一、设定绩效目标：1、战略目标分析2、绩效目标规划二、确定考核形式1、确定考核对象2、确定职类考核方式3、确定职层考核方式4、确定考核周期5、确定考核内容三、构建指标词典1、战略地图设定2、鱼骨图法设定部门目标3、目标指标化4、定义筛选指标5、形成指标词典四、设计考核表格1、设计中高层绩效考核表2、设计基层绩效考核表3、绩效考核的汇总及记录五、绩效结果应用1、绩效结果与薪酬等级结合2、绩效结果与培训结合3、绩效结果与岗位调到结合
第一部分:激励与关键人才激励一、关于激励1、激励，是为双方实现目标;2、企业激励，是引导、激发和规范员工的行为;3、企业激励，分为职位和人两条线来梳理;4、激励能力，是管理者必备素质之一;5、企业高绩效来源于激励。二、关键人才与激励1、何为关键人才?企业经营价值链和管理价值链中的关键环节岗位员工。2、关键人才的价值：(1)自身价值(技能、智慧、执行力);(2)影响价值(品牌、传帮带、正能量);(3)战略价值(不可或缺、稳定、延续)。3、何为关键人才?(1)管理精英。一般界定为决策层、决策支持层管理人员。包含：总裁、副总裁、总裁助理、总经理、副总经理、总经理助理;关键部门长。(2)技术骨干。技术总监、高级工程师等。(3)营销人才。营销总监、销售经理、大区总监等。(4)财务资金人才。投融资、财务……
绩效管理是一种对企业的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程；而绩效考核只是绩效管理的一个关键环节。绩效管理是一个持续的交流过程，通过持续交流明确企业发展的方向和员工工作的方向及程度，为提升企业绩效和员工绩效助力。绩效可分为员工绩效和组织绩效,据国外绩效管理专家研究：有无导入绩效管理的企业，在财务方面和生产效率方面差距甚大。 发展是硬道理。毫无疑问，企业的可持续发展需要良好的绩效，导入绩效管理不仅为企业带来卓越的绩效，还可以有效地解决以下四大问题： 企业战略目标的实现，需要绩效管理来保证，为企业未来的发展奠定基础； 绩效管理为员工薪酬的发放、培训需求的挖掘、员工的晋升和降职提供依据； 企业需要提高执行力，可以通过绩效管理来贯彻要员工做什么就考核什么的思想； ……
第一单元何为绩效1.1绩效内涵1.2绩效分类（本分类按照卓越绩效模式标准进行分类）1.2.1领导方面的绩效及关键绩效测量指标（KPI）1.2.2产品与服务绩效及关键绩效测量指标（KPI）1.2.3顾客与市场绩效及关键绩效测量指标（KPI）1.2.4财务绩效及关键绩效测量指标（KPI）1.2.5资源绩效及关键绩效测量指标（KPI）1.2.6过程绩效及关键绩效测量指标（KPI）第二单元企业为什么要提升绩效2.1对企业而言：2.2对员工而言2.3对股东而言2.4对社会而言：2.5对顾客而言第三单元绩效改善六步曲3.1明标准明确衡量绩效采用的关键绩效指标KPI及目标值3.2识差距何为问题按照问题的重要紧急情况进行归类排序研讨与练习识别差距所用到的方法工具使用到的方法工具训练3.3做预防原因分析要因确……
21世纪，企业只相信利润，不相信神话！ 为什么当前大多数企业的绩效考核流于形式？ 为什么企业绩效考核天天考、月月考、年年考，却收效甚微？ 为什么自认为员工的态度好了，能力强了，而业绩却不升反降？ 绩效，如何高效？绩效如何让企业与员工双赢？ 利润，如何创造？利润如何快速提升？ ----- 你需要借力企业绩效管理专家的指导与帮助！
