一句甚为企业界所推崇和赞赏的名言——出产品之前先出人才！ 培训对企业的核心价值就在于帮助企业“出人才”！ 本课程就企业如何构建培训管理体系以确保企业源源不断的“出人才”进行体系方法的介绍和演练，以提升人力资源管理者在培训管理方面的能力！
在现实的企业绩效管理实践工作中，作为人力资源工作者的您在开展绩效管理工作的过程中是否常常为以下问题感到困惑： 又是考核，我们听着头都疼，不搞吧肯定不行，搞吧，已经反复几轮了效果都不理想，我们和员工都疲了； 一说目标绩效就是我们人力资源的事，各个部门态度好点的应付一下，态度不好的直接就是对抗，根本没有办法推，我经常再反思我干这个吃力不讨好的活干啥； 公司其他的配套制度缺乏很多，比如信息的收集就不行，实施起来困难重重； 战略目标和部门目标没有联系，变成上面做一套，下面做一套了，绩效是各做各的，组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队绩效、个人绩效的联动 绩效评价与管理如何支撑企业战略目标和年度目标的实现，如何为企业的战略管理寻找有效的传递工具—企业战略如何落地？ 我总结我们……
流程再造的思想被称之为管理的第三次革命，通过对企业流程不断的理顺、改造、更新快速地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，如何将流程再造的思想运用到企业经营实务中一直是企业界和理论界探讨的热点话题，国内外众多企业在这领域做了很多有益的尝试。 目前国内的众多企业组织结构都建立在传统的以直线职能为代表的管理基础之上，基础管理薄弱，流程不规范，企业的规范化、制度化管理水平较低。随着国内市场日趋规范化，企业运营逐步规模化，尤其是对于今天日益激烈的市场竞争环境，原有的管理模式已明显的落后，企业的综合竞争力被落后的管理所削弱，各类问题层出不穷： 为什么我们的竞争对手的平均交货期是15天，而我们加班加点拼命赶只能到18天，难道他们是变戏法吗？ 这个质量问题2个月前我们就反映过了，质量部……
用制度控制利益，用文化驾驭思想，用制度文化的有机结合构造管理体系，确保 “员工与企业共同发展”。这就是人本管理的思路与诉求。树立一个理念、抓住两个目标、完成三个任务、具备四个素质、提高五个影响力，这就是提高领导艺术的处方。
在人力资源管理范畴中，绩效和薪酬往往是大家关注的焦点，而工作分析往往被很多人所忽略。事实上，工作分析在人力资源管理中的作用相当于基石。系统化的工作分析不但能够提高现有运用的效率，更能够在企业快速发展的时候指引员工的行动方向，使企业的战略目标得到更加迅速的实现，因此工作分析应该是人力资源管理者需要加强重视的一个重要基础工作，也能够使人力资源管理者成为帮助企业运营提升的管理专家。 本课程从工作分析的意义和方法出发，关注于在当前企业快速发展的环境中，如何通过运用工作分析，帮助企业更加灵活应对市场变化，帮助员工有更加明确的行动方向。 本课长采用专题演讲和实战演练的方式进行培训，目的之一是帮助人力资源管理者提升专业理论基础，目的之二是令人力资源管理者具备实战的方法和有效的工具，以提升人力资源管理者……
