互联网对于中国进入世界经济前列是个机会，当前互联网平台商业模式已经显示出对行业格局的超级威力和重构的本质，通过本课程学习，系统的了解互联网金融的特点、路径和实施策略等。
前言：21世纪知识产权作为无形资产的财富效应以知识产权为基础的无形资产是21世纪的新财富和重要的无形资产，讲座通过国内外大量的案例总结出无形资产的七大财富效应。一、知识产权（知识产权）与上市公司的正相关法则以知识产权为基础的无形资产对上市公司至关重要，是判断一个公司股票优劣的重要标志之一。二、上市公司无形资产理论上误区的危害讲座解读目前在中国证券市场上两个与上市公司相关的“无形资产理论的误区”对中国证券市场造成的危害。现在仍有相当一部分人被这些误区迷惑。三、公司股票上市前的无形资产、知识产权规划有的公司已经发行了股票募集了资金，却倒在了上市的前夜。股票无法上市，关键问题就是因为没有在上市前进行知识产权规划。这样公司面临的不仅是股票上市后获取财富的落空，支出数千万上市费用无法收回，而且还面临着……
【课程大纲】：引子（基本原理案例解析）第一节企业内部审计的“真面目”一、房地产建安类企业内部审计的内涵二、房地产建安类企业内部审计的功能三、房地产建安类公司内部审计的变迁第二节房地产建安类企业内部审计业务规范一、房地产建安内部审计准则的作用二、房地产建安内部审计准则的含义三、房地产建安内部审计准则体系的框架结构四、房地产建安内部审计准则体系的特点第三节如何做好房地产建安内部审计组织一、房地产建安内部审计机构设置二、审计委员会指导内部审计工作方向三、执行房地产建安企业内部审计工作的主体第四节房地产建安企业内部审计流程规范一、房地产建安企业内部审计流程的概述二、房地产建安企业内部审计对象的选择三、房地产建安企业内部审计方案的策划四、房地产建安企业内部控制评审与测试五、房地产建安企业内部审计证据的……
【课程大纲】：引子（占狼2资本运作）第一节企业资本运作基本规律与案例解析案例：马云的硅谷模式与西雅图模式？如何掌控企业资本运作的涵义？案例：企业资本运作三大活动与三大报表关系钱的“三部曲”如何“唱响”的？案例故事：发明家制冷剂的环保产品案例故事：文化人的资本运作企业资本的特性有哪些？案例：可口可乐公司总裁案例：CRS全球征税系统政策四、资本具有哪些核心的功能呢？五、资本经营者和资产经营者有哪些区别？？六、如何研究最本质的规律是什么？案例：赌赢了的“蒙牛”&赌输了的“太子奶”案例：赵薇接手万家文化股权失败&但她资本运作有套路案例：股东为何大举入疆七、成功资本运作经验八、“戏如人生”的三大资本是什么？案例：杨幂“三生三世”的资本运作套路！案例：陈发树个人所得稅筹划案的启示第二节如……
【课程大纲】：第一节、所得税汇算清缴整体介绍一、正确认识企业所得税汇算清缴二、营改增后如何做好年度汇算清缴三、所得税汇算在营改增后高稽查风险四、企业所得税汇算结果纳评估审核………第二节、收入类调整项目之解析一、营改增后分行业“收入”的理解与掌握如：不同商业条款下房产转让与股权转让收入确认问题二、行业会计收入的确认时间三、行业所得税收入的确认时间四、行业免税收入、不征税收入区别五、行业不征税收入稽查评估关注六、行业视同销售处理规则………第三节、行业扣除类调整项目之解析一、行业所得税税前扣除项目二、行业扣除类费用支出项目三、会计与税法对扣除项目规定的差异四、合理工资薪金认定事项1、特殊人员工资薪金的分享2、员工辞退一次性补偿款税务处理3、职工福利费支出项目4、职工教育经费支出五、业务招待费支出六……
一、我们的环境1、灯饰照明行业的不健康存在现象2、家居照明在经过4-5年的激情热吵---疯狂扩张---惨淡运营之后，2012年该如何度过？3、之前雄心万丈的二线家居照明品牌能活下来的还有几家？渠道商跟着你发展了吗？4、这几年你的企业还是：老板拍脑袋，属下拍胸脯，最后一起拍大腿的恶性状况吗？二、基于问题的思考1、企业为什么年年都是创业2、企业度过了生存期，管理问题也伴随而来，很让人头疼3、企业发展壮大了，销售额也上去了，利润却下来了4、请了营销高手，业绩上去了，企业却乱成一团5、每年定的目标为什么总是70%都不能完成，问题出在哪归纳问题：1、企业为什么不能成为铁打的营盘2、企业发展不起来，关键是老板，原因也在老板身上3、中小企业的创新就是对企业具备条件要素的排列组合案例演练三、1+N企业系统运……