一、目标与介绍1.介绍培训的目标和方法2.了解对培训的期望3.增进了解和信任二、下属成长模型1.清楚认识自己团队需要什么样的员工根据公司的目标和部门实际情况建立工作团队2.从五个维度打造卓越和培养卓越下属3.发现自己员工的长处和短处4.实践练习三、下属员工绩效评估和对话技巧1.你能正确评估下属吗？2.在公司KPI体系下，有针对性评估下属员工3.为什么需要销售绩效辅导1)绩效对话基本过程和技巧a)重温KPI指标，进行准备b)要求下属准备，征询其他同事的意见c)开展一个正式的绩效对话业绩评估：一个与员工真正合作的过程；做好充分的准备，保持客观；建立评估工具2)案例分析3)角色演练4.关注下属的长期发展建立帮助下属不断成长的行动计划5.回顾与小结a)建立行动计划b)培训评估c)结束
企业必须从“任务型”到“目标型” 的转变，建立目标、计划、追踪、检查、奖惩的闭环式管理系统。有效的管理必须抓住工作重点，考核依据明确，各司其职，上下级沟通顺畅、控制与协调有效，充分发挥员工的工作主动性，有利于员工能力提升，形成以工作导向的工作氛围。 目标管理是由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配制的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗。 BSC、KPI等已经成为绩效管理的代名词，如何在绩效管理中应用BSC和KPI，如何在 公司层面、部门层面、员工层面设定具有战略导向的KPI，将战略落地使执行力强化是 绩效管理的核心内容。 本课程从分析目标绩效管理的案例开始，导入实用、实战、实效的实务性绩效管理技术 和操作……
第一单元：为什么要进行绩效考核与面谈1.介绍培训目标2.研讨：绩效考核与绩效管理的区别3.录像分析：这个经理的绩效评估面谈如何？4.绩效考核与评估面谈的目的与作用第二单元：绩效考核的常见问题及解决方法1.绩效考核的常见问题分析2.常见问题的解决方法第三单元：如何进行绩效评估面谈1.如何进行绩效面谈的准备?2.绩效面谈的七步骤3.录像分析：如何与A类优秀员工进行评估面谈4.小组练习：与A类优秀员工进行评估面谈5.录像分析：如何与B类达标员工进行评估面谈小组练习：与B类达标员工进行评估面谈6.录像分析：如何与C类待改进员工进行面谈7.小组练习：与C类待改进员工进行面谈8.与员工进行绩效面谈的要点小结第四单元：绩效考核结果的应用1.案例研讨：这笔奖金如何分?2.绩效考核结果的应用注意要点第五单元：……
在大多数企业里，人力资源是不是常常被动接受总经理和业务部门的指令？ 人力资源在工作中是不是常常被贴上“不懂业务”的标签，甚至有可能被老板委派的业务人员所取代？ 人力资源是不是在战略会议上鲜有发言权，也很少能影响到高管层决策？人力资源的价值到底在哪里？ 随着人力资源业务合作伙伴的风行，人力资源如何理解业务，如何转变观念和角色成为优秀的业务合作伙伴，使人力资源工作的价值得到尊重和认可并回到战略圆桌，正成为人力资源从业者热议的话题。《人力资源如何成为业务部门的合作伙伴》这一课程即是在此背景下应运而生的。
绩效管理的目的是什么？HR把它当做调控员工工资的工具；上司把它当做约束下属的手段。员工则认为KPI除了扣钱，一无是处。当前，多数企业只把绩效管理片面的理解为考核员工工作指标的道具，面临指标设置混乱，员工反抗情 绪严重等诸多问题。却忘记了，改善才是绩效管理的核心要点。任何没有改善的考核，都是在耍流氓！ 3A绩效目标管理系统，将从3A(Aim:目标—Appraise—考核—Ameliorate:改善)三个角度，解析绩效管理，将绩效目标与改进相联结，考核与改进相挂钩。 首次把绩效目标作为绩效目标的重要组成部分，并纳入考核标准，实现目标—考核—改进—目标的良性循环，彻底解决空设指标没有计划，空有考核没有改善的困境。