作为企业老板您是不是常常有这些苦恼？ •怎么只有我自己为企业的明天筹谋，而大家没有一丝紧迫感与压力呢？ •行业竞争这么激烈，眼下是我们抢占先机的最好机会，但大家都很保守，畏首畏尾？ •战略目标已经出来了，前景一片大好，但大家还是按部就班，没看见某某企业恨不得一天掰成两天用，开会都是晚上？ •我的想法都讲过多次了，但大家还是反映不清楚企业的未来，还在往下传递不同的声音…… 作为企业高管您是不是常常有这些苦恼？ •老板总是一天三变，出去一次就带回来一个新的想法，让我们疲于奔命 •老板不同场合讲公司愿景与战略，但每次讲的都不一样，弄得我们也不清楚公司到底怎么走？ •公司战略与方向是老板的，我参与也没用，干好自己的活是本分 •老板心大，但也不看看我们的现状，我得替他紧紧把住……
如何在众多求职者中找到最能与自己协作的下属？怎样才能留住并用好团队中的核心员工？如何使绩效管理真正发挥出激励作用，而不仅仅局限于空洞的口号与方案？当部门薪资体系与员工利益相冲突时，直线经理如何才能妥善解决？这些都是企业中高层管理者时常遭遇且为之烦恼不已的问题。 要想成为一名卓越的管理者，除具备专业知识、管理技能、领导艺术外，还必须掌握招聘选拔、绩效管理、岗位职能设计等HR管理的技能。本课程案例丰富，使管理者在轻松愉快的气氛中掌握核心员工管理、人才选聘、绩效评估、薪酬激励等方面的知识，从而全方位的提升管理水平和团队的核心战斗力。
企业战略向下，就是“人”的问题。“人”的问题得不到根本性解决，企业是很难实现其下一 步业务发展战略目标的。建立人力资源管理“责任主体”，让各级管理者共同承担起人力资源管理 责任，成为企业发展面临的重大挑战。 近 20 年人力资源管理及咨询实践实证出：企业取得商业成功及持续发展的根本体系及体系建立的根本方法。 战略人力资源管理的核心本质是什么？如何在理解和掌握战略人力资源管理本质的基础上，高 效应用人力资源管理工具以及创建人力资源管理成功模式、方法？
在国家经济发展进入中低速的“新常态”下，企业面临着人工成本持续上涨、同质化竞争愈加激烈、利润空间越来越小的巨大挑战。那么，企业目前运营的水平如何呢？效率和效果都不很理想! 比较突出的表现在：公司制定的目标和计划，有些单位常常不能按时、保质、保量完成，还讲出一大堆理由；公司领导布置了很多工作，会议也开了、也强调了不少，但常常是不亲自过问、不亲自抓就无法推进、就解决不了；一些干部遇到问题，不是想着怎么尽快解决和改进，而是不敢、不愿负责任，把问题和矛盾上交，请领导决策，听领导指令；公司的检查和考核也有，但很多时候由于一些人情、面子、关系等因素不能落实到位；有些单位还有小团体、小山头倾向；不少单位和项目经营成本高，利润低，不能达到预期目标 ……。 实际上，90%的企业都遇到了这样的管理瓶颈……
不同的企业有不同的战略，不同的战略需要与匹配的人才去做执行、实现目标。那么，如何基于企业战略目标合理有效的发挥招聘、选拔、培养、配置、考核、激励人才等人力资源管理的功效，为企业战略目标奋斗，就是新形势人力资源战略梳理的全部内容。 只有使战略目标实现的人力资源管理体系才是最有价值的体系，只有为战略目标实现奋斗的人才才是最有价值的人力资源。所以，战略性人力资源管理的三大核心要素是：战略、体系、人才。 李伟旗老师是国内资深的人才管理咨询专家，在长期的咨询与培训实践中，李老师总结出了“一定二建三配”的简单有效的管理体系，有理论、有方法、有工具，有研讨，完全咨询式的讲法，深受各地培训机构与企业家的好评。
课程大纲一、打造产品力1、产品力的构成2、打造产品力的关键要素二、打造渠道力1、渠道力的构成2、打造渠道力的关键要素三、动销拉力的设计1、动销拉力的构成2、提升动销拉力的关键要素四、动销推广节奏1、动销的主要节奏构成2、动销节奏的时间设计五、动销的共振点1、动销的关键共振点设计2、关键策略点的振幅设计六、凸透镜式聚焦1、如何找准动销焦点2、如何找准动销焦距七、市场追踪与监控1、追踪与监控的内容设计2、动销评估标准设计八、动销策略调整1、动销源点调整2、动销终端调整九、快动销星火燎原1、动销的串联与并联2、复制未来
