理1、什么是绩效管理?2、绩效管理的定位与核心理念3、绩效管理的常见误区绩效管理的目的认识不清重结果不重过程绩效管理与日常管理脱节,认为是另外一项工作认为绩效管理就是人力资源部的工作思考:企业绩效管理如何更有效、更成功落地?4、绩效管理的体系构建与实施步骤绩效管理的PDCA过程完整的绩效管理系统包括目标分解、绩效考核、绩效改进以及结果应用。第二模块:绩效管理实施焦点—绩效考核1、绩效考核指标设计的基本思想及其演变关键绩效考核指标(KPI)目标管理(MBO)与KPI平衡记分卡(BS……
如何实施有效的绩效管理,如何摆脱绩效管理、绩效考核形式大于内容,制度大于实效的困境?中大型企业如何发挥绩效管理的系统化优势?中小企业如何富有实效地导入和应用绩效管理?这是当前摆在大多数企业管理者桌面上的现实问题和疑虑。绩效管理的核心到底在哪里?如何才能切实把握住绩效考核的“有效性”和“有用性”?本课程的设置,旨在解开企业绩效管理实践过程中常见的一些“纠结”和困惑,剥离出隐藏在复杂的制度和系统背后的核心问题和关键点,有助于学员精准地理解和把握绩效管理的核心思想和方法
单元一 定性考核的特点1.定量指标与定性指标的区别2.定性考核的作用3.定性指标与定量指标的结构设计不同组织发展阶段的结构设计不同岗位的结构设计单元二 定性考核的设计1.定量指标设计原则科学性应用性2.定性指标设计三部曲第一步:设定考核维度第二步:依重要程度设定各维度的权重第三步:制定定性指标的考核标准3.检验关键绩效指标4.设定部门经理定性KPI列出各部门工作产出关注在评估工作产出时关心的问题部门绩效表现的跟踪计划单元三 定性考核的工具应用1.计划管理工具年度工作述职个人月计划考核个人周计划考核2.校标管理工具行业校标企业校标3.满意度调查工具外部客户内部客户4.指标库落地工具建立岗位指标库管理配套作业流及报表流建立考核公示平台指标分析平台5.工作纪律报……
单元一:绩效管理综述1.计划- 设定目标并制定计划- 确定关键绩效指标- 签订绩效合约2.评估- 周期性评估- 得出下一绩效评估阶段需要作出的变化和改进- 制定发展行动计划和置业计划3.追踪- 过程中的反馈和指导- 控制并调整各项目标和目标计划,以保证其合理性- 需要时提供必要的帮助和支持单元二 :绩效面谈综述1、绩效面谈的重要性2、绩效沟通与面谈的本质3、绩效面谈应达到的目的4、绩效面谈的过程-面谈前的准备-面谈中的过程-面谈后的工作【角色扮演】我们现实中是怎么谈的?【展示】谈的好的人是怎么谈的?5、绩效面谈的干系人(1)员工-绩效面谈中员工的角色-员工视角的绩效管理-员工对绩效管理的误解(2)管理者-绩效面谈中管理者的角色-管理者视角的绩效管理-管理者对绩效管理的误解(3)人力资源部-&……
一、为什么要做绩效管理什么是绩效管理?绩效管理与绩效考核有什么不同?绩效管理的困惑与挑战讨论:绩效管理的困惑与挑战,如何解决?分析:企业绩效管理体系的高效运作培训案例!解析:企业绩效管理体系的高效运作内训案例!案例:企业绩效管理体系的高效运作课程案例分析!二、绩效管理系统的目的与流程绩效管理系统的目的如何建立绩效管理体系与流程关键部门在绩效管理流程中的角色职责讨论:企业绩效管理体系的高效运作经典案例讨论!分组:企业绩效管理体系的高效运作培训案例学习指南分析:企业绩效管理体系的高效运作学习中的八大陷阱!三、设定绩效目标如何衡量-定量指标(结果)和定性指标(过程:胜任能力+行为)相结合如何设定SMART绩效目标–与公司和部门战略挂钩设定关键绩效指标的误区如何进行目标分解平衡计分卡简介练习:设定S……