沙盘模拟：变革游戏(模拟企业面临的外部剧烈变化，及创新变革的迫切性)沙盘模拟回顾与总结：站在全局的角度观察变革的成功和失败转型的紧迫感、及创新的必要性影响创新及变革成功的关键因素科特模型：变革管理八步骤第一天下午创新及变革管理的第1步：营造紧迫感1、从行业趋势把握行业大局，创新源于对行业机会的深度把握2、分析当前形势与背景：创新及变革是行业大势所趋3、通过变革抵御行业下行风险、寻找新的行业机会4、深化危机感：变革势在必行案例分析：某大型国企精兵简政、“三三”全面变革创新及变革管理的第2步:成立变革领导团队1、打造变革核心团队：是变革的领导者、责任人、资源整合者2、进行战略调整及组织架构调整3、赢得大家对创新的支持，解除对变革的困扰和疑虑4、激励团队走出创新变革困难期案例分析：B公司试水混改创……
第一天上午沙盘模拟：变革游戏(模拟企业面临的外部剧烈变化，及创新变革的迫切性)沙盘模拟回顾与总结：站在全局的角度观察转型期变革的成功和失败企业优良传统的传承与创新的冲突和矛盾传承的关键性与转型的紧迫感、及创新的必要性影响转型期传承及创新变革成功的关键因素科特模型：变革管理八步骤第一天下午企业传承及创新变革管理的第1步：营造紧迫感1、从行业趋势把握行业大局，始于传承，把握创新，对行业机会进行深度把握2、分析当前形势与背景：创新及变革是行业大势所趋3、通过变革抵御行业下行风险、寻找新的行业机会4、深化危机感：变革势在必行案例分析：某大型国企精兵简政、“三三”全面变革传承及创新变革管理的第2步:成立变革领导团队1、打造变革核心团队：是变革的领导者、责任人、资源整合者2、进行战略调整及组织架构调整3……
随着国内企业不断地走向海外，尤其是进入欧美市场，由于文化理念、价值观的巨大差异，加上对欧美法制体系极度贫乏的认识，致使我们的企业在欧美市场的发展遇到许多问题。 应卧龙的要求，基于自己近10年在欧美市场的生活工作经历，希望在欧美的人文、工会、企业文化及个体的价值认知取向等方面，与卧龙的全体成员做些分享，希望对卧龙欧美市场的拓展有价值。
趋势篇：☆为什么说传统的商业模式与营销模式正在被淘汰？☆“互联网＋”的发展方向：人人互联网、物物互联网、业业互联网☆“互联网＋”的本质：连接一切☆“互联网＋”的基本特征：去中心化、去媒体化、去中介化☆“互联网＋”将如何影响不同类型的传统行业？☆电子商务与移动互联网社会化媒体的本质☆什么是大数据思维？传统企业如何做大数据营销？☆“互联网＋”时代的电子商务与网络营销新趋势：微信、微博与微视频☆“互联网＋”时代的自媒体运营之道☆电商发展大趋势分析：流量式电商与场景化电商☆场景化营销实战：如何利用微信摇一摇打造极致的用户参与感？☆“互联网＋”与大数据、物联网、O2O、C2B、F2C、新技术、云计算的关系☆“互联网＋”时代的创业法则：硬件＋软件＋互联网☆“互联网＋”与智慧城市☆案例分享：口碑是如何诞生……
人才是企业持续发展的保障，企业经营就是经营人才，企业发展就是发展人才，唯有人力资源是企业持续发展的不竭动力，构建企业战略性的人才培养体系，解决企业人才的持续供给才能保证企业基业长青。
课程大纲：第一部分：什么是企业文化1、正本清源：探究企业使命2、现代企业管理东西方寻根3、从文化到企业文化4、企业文化建设地位以及作用5、企业文化建设原则6、文化之睡莲图与冰山图7、企业文化的现状及发展趋势案例研讨：价值观决定企业利害取舍第二部分：为什么要建设企业文化1、由战略一组织转向文化一人2、优秀企业成功关键要素分析3、文化与战略关系4、文化与人力资源关系5、企业文化与管理哲学6、员工的人生归宿与组织的永续经营7、企业的道德力、意志力和智慧力8、企业文化建设成功要点案例互动：第三部分：如何建设企业文化1、理念体系的显性化2、明确企业文化建设总体目标3、明确分工及各自责任4、根据价值观确定用人准则5、根据价值观确定管理体系改进方向6、根据价值观确定员工行为规范7、企业文化推进方案设计8、……
