未来看老板、快慢看高管、出兵先点将、决胜看执行试问：你有多少将？是否胜任？是否与企业高度一致？是否独当一面？企业三大策略：定战略、搭班子、带团队定战略是聚焦于领导者，搭班子是通过搭建企业的关键机构，形成彼此之间的协作的关系，进而培养整个企业的核心能力圈。核心干部不强企业战略推进必定是句空话，得人心者得市场，得核心干部者赢未来严重思考：互联网+是一个新时代的到来任何企业都不能期望用传统工业经济时代的管理方法来管理互联网+时代的员工思维和行为模式致中国老板/HR：为什么企业中高层干部必须要上这个课程：互联网的发展带来了全球经济一体化，加速着企业的全球化进程。互联网的三个特征——零距离、去中心化、分布式，分别颠覆了古典管理理论三位先驱泰勒、韦伯和法约尔的理论，新的时代规则要求企业管理模式的重塑。零……
美国未来学家约翰·奈斯比特在《大趋势》中提出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”作为一个企业的管理者，想想看，有多少次您急切的希望对方坦诚相对，但他们在您面前缄默不语，出门后却向朋友抱怨自己的意见没有机会得到倾听；有多少次您迫切的希望部门之间的协同与合作，但却发现各部门之间只顾及自身的利益，彼此之间相互推诿，无法得到有效的支持；有多少次您真切的希望能为他人分忧，但却发现无法真实而充分的理解他人的意图……沟通不力已经成为公司的一大杀手，甚至成为优秀公司和卓越公司的分水岭 有关研究表明，企业的管理者，实际上70%的时间用在沟通上，而企业管理中70%的问题是由于沟通不善造成的。主要表现在：内部沟通渠道单一或不完善，缺乏灵活性，进而企业内部的……
课程大纲一、营销环境分析1、宏观环境分析2、主要宏观环境的辨认和反映二、营销战略1、通过模拟经营，练习使用营销战略分析的工具和方法，评估内部资源与外部环境，分析与识别市场营销机会与威胁2、制定、实施模拟企业的中、长期营销战略3、设计适合模拟企业营销战略需要的组织结构与运作流程4、学习企业核心竞争力的确立与竞争优势缔造策略5、为实现营销战略目标，学习运用进攻、防御与转移战略三、购买行为分析1、消费者购买行为模式2、影响消费者购买行为的主要因素3、组织购买行为4、组织购买的特点四、竞争策略1、进行模拟市场细分和市场定位，制定新市场进入策略2、练习使用竞争者辨识与分析技术3、策划制定市场开拓与渗透计划4、运用营销组合策略谋求市场竞争优势5、根据模拟经营形势，灵活运用领导者、追随者、补缺者定位五、竞……
沙盘模拟培训是一种具有极强实战色彩的管理培训课程。是西方知名商学院借鉴军事演习，开发出的高端培训模式。军事演习是通过红、蓝两军在战略、战术上的不断对抗与较量，达到检验和提高指挥员作战能力的目的。而沙盘模拟培训则是由参加学习的企业中、高层经理组成几个相互竞争的模拟公司，围绕与培训主题相关的运营活动，完成演练与学习，达到共同提高的学习目的。 沙盘模拟演练课程是欧、美工商管理硕士的核心课程之一。欧、美、日等发达国家的众多大中型企业将其作为中高层的常设必修课程，目前，沙盘模拟培训已风靡全球，成为世界500强企业中高层管理人员运营管理能力培训的首选课程。
课程大纲一、项目管理内容回顾1、项目管理过程2、项目管理面临外部压力和内部制约因素3、项目管理三要素4、企业项目管理的逻辑架构二、项目分析1、如何编制项目章程2、项目干系人的分析、识别与管理3、风险与威胁的初步分析4、项目目标5、项目管理规划三、创建工作分解结构（WBS）——复杂问题简单化1、WBS工作流程2、生成WBS的原则3、WBS检验标准4、WBS词典四、项目进度计划1、定义活动2、排列活动顺序3、估算活动资源4、活动时间的估计主要依赖的数据基础5、基于计划角度的项目管理过程6、常用的计划管理工具甘特图、里程碑图、网络图等等7、计划没有执行的原因8、计划管理要素（5W2H）五、项目质量管理1、项目质量与项目生命周期2、项目质量管理的内容和框架3、项目质量管理计划4、项目质量保证5、项目……