在企业管理实践中,几乎没有哪家企业对自己的目标管理和绩效管理体系感到满意,他们往往事与愿违,甚至部分企业因推行绩效管理出现了负面效应,非但没有提升业绩,反而还导致业绩下滑,并造成人心不稳,内部相互抱怨,相互冲突,矛盾激化,员工更加不积极的工作,并导致人员的离职。更有一些老板或管理者深深感觉到,绩效管理体系是越推越累,越推越复杂,耗费了大量的精力和时间不说,还没有收到预期的效果。为什么会这样呢?问题到底在哪?绩效管理到底如何才有效?这些问题几乎一直困扰着每个企业的老板和HR们。 通过本课程学习,你将会。。。。。。 深刻理解绩效管理的思想,并能运用该思想指导绩效管理实际工作。 剖开困惑的面纱,直击问题的根源。 学会如何去设置有效的考核指标并掌握如何提炼关键业绩指标的方法。 掌握绩效实施的每个环节……
战略解码概述1.什么是BLM(业务领先模型)?为什么大部分公司的绩效计划不能很好落地?2.什么是战略解码?3.为什么要做战略解码和PBC4.公司战略解码与设计原则5.如何做战略解码—解码框架6.战略解码做什么组织绩效管理1.组织绩效框架2.组织绩效管理要求3.组织绩效的过程管理个人绩效管理1.如何分层管理2.差异化牵引3.高管、中基层、员工考核设计原则进行绩效管理升级1.管理理念2.工作目标3.工作过程执行绩效管理流程1.绩效目标制定2.绩效辅导与执行1)GROW模型2)教练式辅导心法3)绩效面谈现场演练:华为教练式辅导5大心法3.绩效评价4.绩效反馈走出绩效管理误区绩效管理有效落实PBC1.PBC是什么?1)为什么要引入PBC?2)结果、执行、团队三者关系2.PBC执行重点解析1)共同制定……
一、从战略到组织绩效1.华为的战略:五层金字塔战略2.战略对人力资源管理的挑战:如何将经营压力无依赖地传递到每一道流程、每一个组织、每一个个体?3.经营压力传递给哪些绩效主体?(组织、流程、岗位/角色)4.企业渡向成功的彼岸靠什么?5.经营要素承载价值主张:你所在企业的经营要素有哪些?6.典型主体的独特价值:四个单元7.正确认识KPIs的“P”8.组织绩效考核要点:六个要点9.组织绩效考核方法:底线值、达标值和挑战值二、从组织绩效到个人绩效10.绩效考评:PBC(三个目标)11.绩效考评:考为主,评为辅12.绩效考评:自己和自己比(考评结果应用回归到绩效输出)13.绩效考评:有考评比例吗?三、激励整体设计与应用14.激励是战略实施和战略控制的核心手段:激励与战略对齐,保证激励资源的可持续获得……
第一模块:何为绩效管理绩效管理的基础知识绩效管理工作必须具体的要素第二模块:绩效工作准备设定部门目标分解目标制定绩效方案绩效工作沟通第三模块:基于现状的绩效考核不具备绩效管理要素的情况下,如何推进绩效管理工作。年终绩效考核工作流程设计及操作自我工作总结与评价制定员工持续发展计划
绩效管理是企业十大难题之首 大多数公司的绩效管理流于形式 绩效管理没有有效的和企业的经营管理联系起来,而是独立于管理系统之外,导致大家觉得它可有可无 多数管理着不知道如何考核,只是凭借自己的经验 把绩效管理等同于设计复杂的表格,混淆管理和考核的关系 过度相信西方的理论,和中国的现实管理联系不够紧密 很多管理着想考核,但心有余力不足,没有套路和方法 绩效管理是人力资源部的事情,跟我们无关 绩效管理就是发奖金 绩效管理就是年底打个分,差不多就可以
现代企业管理,更注重“以人为本”的人性化管理模式,企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上,绩效考核是体现以人为本的关键形式之一,但绩效管理的核心到底在哪里,如何实施有效的绩效管理,如何确定岗位考核指标,指标又如何量化以使绩效考核更加客观、公正,摆脱绩效考核的形式化,这是企业各级管理者普遍面临的困惑和问题。 针对以上绩效管理的困惑,本课程从实战出发,结合老师多年的企业实践、管理咨询和培训案例经历设计本课程,期望达到有效激励干部员工切实履行职责,客观、科学、动态地衡量和评价干部员工的工作效果,形成良性的付出与回报激励兑现机制,实现由传统绩效考核向合理定性定量的现代绩效考核转变,合理确定岗位考核指标及标准,规范考核程序,严格兑现考核结果,建立激励充分的动态绩效管理运行机制的目标。