课程大纲一、商业模式的力量(一)什么是商业模式(二)商业模式的要素(三)为何要进行商业模式创新1、突破自我2、突破客户限制3、突破行业限制二、商业模式设计七种武器(一)商业模式诊断及标杆跟踪商业模式“C-P-S”三维诊断体系：客户价值(客户需求、价值主张、价值比较);业务结构(价值获取、战略定价、赢利能力);核心资源(人力资源、财务资源、信息资源)(二)精准客户定位，挖掘隐性需求(三)盈利倍增(四)降低成本(五)自我复制(六)控制力与定价权(七)系统性价值链构建三、商业模式创新八步法及案例分享1、现有商业模式梳理与诊断：客户价值、赢利模型、战略控制2、分析与洞察：商业模式创新的路径(重构客户边界、重构需求边界、重构产业边界、重构企业边界)3、明确价值主张：目标客户、核心价值4、制定战略定位：……
在工作中，您是否遇到过以下情形： 1、每当您看到“战略”二字的时候，脑海里是否还是一个模糊、抽象的概念？ 2、企业在哪些时候，需要重新制定或滚动修订战略规划？ 3、如何使企业的愿景、使命、目标不再是口号停在口头、也不再是标语挂在墙上？ 4、企业的财务健康性和战略健康性之间的关系是什么？ 5、如何科学、有效地制定战略规划？ 6、成长型企业如何突破战略上和管理上的双重瓶颈？ 7、成长型企业战略上如何从单一“实业型”公司转变为“实业+金融”型集团公司，管理上如何迈过粗放型这道坎，达到精细型经营，实现公司梦寐以求的经营境界？而“方向感”和“平衡感”则是成长型公司高管必须具备的管理素质。 针对上述问题，著名的战略管理实战专家李平老师《成长型企业战略规划与执行》课程集十余年的企业高管、成……
一、企业文化的概念和重要性1、企业文化定义2、企业文化的价值3、企业文化是实现企业目的的重要途径二、企业文化的内容1、企业人的基本观念2、企业文化的内涵3、做一个真正的企业家三、企业文化建设1、企业文化研究过程2、企业文化的表现形式3、领导与企业文化4、员工如何学习企业文化
伴随着中国资本市场的发展，企业IPO、产业并购、产业投资等资本运营活动越来越多，一个企业到底能值多少钱？企业价值如何挖掘？对于相关企业主体有着不同历史，，由于历史愿意存在诸多的公司治理的问题，或有的风险随时爆发，成为企业投资、并购后的管理难点，对企业尽职调查把控风险，正确估值实现并购后的企业价值，是企业投资、并购之后的重要管理内容。 本课程通过案例解读，深刻领悟尽职调查与企业估值的重要性，直接面对企业和管理者的困惑，拓展工作思路，突破瓶颈、提升效率
企业未来发展的价值在哪里？企业处在产业链的哪个位置？产业价值如何？如何突破现有的价值瓶颈？企业家需要整合哪些资源提升自身价值？在当今经济全球化的时代，传统企业依赖内生性的发展在市场竞争中日渐式微，企业价值的经营哲学成为企业家、资本家、投资机构等护卫尊崇的思想。如何了解资本的规律？如何洞察产业发展规律？如何掌握企业生命周期？如何将金融和实业、产业相结合，提高资产运营效率？是金融人士、投资机构、，企业家一生所追求的哲学命题。 产融结合、提高资产运营效率将是未来中国企业实现涅槃重生战略的不二选择！
创业老员工总认为劳苦功高，又不时抱怨薪水太低； 中坚骨干身在曹营心在汉，总想着另谋高就或是另立山头； 优秀人才总是不愿意加入，尽管给出的薪水比现有员工已高很多； 高管、中层就是打一份工的心理，对企业长期发展缺少关注； 员工都很有能力，可投入度和执行力总觉得差了那么一点； 老板累得心力交瘁，事无巨细都要亲力亲为； 战略规划做得很美好，落实到具体工作总是打折扣； 业务增长原地踏步，不断增加投入却收效甚微； 费用成本持续增加，利润增长却难以突破； 股权激励，解决企业家最关心的问题！ 《赢在股权----股权激励》是培训讲师刘光耀先生经过多年的实践经验和潜心研究，将自己和团队服务过的企业案例加以提炼，总结开发了实用性极强的《赢在股权----股权激励》的培训课程，通过案例复盘将大量的……