新时代企业生存环境发生了新的四大变化：新经济时代、新业态模式、新用户类别、和新职场力量，国家经济发展进入中低速的“新常态”，众多传统企业面临着人工成本持续上涨、同质化竞争愈加激烈、利润空间越来越小的巨大挑战，企业陷入经营困境！ 在我们接触过的1000多家企业的情况看，突出的管理问题是：公司缺乏明确的战略规划和定位，有的仅有产值收入等财务目标；制定的目标和计划，有些单位常常不能按时、保质、保量完成，还讲出一大堆理由；公司领导布置了很多工作，会议也开了、也强调了不少，但常常是不亲自过问、不亲自抓就无法推进、就解决不了；一些干部遇到问题，不是想着怎么尽快解决和改进，而是不敢、不愿负责任，推诿扯皮；公司的检查和考核也有，但很多时候由于一些人情、面子、关系等因素不能落实到位；很多元老、大拿，吃老本、……
课程大纲第一讲：出身不好，基因不良，缺乏先天竞争力1、没有魂的产品2、可信度与感知3、认知与需求的陷井4、取名的玄机5、给设计师洗洗脑第二讲：陷入竞争的沼泽地1、趋势、趋势2、对手决定对策3、创新路上的无头苍蝇4、在打群架中丧失元气第三讲：产品上市管理缺位1、你的产品测试客观吗2、都是早产惹的祸3、价格定乾坤4、生辰八字不良第四讲：爹疼娘不爱，兄弟相煎，同室操戈1、经销商的淡漠和雪藏2、被销售人员掐死3、渠道及运作不兼容4、被殖民者殖民第五讲：养不教，父之过1、渠道力弱，新品见不到阳光2、市场推广策略没有击中鼓点3、市场推广节奏混乱4、先驱变先烈5、百花齐放，百花齐败
在经济发展进入新常态的今天，众多成长型企业陷入了经营困局：战略模糊，模式落后，也想转型，办法不够；一股独大，一人决定，激励不足，激情衰尽；预算缺乏，成本难控，资金瓶颈，破解难弄；目标不清，方法不明，能力不足，无法执行；计划不完，理由一堆，问题频出，扯皮推诿；绩效考核，流于形式，人情面子，指标难治；布置工作，开会强调，不问不抓，推进无效等等……。这些企业的目前经营绩效可想而知！事实上，他们无一不是多年利润增长乏力，相当一部分长期在行业平均利润以下徘徊，还活着，做不大；他们都遇到了前所未有、又自身无法解决的发展瓶颈，需要从根本上创新式突破！ 那么，这些令总裁们最困扰、最头痛问题的病根在哪里？近20年咨询和培训的实践经验表明：很多的企业董事长、总裁不认识、不理解当今的新时代时代，不懂得企业的价值……
一、绩效是什么1、公司绩效金三角2、员工绩效是老板绩效的保障二、绩效怎么考1、绩效管理与绩效考核2、职责梳理与KPR（关键绩效结果）考核方法3、目标计划与考核方法工具训练4、考核结果的应用
新常态下，在我们接触过的1000多家企业中，90%的企业陷入了困局：战略模糊，模式落后，也想转型，办法不够；一股独大，一人决定，激励不足，激情衰尽；预算缺乏，成本难控，资金瓶颈，破解难弄；人才难招，留用无方，经理骨干，各自为王；目标不清，方法不明，能力不足，无法执行；计划不完，理由一堆，问题频出，扯皮推诿；绩效考核，流于形式，人情面子，指标难治；布置工作，开会强调，不问不抓，推进无效等等……。这些企业的目前经营绩效可想而知！事实上，他们无一不是5年、乃至10年，利润增长乏力，相当一部分长期在行业平均利润以下徘徊，还活着，做不大；他们都遇到了前所未有、又自身无法解决的管理瓶颈，需要从根本上创新式突破！ 那么，这些令总裁们最困扰、最头痛问题的病根在哪里？就在很多董事长、总裁不认识、不理解当今的……