绩效管理作为企业人力资源管理的重要组成部分和企业实现经营管理目标、促进员工队伍成长的工具，近几年越来越受到企业管理层的重视。越来越多的企业都在研究、引进绩效管理系统。但是，由于绩效管理是个“舶来品”，其蕴含的西方管理思想与中国传统文化的巨大差异，使得绩效管理在中国企业要么流于形式、要么成为伤害员工感情的祸端，处境尴尬。因此，如何把具有浓郁西方管理思想色彩的绩效管理与中国企业管理的具体实际结合起来，探索一套让中国企业的员工和管理层都能接受的绩效管理系统就成了亟待解决的问题。《构建具有中国特色的绩效管理体系》课程正是为了解决这个问题而推出的。
一、了解绩效管理1、认识“世界”企业的绩效管理z绩效管理中职责的界定z世界知名企业的绩效管理z国内知名企业的绩效分享2、认识“自己”z了解目前自己公司的状况z理清目前能操作的思路二、科学绩效管理体系建设1、了解目标管理对绩效管理提升的战略地位2、目标管理如何让公司的战略落地3、目标分解过程4、目标管理技巧及方法三、量化管理实施技能训练1、量化管理的整体思路2、如何根据平衡记分卡的思路来设计kpi指标3、Kpi设置的“多快好省”与kpi的数量、时间、质量、成本的关4、公司、部门及岗位kpi的分解案例实操5、绩效考核方法介绍6、关键事件记录法的运用四、绩效沟通的重要性1、沟通技能演练2、绩效面谈的目的和作用3、绩效面谈实操练习4、绩效面谈注意事项五、薪酬如何体现激励性1、绩效结果的应用与薪酬的激……
第一部分绩效管理1、认识绩效考核和绩效管理2、诊断公司业绩3、绩效管理办法和绩效考核方案第二部分组织分析和职位分析1、组织分析：公司行业，发展战略，人员梯队2、职位分析：工作分析的具体内容、方法、职位评估的内容、职位分析及描述3、职位说明书的编写：主要内容、标准格式、写作步骤第三部分绩效考核流程1、绩效考核的大流程2、绩效考核的小流程第四部分绩效考核中人力资源部和一线经理角色的区分1、一线经理和人力资源经理工作设定2、绩效考核前的培训第五部分常用的绩效考评方法—十大考评办法1.考评办法的介绍及运用：关键事件法、目标管理（MBO）、KPI指标管理、BSC平衡记分卡、排序法、平行比较法、.硬性分布法、尺度评价法、定位等级评价、行为观察量表2.十大考评办法的比较和结合第六部分绩效考评中常见的十大误……
个性化的考核指标是如何设计出来的？这是很多人力资源管理干部困惑的问题。KPI意为关键绩效指标，KPI的提炼即是绩效考核的核心又是绩效考核工作的难点。KPI提炼方法尽管风靡多年，但对很多人力资源干部来说，对KPI的提炼依然迷茫困惑。KPI提炼涉及人力资源管理、各级业务部门的管理、工作方法管理等诸多范围，KPI提炼可谓是一项浩大的系统工程，由于企业高管及人力资源干部对KPI的内涵及相关的专业管理缺乏系统性的认知，KPI提炼工作常常难以为继……本课程对KPI设计思想进行深入浅出的诠释，同时也将KPI提炼技术进行现场演练，达到寓教于乐的效果。
课程导入10分钟1、目标与指标愿望与目标目标、指标和职责的概念与KPI设计的关系1小时目标设定的思考模式目标的特征职责、目标与指标联系与区别不合理的指标设计所产生的问题2、指标的类型数量指标分析理解绩效考核指标的各类特征1小时质量指标分析时间指标分析成本指标分析风险指标分析3、KPI指标设计的SMART原则S-具体的了解KPI指标所具有的特征1小时M-可衡量的A-可达到的R-务实性和相关性的T-时间限制的4、KPI设计的两个方向工作结果导向掌握KPI指标提炼的技巧1小时工作过程导向KPI指标的定位原则KPI提炼的练习5、目标管理与KPI目标管理的基本思想厘清目标管理与KPI指标的关联性0.5小时目标分解与KPI设计KPI与目标的自我管理6、平衡计分卡与KPI平衡计分卡的基本思想厘清平衡计分卡……