财务是一种商业通用语言，无论上市公司还是非上市公司，都可以通过财务报表对企业进行相关的分析。同样，一个企业想要在未来的发展中获得资本市场的关注，必然要规范企业的财务制度，换一种视角，让企业重新扫描自身的状况，重新挖掘企业的价值，重新构建商业模式，实现企业在资本市场的价值。如何形成强有力的投资逻辑？怎样建立无可比拟的投资策略？如何进行行业分析和项目估值？怎样才能做到战略资源的高度匹配？如何抓住机遇？如何管理好优质的资源？如何管控风险？如何实现资本溢价？是企业家、投资家、投资机构必须思考问题！
数字化转型正在改变企业和整个产业的运行规律。在数字化转型的过程中，传统企业正在被大量初创企业和互联网企业“围攻”，初创企业和互联网企业正在对传统的市场规则和边界产生冲击，这些企业以更加密集的资本投资，更强有力的客户关系、更加敏捷的运营体系和强有力的品牌，获得更广泛的能力，突破传统运营机制“秘诀”。传统企业在这样的压力之下，越发渴望借助层出不穷的数字技术，利用积累的产业优势和数据资源，创造数字时代竞争优势。 传统企业转型往往需要既可适用组织文化惯性，同时兼顾产品和服务创新，平衡前沿技术和商业价值的数字化转型方法。战略驱动的企业数字化转型3.0，是全球知名咨询公司联合领先数字技术企业的专家，结合众多传统企业实现数字化转型经验，提炼出来的行之有效体系化方法，旨在帮助传统企业顺利实现从商业到技术的……
在外部环境急剧变动、内部运作日益复杂的今天，流程体系成为支撑企业运作的核心要素和基础平台，流程变革成为企业规范管理和转型升级的重要抓手。 通过流程变革，简化业务运作中臃肿复杂的环节，消除非增值活动，压缩周转和等待时间，减少返工和浪费，提高业务绩效。 通过流程变革，明确角色职责分工，理顺部门间接口关系，打通部门墙，聚焦客户价值，改善跨部门协作，提高协同工作效率，使企业作为一个整体，敏捷响应市场； 通过流程变革，将价值创造的过程透明化，促进组织资源合理配置，明确岗位如何更好地为角色服务、角色如何更好地为组织创造价值，在资源配置上促进人事匹配，实现合适的人做合适的事； 通过流程变革，总结经营规律，固化成功经验，形成组织能力，打造铁打营盘，实现对业务的规范化管理，支撑企业复制扩张；
一、金融科技发展背景二、云计算在金融领域应用三、大数据在金融领域应用四、人工智能在金融领域的应用五、区块链在金融领域应用六、金融科技应用背景下的信息安全管控七、金融科技前沿技术应用发展趋
战略是什么战略的基本概念？VUCA时代，是否还需要战略？创新的商业模式，是否需要战略？企业在什么样的阶段，开始需要战略？为什么有的企业好像没有战略，也活得非常好？站在风口上的猪，也需要战略吗？战略制定过程的五种套路经典的战略制订模式定位理论(STP)业务领先模型（BLM）分析-聚焦-共识-量化（AFCC）复盘（FUPAN）战略环境分析与战略对标宏观环境分析产业环境分析（客户与市场、产业链、竞争格局）内部资源能力分析战略对标练习一：企业内外部环境分析战略定位、聚焦与共识竞争定位：产品导向、成本导向、客情导向、平台导向速度策略：稳健、快速、高速、超高速利润策略：撇脂、长尾、浅深组合策略：相关多元、非关多元、战略联盟如何进行战略聚焦共识之难（小故事）战略目标愿景与使命业务规划与支持体系规划影响业务……
（一）企业战略规划与战略管理（1.5小时）经典的企业战略研究流程战略研究常见模型与方法联想战略工具-复盘（FUPAN）：以回顾为基础的战略管理华为战略工具-业务领先模型（BLM）：洞察商机与有效执行的平衡（二）战略制订与分解的3B模式之一：战略对标（1小时）外部对标方案的设计对标对象的选取与对标数据的选择对标分析的层次对标结论的应用案例剖析（三）战略制订与分解的3B模式之二：战略解码（2小时）方法一：平衡计分卡方法案例剖析方法二：关键成功因素法案例剖析与练习指标的定量化处理案例练习（四）战略制订与分解的3B模式之三：战略预算管理（1小时）战略分解与经营预算预算管理组织与流程简便版战略预算的明细项目设计预算数据的来源案例剖析（五）战略运行控制系统（0.5小时）基于战略的管控体系战略开展评审与偏……