一、适应性分配体系1、薪酬分配四个理念2、薪酬分配体系四个层次3、薪酬分配的九个依据4、适应性分配体系的四个标准二、分配体系问题诊断1、企业可能存在的十二个问题2、分配激励存在的四个问题3、分配激励的四个原则4、员工激励的三个层面三、工资体系设计1、薪酬设计流程九步法(JSC)2、岗位价值评估3、薪酬结构设计4、薪酬机制设计5、胜任度评估6、人力成本控制四、绩效改进与激励提纲1、多层级价值评价体系2、绩效管理的发展阶段3、绩效考核经典方法论4、绩效指标与机制设计5、绩效目标设计与激励五、激励机制设计1、主要薪酬激励方法2、激励“四先四后”原则3、研发人员的激励机制设计4、销售人员的激励机制设计5、项目人员的激励机制设计六、长期激励1、高管团队激励机制设计2、阿米巴合伙人激励机制设计3、利润分……
多层级价值评价体系岗位价值评价胜任度评价绩效评价累积贡献评价能力/潜力评价价值观/态度评价绩效管理的发展阶段绩效考核—考绩效管理—管绩效改进—改绩效激励—激绩效考核经典方法论目标管理(MBO)关键绩效指标(KPI)平衡计分卡(BSC)目标与关键成果(OKR)绩效指标与机制设计都江堰的巧妙机制绩效指标设计的两个方法—标杆企业对标法绩效指标设计的两个方法—关键成功要素法绩效目标设计与激励目标设计方法目标设计原则华为业绩目标个人承诺绩效强制分布激励“四先四后”原则绩效辅导绩效管理循环绩效计划绩效回顾与辅导绩效考核与反馈绩效管理误区绩效管理是人力资源部门的事情考核就是扣钱考核就是全员考核360度考核绩效考核就是指出员工的错误考核关键是考考核指标应该全部量化考核应该注重结果
很多企业都在通过绩效管理的手段实现组织经营目标,但大多数停留在初级应用层面,对于绩效管理的范围、类型、结果应用等问题存在认知上的误区,甚至通过绩效考核手段达到控制员工的目的,而不是释放员工的潜能。本课程通过对华为绩效管理经验的全面介绍,从组织绩效、个人绩效两个维度,深入剖析绩效管理的本质及应用,真正帮助人力资源部门及各部门负责人解决员工工作动力的问题,提升组织业绩及团队绩效。
第一节HRM与战略不匹配的危害1、没有战略的指引,HRM就是盲动——如果降薪20%,该怎么降?2、为什么新业务的开展总会受到人的制约?——以某教育集团为例3、为什么该留的人总是留不住?——对关键人才,有预防流失的措施吗?4、HRM要从行政事务中解放出来第二节如何理解战略HRM?1、战略HRM要为企业战略提供支撑2、如何理解企业战略?——五个层次的解读3、HRM要与企业战略相匹配4、战略HRM的前提是人力资源规划5、战略HRM的核心是机制设计——以低成本战略下采购部考核为例第三节战略人力资源规划1、人力资源规划源于战略——要做什么事,需要什么人2、人力资源规划的“五定方案”——如何理解“因事原则”?3、如何“定岗”、“定责”?——它们有什么关系4、如何定编?——经营规模翻倍,人员也要翻倍吗?5……
第一节为什么很多考核都没用?1、指标太多,撒胡椒面——每个月都要考工作态度吗?2、标准模糊,打人情分——为什么后勤人员的得分总那么高?3、信息拿不到,打分靠猜——怎么知道“铃响三声有无接听电话”?4、过程无管控,周期太长——信不信,很多人压根就忘了有哪些考核目标?5、到底怎样的考核才算是绩效管理?——能带来业绩增量吗?6、绩效管理的基本流程——它与岗位责任制有什么区别?第二节厘清岗位职责是绩效管理的前提1、厘清岗位职责的重要性——现有的岗位说明书能说清岗位职责吗?2、业务部门的职责怎么梳理?——以采购部为例3、后勤部门的职责怎么梳理?——以行政部为例4、如何将部门职责和岗位职责统一起来?5、以岗位职责为核心,从六个维度,重新编写岗位说明书第三节应该由谁来考核?1、主管考核会带来什么问题?——……