课程大纲第一部分：导入篇：管理的实质管理的现状被管理者到管理者转变过程中，我们面临的挑战？管理者面临的转变第二部分：实战篇1、知己知彼好管理——自知力——管理的艺术个人行为风格分类四种性格特质的“动物”对比四种风格的动机、需求与行为方式。针对对不同团队成员的管理方式差异化团队的打造基于个性的管理指南1：如何发挥不同个性成员的团队价值基于个性的管理指南2：如何激发不同个性成员的工作激情基于个性的管理指南3：如何善用不同个性成员的性格潜能2、未雨绸缪事洞悉——判断力——管理变化考验你计划的执行力如何控制风险？如何使用和组织资源？如何有效计划？如何进行有效的调整如何在着手解决问题之前，先理清、定义有待解决的问题如何系统化地导出可能的起因，并运用事实加以验证避免遇到问题时的恐慌，并理性地做出反应如何……
1、企业信息化隶属于技术服务体系，在管理中没有太多发言权；而信息系统却是涉及企业全面管理的系统工程，如何提高信息化部门的地位？如何提高企业负责人尤其是一把手对信息系统的认识和重视程度？ 2、企业信息系统实施后只有应用而已，没有量化的绩效评价体系，没有实施后的优化改进过程，如何建立切实可行的信息系统绩效量化评价体系？ 3、作为信息化管理人员，如何能够主动规划和推动本企业的信息化建设，以适应企业业务部门及企业整体战略近期和远期的需求？ 4、在国有企业中，信息化建设部门该如何定位并发挥作用，以影响企业决策和管理？ 5、在企业中处于执行部门地位的信息化部门，在业务部门领导重视不够的情况下，如何持续推进管理信息化建设？ 6、作为一个企业的信息化主管，针对上面的问题，您的解决良策是什么？
沙盘模拟培训是一种具有极强实战色彩的管理培训课程。是西方知名商学院借鉴军事演习，开发出的优秀高端培训模式。 军事演习是通过红、蓝两军在战略、战术上的不断对抗与较量，达到检验和提高指挥员作战能力的目的。而沙盘模拟培训则是由参加学习的企业中、高层经理组成几个相互竞争的模拟公司，围绕与培训主题相关的经营活动，完成演练与学习。 通过2~3天高瞻远瞩、统揽全局、呕心沥血的模拟经营，学员不但完成了围绕培训主题的高质量学习，达到有效提高并娴熟运用管理技能的目的。还将会在思想深处发生脱胎换骨一般的变化，跨越性的完成从反应式管理到运筹式管理、从职能型管理到经营型管理、从经验型管理到科学化管理的思想转型，从而构建管理者的理性思维、全局意识和系统思考能力。 沙盘模拟培训课程旨在通过运用现代沙盘教学方法，树立……
管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的；人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，不是管理出了多大的问题，而是负激励、负能量太多！在这竞争激烈的时代，你的企业的管理工作中，埋头苦干的你是否在抬头间发现我们公司遇到很多困惑：例如： （1）员工爱抱怨，动不动就向领导问怎么办？人手不够，我做不到 （2）老员工依仗资历自大，听不进去意见，劝导 （3）部门间不能相互协调，沟通不畅，造成不必要的损失，突发事件 （4）员工不负责任，对发生不好的事总是一副事不关己，高高挂起的态度。 （5）执行力差，只会动嘴皮子，干劲不足，导致整个工作节奏慢。 （6）恶性……