一、绩效管理的要义1.何为绩效管理2.绩效管理五要素。3.绩效管理的六大意义。4.绩效管理的四大重要功能。5.绩效管理与企业绩效文化构建6.绩效管理与考核的不同之处7.绩效考评操作方式异同8.绩效考评结果与应用异同9.常见的误区二、绩效管理的实施1.组织的成立2.绩效管理的程序与步骤3.策划4.实施5.改进三、绩效管理考评1.绩效管理考评的原则2.绩效管理考评的主要内容3.关键业绩指标（KPI）考核4.普通性指标（CPI）考核5.员工综合素质考评6.如何设计进行360度考评7.如何确定考核的时间周期8.绩效管理体系的模块构成及制度建设四、绩效目标设计（KPI、CPI BSC）1.引进以关键业绩指标为基石的绩效管理系统2.什么叫关键业绩指标（KPI）3.关键业绩指标（KPI）的作用4.关键业绩……
1.绩效管理概论绩效管理与绩效考核？绩效管理的定义为什么企业战略难以有效执行？如何建立基于全员绩效的企业文化从战略管理到绩效管理：绩效管理是每个管理者的第一要务绩效管理基本理念和方法（价值链、三级KPI体系、BSC（平衡积分卡）、关键行为标准、绩效考核、绩效沟通、绩效辅导、绩效改进计划）绩效管理的实质：目标管理、从A目标到A+目标持续改进基于预算的目标管理体系建设各级管理人员的绩效分工如何确定考核/评估的时间周期绩效考核中的难点处理（行政类人员考评、行为标准）2.关键业绩指标（KPI）体系的建立什么叫关键业绩指标（KPI）KPI到底有什么用？KPI指标体系设计原则及常见方法介绍本企业KRA及关键驱动因素――现场研讨基于平衡计分卡设计KPI方法基于价值树设计KPI方法指标汇总、筛选、审核/评审……
如何实施有效的绩效管理，如何摆脱绩效管理、绩效考核形式大于内容，制度大于实效的困境？中大型企业如何发挥绩效管理的系统化优势？中小企业如何富有实效地导入和应用绩效管理？这是当前摆在大多数企业管理者桌面上的现实问题和疑虑。绩效管理的核心到底在哪里？如何才能切实把握住绩效考核的“有效性”和“有用性”？本课程的设置，旨在解开企业绩效管理实践过程中常见的一些“纠结”和困惑，剥离出隐藏在复杂的制度和系统背后的核心问题和关键点，有助于学员精准地理解和把握绩效管理的核心思想和方法
单元一 定性考核的特点1.定量指标与定性指标的区别2.定性考核的作用3.定性指标与定量指标的结构设计不同组织发展阶段的结构设计不同岗位的结构设计单元二 定性考核的设计1.定量指标设计原则科学性应用性2.定性指标设计三部曲第一步：设定考核维度第二步：依重要程度设定各维度的权重第三步：制定定性指标的考核标准3.检验关键绩效指标4.设定部门经理定性KPI列出各部门工作产出关注在评估工作产出时关心的问题部门绩效表现的跟踪计划单元三 定性考核的工具应用1.计划管理工具年度工作述职个人月计划考核个人周计划考核2.校标管理工具行业校标企业校标3.满意度调查工具外部客户内部客户4.指标库落地工具建立岗位指标库管理配套作业流及报表流建立考核公示平台指标分析平台5.工作纪律报……