一、如何建立一个好的目标战略规划与经营目标起点的错误：没有一个好的目标好的目标特征设定目标的七个步骤如何把经营目标变成经营绩效什么是经营绩效？绩效管理四部曲职责梳理与KPR考核应用绩效突破4P运营模式及方法工具训练
互联网+时代企业生存环境发生了新的四大变化：新经济时代、新业态模式、新用户类别、和新职场力量，国家经济发展进入中低速的“新常态”，众多传统企业面临着人工成本持续上涨、同质化竞争愈加激烈、利润空间越来越小的巨大挑战，企业陷入经营困境！ 在我们咨询和培训过的3000多家企业的情况看，突出的管理问题是：公司缺乏明确的战略规划和定位，有的仅有产值收入等财务目标；制定的目标和计划，有些单位常常不能按时、保质、保量完成，还讲出一大堆理由；公司领导布置了很多工作，会议也开了、也强调了不少，但常常是不亲自过问、不亲自抓就无法推进、就解决不了；一些干部遇到问题，不是想着怎么尽快解决和改进，而是不敢、不愿负责任，推诿扯皮；公司的检查和考核也有，但很多时候由于一些人情、面子、关系等因素不能落实到位；很多元老、大……
在我们培训、咨询过的3000多家企业中，90%的企业陷入了困局：战略模糊，模式落后，也想转型，办法不够；一股独大，一人决定，激励不足，激情衰尽；预算缺乏，成本难控，资金瓶颈，破解难弄；人才难招，留用无方，经理骨干，各自为王；目标不清，方法不明，能力不足，无法执行；计划不完，理由一堆，问题频出，扯皮推诿；绩效考核，流于形式，人情面子，指标难治；布置工作，开会强调，不问不抓，推进无效等等……。这些企业的目前经营绩效可想而知！事实上，他们无一不是5年、乃至10年，利润增长乏力，相当一部分长期在行业平均利润以下徘徊，还活着，做不大；他们都遇到了前所未有、又自身无法解决的管理瓶颈，需要从根本上创新式突破！ 那么，这些令总裁们最困扰、最头痛问题的病根在哪里？就在很多董事长、总裁不认识、不理解当今的互联……
如果把管理人员的层级用人体来做比喻，高层领导相当于头部，基层管理者相当于四肢，而中层管理者则相当于人体的躯干和腰部，他们是企业的脊梁。在组织运作当中，中层扮演着重要的执行角色，如果这个层级的员工素质和能力不足，就不可能带领团队完成部门的工作任务，最终会影响企业经营目标的实现。 因此，企业务必要通过各种手段和方法，提高和培养中层管理者的综合能力，让他们能够“双腿”走路，这个双腿指的是一个是业务能力；另一个是管理能力。如何提高管理人员的领导力和管理水平,已经成为企业重要的培训课题。史斌老师主讲的系列课程可以帮助企业培养出优秀的管理队伍，从而提高企业的绩效。
一、正确认识卓越绩效管理系统1、卓越绩效管理系统2、绩效考核与绩效管理的区别3、正确认识绩效管理与薪酬激励的关系二、企业KPI系统图与达成目标的策略计划1、年度KPI如何规划到每个季度2、如何理解“目标——策略——计划”的联系与区别3、月策略如何转化成月计划以落实三、过程管理体系1、绩效不是“考”出来的，而是“管”出来的2、绩效过程管理体系的三大关键与五级体系3、如何通过“日清表”让员工自我控制4、过程控制的核心——管理闭环四、薪酬激励1.如何理解薪酬的本质2.激励性薪酬体系设计3.激励性薪酬体系设计的四大基本要素五、常用的薪酬体系设计原则与方法1.销售人员薪酬体系设计的原则及方法2.生产人员薪酬体系设计的原则及方法3.技术人员薪酬体系设计的原则及方法六、激励机制设计1.激励的基础—员工贡献……