管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的；人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，不是管理出了多大的问题，而是负激励、负能量太多！在这竞争激烈的时代，你的企业的管理工作中，埋头苦干的你是否在抬头间发现我们公司遇到很多困惑：例如： （1）员工爱抱怨，动不动就向领导问怎么办？人手不够，我做不到 （2）老员工依仗资历自大，听不进去意见，劝导 （3）部门间不能相互协调，沟通不畅，造成不必要的损失，突发事件 （4）员工不负责任，对发生不好的事总是一副事不关己，高高挂起的态度。 （5）执行力差，只会动嘴皮子，干劲不足，导致整个工作节奏慢。 （6）恶性……
很多企业家不善于制定战略、或者对战略管理的认识不够，表面上看，是因为没有掌握战略规划的工具。其实，深层次的原因却是，战略规划是企业家的心理状态、价值观念、思维方式的体现。如果企业家在这三个方面出现偏差，就根本不可能制定出合适的、正确的、完美的战略。
第一模块，充分认识到国有企业的地位在2014年“两会”期间，习近平总书记专门谈到“国有企业不仅不能削弱，而且还要加强。”也就是说，国有企业的改革，非但不是要革掉国有企业的命，而且要让国有企业更具有生命力！这也是国有企业改革最根本的指导思想！那么，为什么国有企业的地位不能削弱？为什么要在国有企业加强党的领导？对于这些问题的解读，能够帮助国有企业的管理人员树立更强的使命感和主人翁精神。第二模块，国有企业改革的战略走向国有企业改革是一个持续的话题，在不同的发展阶段和不同的政治环境，涉及的具体命题是不一样的。就当下而言，根据中央的顶层设计，国有企业改革的战略走向（也就是具体命题）主要有三个：混合所有制、员工持股、资本运作。1．混合所有制早在1997年十五大就已经提出混合所有制了。到了2014年，十八……
单元一：团队建设篇一、了解团队以及团队的要素1、团队的定义、团体与团队的区别2、为什么需要团队建设？3、我们的团队存在哪些问题？4、团队三要素：领导力、团队关系和运作方法5、团队的类型关键点:NASA四D测评、游戏、互动二、团队形成需要经历的四个阶段1、形成阶段2、风暴阶段3、凝聚阶段4、表现阶段关键点：情景演绎、视频呈现与反思三、团队的角色与自我定位1、团队角色理论2、团队成员的定位是什么？关键点：视频、案例讲解、互动四、如何打造高效的团队1、建立目标与共同愿景2、团队精神的培养3、领导风格与权变领导4、学习型团队的建立5、团队管理的陷阱与冲突及解决办法关键点：游戏和活动、视频、工具包单元二：深度汇谈沟通篇一、深度汇谈的核心1、表达真实感受2、在内心创造沉静的聆听环境3、以自己和他人都能理……
培训初期，提炼参训人现场真实案例，围绕实际问题，找到解决方案； 培训期间，协助理清针对性工作目标及达成路径，培训后快速见到效果； 培训结束：参训人员设定培训后提升技能计划，持续性提升技能；
战略决定企业的生死，方向错了，一切将是无可挽回的错误。战略回答的是大是大非的问题，解决的是企业如何竞争致胜的问题。本课程旨在教会学员澄清并定义所在企业存在的目的、使命和远景；认清并完成战略管理过程的步骤；完善所在企业的外部环境、在本行业中的优劣势、在竞争中所处的位置以及核心竞争能力的评估；优化企业要达成的使命和远景所需的经营目标和经营方针，制定适合科学有效的企业经营计划；
1．学员在现场直接置身于“体验-反思-总结-提炼”的行动学习研讨过程； 2．内容即形式，形式即内容，课程中的活动、练习、研讨均与课程目标紧密结合； 3．学员间通过特定环节分享，聆听、欣赏彼此，增进团队成员的融合与信任。 4．学习互联网+时代下高效沟通和团队协作的技巧和方法