全面薪酬与中长期激励全面薪酬的概念全面薪酬要素及应用特点什么是中长期激励为什么要导入中长期激励（四种情况）有关于中长期激励的相关法律法规中长期激励的产品类型期股及案例分析股票期权及案例分析业绩股票及案例分析账面价值增值权及案例分析限制性股票及案例分析股票增值权及案例分析虚拟股票及案例分析延期支付及案例分析员工持股计划及案例分析管理层收购及案例分析积分制及案例分析上市公司（拟上市公司）可采用的激励方式中长期激励设计的8D方法企业中长期激励8D设计方法各步骤操作要点及注意事项典型案例分析苏州某电力装备企业模拟股权激励方案设计北京某高科技物流企业“模拟股权+限制性股票”激励方案设计北京某专业服务公司间接持股收益权激励方案设计成都某工程企业模拟股权激励方案设计成都某建材制造企业模拟股权激励方案设计中……
令集团各级管理层深入了解集团管控的背景、意义与目标，了解集团管控体系的设计流程、常用工具，并通过案例和练习达到会使用、会评估、会审核。
集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道。集团化，必须研究一个根本的问题：集团化的运作特点是什么？如何进行集团管控体系的设计？如何运营集团管控体系？管控是企业经营哲学的组成部分：推行有序、效果直接、刚柔相济、进退自如。
全球经济与中美贸易摩擦全球经济出现金融危机以来难得的同步复苏势头未来一段时间全球经济两大风险主要经济体复苏态势出现分化中美贸易战正式开打，“修昔底德陷阱”难以避免？美国发动“贸易战”，是贸易逆差惹的祸？为什么特朗普要发动贸易战？中美贸易博弈向“技术战”升级？中国经济新表现（一）经济景气上升，近期减弱，双引擎or新周期？（二）上半年经济形势：开局良好但近期景气回落经济景气有所回落，生产端好于需求端中国经济并未真正进入所谓的“新周期”（三）金融市场新表现货币信贷平稳增长，企业融资难、融资贵问题重新抬头货币市场利率稳中趋降，同业存单发行“量价齐升”人民币兑美元汇率先升后贬，双向波动特征更加明显经济金融领域存在的突出问题1.基建投资增速下滑过快，拉低投资总体增速2.部分城市房价涨幅过大，甚至再现“一……
引言:1.十九大提出中国进入了“新时代”？2.中美贸易战叠加中国经济下行，内忧外患？一、2019年国内外市场环境新变化（一）全球经济1、增长动力放缓，下行风险加大2、全球金融市场动荡恐将成为常态3、非经济因素对宏观运行形成干扰（二）中国经济1、过去四十年不平凡路，目前正处在跨越“中等收入陷阱”关键期2、2018年（1）受政策超调和中美贸易战叠加影响，经济前高后低，下行压力增大（2）需求端：“内需”而非“外需”是经济减速的主因，投资断崖式下跌（3）供给端：工业增长“前高后低”，服务业增长同比放缓（4）我国经济仍处在“大调整”阶段，并未走上“新周期”3、2019年（1）谨防外部因素与“大调整”的同频共振（2）稳投资政策频出，投资增长或将有所加快（3）新政利好消费稳定增长（4）国内外因素叠加，外贸……
1关键问题讨论1.1为什么企业运营需要导入项目化管理？1.2如何建立组织级项目化运营管理体系？2什么是项目化管理2.1项目与项目化2.2项目与项目群（集）、项目组合2.3项目化管理目标与企业绩效管理2.4企业组织项目化运营思想与实践发展3项目化管理产生的背景3.1管理者素质能力发展模型3.2组织执行力的终极挑战3.3职能-矩阵模式的变革要求3.4项目管理专业的发展4项目化运营组织4.1项目化组织的核心特征：嵌入4.2项目化程度与管理的复杂性4.3企业组织类型与运营管理分析5企业项目化运营管理的导入5.1企业运营绩效的问题与症结5.2突破管理困境的有效途径5.3项目化运营与企业文化的融入6企业项目管理办公室PMO6.1PMO在项目化组织中的位置6.2PMO的作用与使命6.3PMO的类型与日常运……