单元一：绩效管理综述1.计划- 设定目标并制定计划- 确定关键绩效指标- 签订绩效合约2.评估- 周期性评估- 得出下一绩效评估阶段需要作出的变化和改进- 制定发展行动计划和置业计划3.追踪- 过程中的反馈和指导- 控制并调整各项目标和目标计划，以保证其合理性- 需要时提供必要的帮助和支持单元二 ：绩效面谈综述1、绩效面谈的重要性2、绩效沟通与面谈的本质3、绩效面谈应达到的目的4、绩效面谈的过程-面谈前的准备-面谈中的过程-面谈后的工作【角色扮演】我们现实中是怎么谈的？【展示】谈的好的人是怎么谈的？5、绩效面谈的干系人（1）员工-绩效面谈中员工的角色-员工视角的绩效管理-员工对绩效管理的误解（2）管理者-绩效面谈中管理者的角色-管理者视角的绩效管理-管理者对绩效管理的误解（3）人力资源部-&……
如果您在为企业目标总是因为某些部门的拖累而屡屡打折而寻找出路 如果您在为企业人才阶梯培养不到位而痛失发展机会发愁 如果您感觉公司管理人才的成熟度跟不上公司发展的需要 如果您的企业存在各个部门配合不力而导致企业效率低下 冠军团队培育系统是您最好的选择
绩效管理的基础?管理的目的绩效管理循环绩效管理的最终目的为员工设定目标?关于目标的各种名词是「目标」还是「配额」希望、活动还是目标目标设定的结构化原则定量目标的设定方法定性目标的设定方法目标展开与分解?目标与执行力的关系目标展开的程序KRA与KPI策略与部门计划的展开三种组织类型的目标分解目标设定的依据目标设定的面谈要点绩效评估与分析?绩效评估的五大要素复合式绩效评估模型形成绩效的三要素绩效问题的分析绩效面谈的技巧?绩效面谈前的准备绩效面谈的原则与步骤正确的问题响应方式练习建设性的批评员工能力发展计划(IDP)的订定
服务3P愿景是一切的根源友善比聪明更重要-选择员工有多少心，用多少心人的服务的王道净推荐者分数（NPS）苹果零售店的顾客评价——A-P-P-L-E三步得到一个快乐的顾客授权你的员工苹果五步服务法服务之冠的三个简单秘密失误补偿-专注解决问题，而不是争辩给予顾客“三项满足”选择销售工作的“三个喜欢”更多鲜为人知的服务技巧协作服务过程设计店铺发现度自测店铺魅力度自测服务创新思维方法有形展示设计过渡区的管理排队等候心理排队管理的技巧重置顾客心理时钟分散注意力的技巧向服务业务模式转型新接触点管理：何谓“3E”？接触点-品牌量化管理峰终定律问题小分队用户洞察（观察性研究-态度研究：跟踪、录像、采访等）五种感官体验创新设计
在企业管理实践中，几乎没有哪家企业对自己的目标管理和绩效管理体系感到满意，他们往往事与愿违，甚至部分企业因推行绩效管理出现了负面效应，非但没有提升业绩，反而还导致业绩下滑，并造成人心不稳，内部相互抱怨，相互冲突，矛盾激化，员工更加不积极的工作，并导致人员的离职。更有一些老板或管理者深深感觉到，绩效管理体系是越推越累，越推越复杂，耗费了大量的精力和时间不说，还没有收到预期的效果。为什么会这样呢？问题到底在哪？绩效管理到底如何才有效？这些问题几乎一直困扰着每个企业的老板和HR们。 通过本课程学习，你将会。。。。。。 深刻理解绩效管理的思想，并能运用该思想指导绩效管理实际工作。 剖开困惑的面纱，直击问题的根源。 学会如何去设置有效的考核指标并掌握如何提炼关键业绩指标的方法。 掌握绩效实施的每个环节……
战略解码概述1．什么是BLM（业务领先模型）？为什么大部分公司的绩效计划不能很好落地？2．什么是战略解码？3．为什么要做战略解码和PBC4．公司战略解码与设计原则5．如何做战略解码—解码框架6．战略解码做什么组织绩效管理1.组织绩效框架2.组织绩效管理要求3.组织绩效的过程管理个人绩效管理1.如何分层管理2.差异化牵引3.高管、中基层、员工考核设计原则进行绩效管理升级1.管理理念2.工作目标3.工作过程执行绩效管理流程1.绩效目标制定2.绩效辅导与执行1)GROW模型2)教练式辅导心法3)绩效面谈现场演练：华为教练式辅导5大心法3.绩效评价4.绩效反馈走出绩效管理误区绩效管理有效落实PBC1.PBC是什么？1)为什么要引入PBC?2)结果、执行、团队三者关系2.PBC执行重点解析1)共同制定……