美国LEAD NOW!领导力，通过40年的企业管理者培养的实践经验的萃取，将抽象的领导力，变成身边随时随地可实践提升的点滴行为能力，清晰的告诉你，什么是领导力，如何培养领导力的清晰思路及简单快捷的培养路径。 当领导者的领导力具备了，那么如何实现呢？这就涉及到执行力提升的问题， 一家企业的成功，30%靠战略，40%靠执行力，其余的靠运气。无论这句话是不是绝对真理，但是指出了执行力的重要性：没有执行力，就没有领导力和竞争力； 现在的中国企业要想快速提升自身的领导位置和竞争力，必须对执行力的现状进行反思和批判，找到执行力不佳的原因，寻找提升执行力的具体方法。 执行力不是某一个人、某一个部门的事情，执行力关系到公司所有基因，从高层的战略定位到执行，至中层的上传下达到执行，最后还必须有基层的一……
1、中国是一个平均领导力不高的国家。 中国是一个管理者喜欢被称呼为“领导”的国家。但中国实质是一个平均领导力不高的国家，机构与政府运营的效率不高，环境安全与食品安全问题严重，竞争型企业在世界品牌企业中的位次，中国企业与美、日、德等十大工业国劳动生产率的对照，本土中小企业普遍的经验管理状况及竞争发展阶段的落后，中国企业在全球技术产业层次中所居的位次，中国管理者与员工的责任心、质量与成本意识、团队精神、工匠精神、秩序与效率不高的状况等等都是铁证。 2、领导力的培养为何变得如此重要？ 诺贝尔经济学奖得主加里·贝克尔：“中国不能只生产低产业的产品，不能只生产低技术的产品，不能只生产低质量的产品（和服务）。你生产什么样的产品，你就是怎样的人；你的产品怎样的品质，你的人就是怎样的素质。低产业、低质……
LEAD NOW!领导力行动学习，通过40年的企业管理者培养的实践经验的萃取，将抽象的领导力，变成身边随时随地可实践提升的点滴行为能力，清晰的告诉你，什么是领导力，如何培养领导力的清晰思路及简单快捷的培养路径。
您的公司在会议中是否曾遇到以下问题： 情景一： 年终总结会议，需要让所有参与者了解公司的成绩并制定第二年的行动计划，并且这些行动计划应随着市场环境而及时变化。传统会议中，各个职能部门报告各自的工作成绩，未达成的目标及未来的行动计划，这些计划往往不考虑其他职能部门的协作与配合，同时在未达成的目标叙述中，往往将问题归咎于其他部门不能及时配合，会议或充满抱怨，或推诿扯皮，人们往往带着面具开会，带着防卫心理沉默不语，老板和管理者在会议上往往很难听到真话。 情景二： 年度员工大会，除了传统的领导讲话，宣布今年的成绩和来年的策略，接下来就是照例到了年终“战略与执行的偏差”；领导们永远认为是“员工的执行力差”；员工们永远认为组织的愿景是“永远不可能到达的地方”，年年如此，老板无奈却会照开不误；员……
领导力决定执行力。卓越的领导力与执行力，可以解除以下方面的困惑： 1、公司未能成功的打造一支执行卓越的管理者队伍，企业缺乏朝气和活力，看不到未来的前途和远景，也不明卓越执行力的蜕变之道。部分团队管理者不能以身作则，也不知道如何以系统的力量和方法保障团队的有效执行。 2、公司未能成功打造一支执行卓越的职业化员工队伍，员工队伍缺乏使命感与责任感, 组织人和自然人不分，好推诿、不担当、得过且过，没有强烈的上进心和目标精神， 企业难以形成通力合作，众志成城的局面。 3、企业内部沟通成本大，有些员工农耕与威权思维严重，比如思维封闭、僵化、自私本位、不忠诚、被动消极、情绪化、不协作、爱冷战甚至勾心斗角、互不买账、不懂得尊重，没有原则底线，做事马虎拖拉，完全没有工业社会的开放、创新、大局意识、敢于担……