模块一好心态成就大事业 一心态对销售职业的影响 试试看?就别试了情绪化?自毁前程反求诸己?归罪于外?耳软心活?注定平庸销售人士素养与美德 二建立并保持积极心态 积极心态带来的结果积极心态无需坚持经事儿,成长会更快三悲催时找回那份好心情 你会没事儿找乐子吗?你的出口儿是什么?找高人聊聊,汲取能量 四平常心看待人和事 人云亦云没出路善始善终有未来自在面对得与失得道自然会多助 五不让自己那么容易受伤 免疫力低所以才敏感敏感你该敏感的事儿 六情商修炼:不别着心 为什么有人易别着心?表授权别人伤害你多跟没心没肺的人来往 七成功者的五项修炼 性格思维观念心态习惯 八销售人士的五大能力 自控自愈主动思维社会沟通分析责任承担九强大能力从何而来 想不想拥有?有木有长性?学习的方法能……
第一部分:企业发展新常态与企业人才激励1、新常态的特点与人财:企业国际化:国内市场就是国际市场;OEM,ODM,OBM。工业经济转型;企业人才与人财;CPI与PPI2、企业提高员工绩效的有效激励手段与工具组织设计是提高绩效和提高员工满意度的有效手段;建立学习型组织;管理与呵护核心员工:薪酬制度的激励作用。建立所有员工的职业阶梯;科学培训:模板化管理。3、企业人才激励的制度安排用人:先儿子后女婿;圈内用德,圈外用才;企业激励制度安排:有效激励:需求的层次:物质、精神、目标;激励的双因素;4、对企业中层员工的激励问题提高他们的领导力:中层的角色定位;对他们实施目标管理;工作量化、绩效考核;恰当目标的确定。http://www.mingshi51.com/kecheng/1rlzy/
第一部分:当前企业提高员工绩效的五种有效方法企业组织设计成为企业人力资源开发与管理的重要工作组织学习与学习型组织和培养知识员工管理知识员工成为趋势构建员工的职业阶梯是重点任务培训是企业人力资源开发的永恒主题第二部分:企业人员的绩效考核基本做法你必须知道的绩效考核核心问题:老总为什么要关注绩效管理建立绩效考评与绩效管理系统绩效考评结果的用处企业人员绩效考核的三种基本类型员工的绩效的特点是什么?针对蓝领操作工人的绩效考核方法针对较难量化人员的绩效考核方法绩效管理的组织与实施绩效管理结果的分析与反馈第三部分:目前若干绩效考核方法的应用KPI关键指标法目标管理在绩效考核中的应用360度考评平衡积分卡某企业中层经理和文员绩效考核系统举例http://www.mingshi51.com/kecheng/……
第一部分:企业绩效管理发展趋势企业管理发展脉络与绩效管理企业绩效管理的宏观、中观与微观系统企业绩效管理与企业文化和岗位匹配的关系第二部分:当前企业提高员工绩效的五种有效方法企业组织设计成为企业人力资源开发与管理的重要工作组织学习与学习型组织和培养知识员工管理知识员工成为趋势构建员工的职业阶梯是重点任务培训是企业人力资源开发的永恒主题第三部分:目前若干绩效考核方法的应用目标确定与目标管理KPI寻找与分解平衡积分卡某企业中层经理和文员绩效考核系统举例第四部分:绩效考核体系建设的基本做法建立企业的绩效考评与绩效管理系统企业人员绩效考核的三种基本类型针对较难量化人员的绩效考核方法关于组织绩效、团队绩效与个人绩效关系http://www.mingshi51.com/kecheng/1rlzy/
第一部分:当前提高员工绩效的五种有效方法企业组织设计成为企业人力资源开发与管理的重要工作组织学习与学习型组织和培养知识员工管理知识员工成为趋势构建员工的职业阶梯是重点任务培训是企业人力资源开发的永恒主题第二部分:绩效目标的制定与方法工作量化关于目标制定的方法与目标管理KPI的确定适当目标与绩效第三部分:绩效考核与薪酬建立组织绩效考核系统绩效考核的三种类型定性指标的处理方法http://www.mingshi51.com/kecheng/1rlzy/
第一部分:绩效目标及其制定与方法工作量化;关于目标制定的方法与目标管理;绩效目标制定的工具;适当目标与绩效;第二部分:绩效管理中提高员工绩效主要方法怎么样做的“人事相符”如果改进流程;组织架构的合理搭建;基层员工的科学培训;第三部分:绩效辅导能力的提升管理人员的素质管理人员在绩效辅导中的自我定位管理人员对绩效问题的分析与决策工具为什么要尽可能的采用团队运作如何对员工实施激励http://www.mingshi51.com/kecheng/1rlzy/