一、互联网时代下的人力资源管理新特征互联网时代是一个基于大数据的知识经济时代互联网时代是一个开放、共享的“有机生态圈”时代互联网时代的员工新特点互联网时代人才供求不平衡互联网时代人才流动性强二、互联网时代下的企业战略与人才战略系统新思维互联网时代下的以达成企业战略目标为导向的人才战略系统互联网时代下的人才管理的新准则互联网时代下的人才管理的新挑战与新趋势互联网时代下的人才战略系统的对策与方法三、互联网时代对人力资源管理者的角色转变与能力提升的新要求互联网时代优秀HR的标准新生代族群的6大特质互联网时代下企业干部的的领导思维四、互联网时代下的人才战略系统建设企业文化建设与互联网时代下人才成长的特点相结合互联网时代下人才战略规划与实施完善企业激励制度及特殊人才的有效激励措施内部员工成长体系与人才……
为什么同属一个地区的企业，有的企业经常被税务机关检查？有的企业很少被查？为什么同样的税务稽查，有的企业轻松“过关”？有的企业问题“缠身”？为什么同是税务自查，有的企业平安无事，有的企业反被升格为“立案检查”？为什么检查出同类问题，有的企业被重罚？有的企业被轻罚？有的企业零处罚？奥妙何在？玄机何在？ 新税制下，税务稽查呈现什么特点？企业应如何应对稽查防范风险？ 同一时期、同一类型的税务稽查，不同的企业、不同的人、不同的应对方式，会有不同的结果。 税收优惠政策很多，企业得到实惠了么？
企业经营发展中六大涉税风险（一）企业设立环节的税务风险（二）企业供应环节的税务风险（三）企业生产环节的税务风险（四）企业销售环节的税务风险（五）企业利润分配环节的税务风险（六）企业发票管理中的税务风险企业税务风险成因分析（一）富有中国特色的税法环境1.富有中国特色的税法（1）中国税法体系（2）中国税法的特点（3）中国税法的弊端（4.）中国税法的改革方向(二)富有中国特色的税务环境1.人治下的法制2.喜欢一事一议3.人情税和过头税始终没有消除4.税收任务影响政策执行（三）企业内部税务风险因素1.高管层面2.企业经营管理层面3.企业财务层面三、税务风险的表现（一）税负率偏低（二）长亏不倒（三）账实不符(四）长期0申报（五）会计报表中蕴藏的税收风险四、企业如何控制税务风险（一）建立税收管理体系（二……
第一部分税收与利润的关系税收贯穿企业全业务链税收规划须通篇布局影响利润三要素在一定条件下税收利润相互转化税收是1.利润是0让税收转化为利润的两大法则第二部分企业经营者存在的税收思维问题及对策抱侥幸心理、铤而走险以“做生意”思维代替税收思维关系（金钱）摆平一切税收是会计的事，老板没时间管这等小事没收入或没利润可以不报税解决税收思维问题4大对策第三部分企业经营者税收筹划思维训练税不是账做出来的，而是业务做出来的缴多少税取决于老板的决策业务过程是产生税收风险的根源防范税务风险老总是源头开展税收筹划老总是大头六、税收筹划与偷税有什么不一样？七、税收筹划三个境界八、税收筹划三个基本功九、税收筹划两个理念十、如何搭建税收筹划体系？第四部分所得税政策解读与筹划企业所得税优惠政策解读与筹划加计扣除、加速折旧……