欣赏式探询是一种深层次的组织变革干预，是库柏里德（Cooperrider）于20世纪80年代提出来的。他在美国克里夫兰医学中心研究组织发展时，发现了组织中的人和事有很多正面的力量值得研究。他指出，欣赏式探询是合作性地探究人、组织以及周围世界中的亮点，包括系统地去发现一个组织在经济、生态和人等各个要素最为有效运行时，究竟是什么赋予这个系统“生命”。欣赏式探询通过构建一个“无条件肯定的问题”，通常涉及到几百甚至几千人。他认为：欣赏式探询秉承“精诚合作、共同发展”的理念，将人群组织视为一个有机的生命体，通过系统地发现赋予并激活组织生命最大效率与能力的经济、生态和人性方面的优势，谋求个人、组织及其外部世界的美好未来。Geoffrey Vickers认为欣赏是对某个特定的世界形成全面和透彻的理解的过程……
著名管理大师彼得.德鲁克有一名言：“过去的管理者可能是一个知道如何解答问题的人，但现代的管理者必须是一个知道如何提问的人。”这就是现代管理界有名的“提问引发思考，告知引发争论”的观点。而行动学习引导技术正是帮助管理者有效提问，引导团队自发解决问题，出色完成工作的管理方法。 当今社会竞争不断加剧，环境不断变化，管理者要想员工主动思考，更好完成任务，唯有改变人的动机、态度、价值观和心智模式才能使行为发生持续性的改变。行动学习(Action Learning)是世界500强企业培养管理者的第一学习法，它是带着组织真实问题开始学习，学习的过程同步为组织解决问题。它通过跨团队的学习、协作，让参与者挑战“新”经历，帮助参与者发现自身心智模式及能力局限，跳出思维惯性，重新认识团队及组织中需要突……
一、群策群力行动学习工作坊产生的背景 1981年，杰克·韦尔奇接手了世界上最古老的多元化公司之一——通用电气（GE）公司。韦尔奇和GE管理发展中心的负责人一起四处考察，几乎所到之处都听到类似上述的情况：工人有点子，却无权执行；经理有权，却无时间去评估和批核；形成组织的瓶颈，官僚僵化，令公司无法以最佳状态去营运。另一方面，来自管理发展中心的参加培训者和职员，以及一些顾问，也不断指出：“太多工作但人太少了”。 在回总部的飞机上，GE管理发展中心的负责人和韦尔奇都在思考着这些问题。“咱们找一种令工作暴露于系统之外的方法，”他们对对方说道，“就把这个过程叫‘WORK OUT（群策群力）’吧。” “群策群力“开启了GE几十年的行动学习（Action Learning）旅程。杰克·韦尔奇后来自……
以客户为中心的发展趋势消费者升级，用户消费价值重新被定义电子商务、微营销、O2O、社群、场景营销、新零售等互联网思维中的用户思维、产品思维指的是什么以客户为中心还是以用户为中心一些成功与失败的案例分享以客户为中心与以产品为中心的区别以产品为中心到以客户为中心的转变铁三角案例分享以客户或用户为中心的框架体系以用户为中心包括哪些内容，涉及到的知识点与管理能力案例分享：以用户为中心的互联网运营体系互联网时代的管理与领导思维如何跟以客户为中心进行结合能力模型如何定义案例：知名互联网公司是如何做的客户研究与分析---以客户中心的根本用户需求的深度理解与用户调研客户与产品生命周期的关系用户研究的基本知识与方法论、工具焦点访谈FAG、深度访谈、专家评估、可用性测试、眼动测试、数据分析、用户跟踪一些用户研究……