一、从战略到组织绩效1.华为的战略:五层金字塔战略2.战略对人力资源管理的挑战：如何将经营压力无依赖地传递到每一道流程、每一个组织、每一个个体？3.经营压力传递给哪些绩效主体？（组织、流程、岗位/角色）4.企业渡向成功的彼岸靠什么？5.经营要素承载价值主张：你所在企业的经营要素有哪些？6.典型主体的独特价值：四个单元7.正确认识KPIs的“P”8.组织绩效考核要点：六个要点9.组织绩效考核方法：底线值、达标值和挑战值二、从组织绩效到个人绩效10.绩效考评：PBC（三个目标）11.绩效考评：考为主，评为辅12.绩效考评：自己和自己比（考评结果应用回归到绩效输出）13.绩效考评：有考评比例吗？三、激励整体设计与应用14.激励是战略实施和战略控制的核心手段：激励与战略对齐，保证激励资源的可持续获得……
第一模块：何为绩效管理绩效管理的基础知识绩效管理工作必须具体的要素第二模块：绩效工作准备设定部门目标分解目标制定绩效方案绩效工作沟通第三模块：基于现状的绩效考核不具备绩效管理要素的情况下，如何推进绩效管理工作。年终绩效考核工作流程设计及操作自我工作总结与评价制定员工持续发展计划
绩效管理是企业十大难题之首 大多数公司的绩效管理流于形式 绩效管理没有有效的和企业的经营管理联系起来，而是独立于管理系统之外，导致大家觉得它可有可无 多数管理着不知道如何考核，只是凭借自己的经验 把绩效管理等同于设计复杂的表格，混淆管理和考核的关系 过度相信西方的理论，和中国的现实管理联系不够紧密 很多管理着想考核，但心有余力不足，没有套路和方法 绩效管理是人力资源部的事情，跟我们无关 绩效管理就是发奖金 绩效管理就是年底打个分，差不多就可以
Part 1:Excel的基础知识（第一天上午）一、日常管理中的excel知识点（9点～10点）1.如何创建excel文件：包括保存文件、打开及关闭文件。2.熟悉基本工具的使用：熟悉Excel工具栏；自定义工具栏。3.对工作表初步处理：如插入、删除、移动、复制、重命名、隐藏等处理。4.如何改变单元格风格：如字体加粗、添加背景或字体的颜色、添加边框等处理。5.您输入的数据有效吗：对表格中一些需要输入的内容设置规则限制，比如只能是数字、长度不能超过多少字等。6.把输错的数据找出来：对于表格中的一些特殊数据设置特别的提醒，比如当数字超过1000时变为红色字体标示等。二、不常见的excel基本功能（10点～11点30分，留15分钟休息）1.比较方便地完成数据录入：使用企业报表模板、不相邻单元格的选择……
现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上，绩效考核是体现以人为本的关键形式之一，但绩效管理的核心到底在哪里，如何实施有效的绩效管理，如何确定岗位考核指标，指标又如何量化以使绩效考核更加客观、公正，摆脱绩效考核的形式化，这是企业各级管理者普遍面临的困惑和问题。 针对以上绩效管理的困惑，本课程从实战出发，结合老师多年的企业实践、管理咨询和培训案例经历设计本课程，期望达到有效激励干部员工切实履行职责，客观、科学、动态地衡量和评价干部员工的工作效果，形成良性的付出与回报激励兑现机制，实现由传统绩效考核向合理定性定量的现代绩效考核转变，合理确定岗位考核指标及标准，规范考核程序，严格兑现考核结果，建立激励充分的动态绩效管理运行机制的目标。