第一部分税收与利润的关系税收贯穿企业全业务链税收规划须通篇布局影响利润三要素在一定条件下税收利润相互转化税收是1.利润是0让税收转化为利润的两大法则第二部分企业经营者存在的税收思维问题及对策抱侥幸心理、铤而走险以“做生意”思维代替税收思维关系（金钱）摆平一切税收是会计的事，老板没时间管这等小事没收入或没利润可以不报税解决税收思维问题4大对策第三部分企业经营者税收筹划思维训练税不是账做出来的，而是业务做出来的缴多少税取决于老板的决策业务过程是产生税收风险的根源防范税务风险老总是源头开展税收筹划老总是大头六、税收筹划与偷税有什么不一样？七、税收筹划三个境界八、税收筹划三个基本功九、税收筹划两个理念十、如何搭建税收筹划体系？第四部分所得税政策解读与筹划企业所得税优惠政策解读与筹划加计扣除、加速折旧……
一、决策者财税管理的两大重点1.资金：融资策略的选择2.税收：税收筹划思维的建立二、决策者财务管理的切入点（一）决策者如何通过财务管理把握企业的运作1.财务管理与业务运作的关系2.财务思维对于决策者角色的价值（二）如何通过报表分析加强企业运作1.快速理解企业的三大财务报表2.三大报表与企业的关系解析3.摸清企业的底子：资产负债表4.画好企业的面子：利润表5.过好企业的日子：现金流量表6.财务报表的重要项目与经营难题7.应收帐款：经营性现金的来源8.存货：无数企业的顽疾9.固定资产：巨大投入该不该10.财务报表能够为管理决策做什么？三．决策者如何税收筹划创造利润税收与利润的关系1.税收贯穿企业全业务链2.税收规划须通篇布局3.影响利润三要素4.在一定条件下税收利润相互转化5.税收是1.利润是0……
第一部分：营改增企业最关心的问题（一）实施营改增的意义及税负分析1.为什么要实施营改增？2.营改增发展的历史轨迹3.增值税与营业税的异同4.营改增对财务核算的影响5.营改增税负是增还是降6.税负升降的不确定性因素（二）营改增税务稽查概率加大.1.地税要分一杯羹2.国税要摸一下底（三）营改增带来的挑战1.财务核算的挑战2.纳税管理的挑战3.稽查应对的挑战4.纳税筹划的挑战第二部分：如何应对营改增（一）增值税知识应对1、增值税纳税人2.企业增值税适用税率及计算3.哪些进项税额可以抵扣4.哪些进项税额不能抵扣5.纳税人兼营不同税率的货物或者应税劳务6..纳税人兼营免税、减税项目7.营改增后纳税地点有何变化8.营改增后纳税义务发生时间有何变化9.营改增对财务核算的影响（二）增值税发票知识应对1.正确……
为什么同属一个地区的企业，有的企业经常被税务机关检查？有的企业很少被查？为什么同样的税务稽查，有的企业轻松“过关”？有的企业问题“缠身”？为什么同是税务自查，有的企业平安无事，有的企业反被升格为“立案检查”？为什么检查出同类问题，有的企业被重罚？有的企业被轻罚？有的企业零处罚？奥妙何在？玄机何在？ 新税制下，税务稽查呈现什么特点？企业应如何应对稽查防范风险？ 同一时期、同一类型的税务稽查，不同的企业、不同的人、不同的应对方式，会有不同的结果。
第一部分“金三”监控下企业财税管理面临的挑战1.“营改增”之透明性2.“金税三期”之威力3.“风险管理”关你什么事？4.“税收黑名单”公布及联合惩戒的重大影响5.企业税务管理转型升级迫在眉睫金三监控下若干财税风险点揭示与排查1.增值税纳税申报比对管理规程出台的影响2.所得税风险管理的主要内容3.企业经营合同税务风险分析与排查4.税务稽查若干指标风险点揭示（1）长期零申报导致的涉税风险分析（2）税务登记信息引发的涉税风险分析（3）财产清查问题（4）应收应付项目风险分析（5）税负率风险分析（6）多列成本费用风险分析（7）收入不入账风险分析（8）保险代理机构赠送礼品视同销售问题（9）其他风险指标分析增值税发票风险梳理与控制1.保险公司企业及个人代理发票开具问题？2.哪些情况可以开具红字发票？如何办……