第一部分：年度策略共识会（一）深度汇谈1、公司下一年度策略解读（客户总经理）2、参与者深度汇谈对策略的理解（二）系统思考1、全球趋势对行业的影响2、当前形势下，我们正在做和想做而没有做的（三）愿景展望未来一或者三年胜利景象展望（四）达成共识1、基于公司年度策略共识2、基于共识的5大行动关键（五）行动计划1、重点工作行动计划汇报2、总经理或股东们等专家团队给予质询、挑战、建议第二部分：分公司目标分解与计划（一）公司年度策略及分公司年度重点解读1、分公司总经理解读公司年度策略下的分公司重点工作2、阐述目标分解给客户、公司、个人带来的变化（二）群策群力总目标制定制定SMART目标（三）聚焦关键问题明确每个行动小组的关键问题（四）畅想成功景象如果目标实现了，我们会看到什么？（五）创新想法1、头脑风暴……
【课程简介】：您想知道华为的以奋斗者为本的企业文化内涵及如何落地的吗？企业文化是企业的灵魂，是企业活动中的一个统帅，是企业行动的指南。企业文化对企业的生存和发展有着不可替代的重要作用，一个企业的所有动力及凝聚力不是来自资源和技术，而是企业文化。企业文化是一种理念，是一种信念，是一种精神。企业文化究竟是什么？很难用语言表达出来，更多的是一种“只可意会，不可言传”的境界。企业文化是内部与外部的群体对企业普遍的认知和态度。世界上优秀的公司，都源于优秀的企业文化。如google公司的企业文化：平等互敬，自由创新。华为公司的企业文化：半军事化管理、狼性文化，艰苦奋斗，绝不让雷锋吃亏，板凳甘坐十年冷，败则拼死相救，胜则举杯相庆、开放分享。外界对google公司的认知：自由、创新的高科技互联网公司。外界对……
用户研究与用户体验设计用户体验设计与用户研究的发展趋势为什么说公司需要人人都是产品经理用户体验不只是UI、UE、产品经理的责任产品思维包括哪些内容，哪些与用户体验相关如何结合用户的心理进行界面与交互设计腾讯CDC成立的背景及发展过程腾讯公司的用户参与CE过程是怎样做的腾讯公司某些产品的CE(用户参与)案例以用户为中心的产品思维行为上瘾的若干互联网产品案例基于心理学的用户体验设计方法轮与案例实战练习：我们公司产品的界面与交互设计如何做用户体验要素包括哪些方面定位（用户、产品、商业模式）用户体验包括的内容用户体验如何与产品需求、设计、开发、测试、上线运营阶段的结合各个阶段使用的工具，如思维导图、AXURE、VISO等工具开发人员与产品、设计人员争执，到底是逻辑问题还是设计问题，我们怎么做到不蒙用……
1、互联网飞速发展，单纯的知识需求已经不在是第一位的，因为，只要你在百度上输入关键词，就可以迅速找到你想要的一切； 2、90后、00后已经步入社会工作岗位上，他们不喜欢传统的讲授式授课，更喜欢互动、反思、讨论、分享、头脑碰撞等，大家一起群策群力，共同解决问题； 3、目前很多讲师，虽然课堂上有互动、游戏，但由于课程的案例和工具无法和学员的真实工作以及真实问题紧密结合，学员感觉知识和真实问题是两张皮，学员也非常紧迫需要掌握转化知识的技术和工具； 4、组织花巨资请老师讲课，更多的是期待学员学习之后快速转化到行为上，快速提升绩效；
环节1：未来探索工作坊流程与规则领导发言未来探索工作坊目的、意义、成果2013年——2016年公司战略落地未来探索工作坊基本步骤及规则目的:让大家从思想上认识“未来探索”这个技术对大家工作上的价值和意义，调动大家的好奇心和兴趣点，激发大家学习的欲望，让每一个人都能总体把握整个过程和要点。环节2：未来探索步骤1-聚焦过去(Fcusnthepast)是什么成就了今天的公司和我们）分享我们共同的经历（时间线）（分享并演绎令我们难忘的故事这些故事给我们带给我们怎样的意义）环节3：未来探索步骤2-聚焦现在(Fcusnthepresent)全球趋势对公司发展的影响-系统思考，当地行动（思维导图技术）（5-10分钟）我们共同关注的5大因素（）因素分析-我们正在做什么？什么是我们想做而没有做的？）小组分享和……
