公司在发展过程中，公司的有关领导认识到高绩效的中层管理人员以及高执行力团队的价值，希望通过全面系列的实战性培训，提高部门及企业的整体管理水平和运营效率，创造更多价值。
盲、忙、茫是中国企业管理的真实写照，谈执行力如果摆脱了沟通，那就是空谈，结合良好的沟通策略才是高效执行的基础，在企业越来越追求执行文化系统建设的今天，如何提升组织的执行力，如何考察执行力缺失，为何执行力一个细节让你全盘皆输，甚至断送一个企业，成为众多企业最为关注的话题。在企业人才高度流失的今天， 本课程围绕提升和帮助企业管理者了解执行力的要素，如何打造企业执行力文化，并掌握严把执行力有效方法，推进企业人才保留模式进一步优化奠定基础。
人力资源管理是企业生存发展的关键。企业要从事经济活动以实现其既定目标，就必须使用各种资源作为投入。这是创造社会财富不可或缺的源泉，也是企业赖以生存的基础。但其地位和作用并不相同，财、物、信息与时间的利用，必须通过人力资源活动去实现，人才、人力已成为企业发展的最大动力，具有其他资源所不具备的特殊功能，其他资源的组合运用都是靠人力资源来推动的，效能的发挥也都是以人力配置的优化和人才效益的发挥为前提的,随着时代的变迁，人力资源管理从单一的管理部门，慢慢的进化成了企业的战略部门，人力资源的使用与薪酬发展趋势，是人本管理发展的新阶段，人本管理要求企业必须打破身份界限，特权门第和人情关系对用工的干扰，打破在少数人圈内根据人情关系、领导印象和主观好恶用人、选拔人的弊端，根据才能选人才，按照人才的特点用人才……
我们工作在同一家企业，却活在不同的维度里。因为每一个人都在自己独立的意识里封闭着，自己出不去，别人也很难进去。这就是每一个人的世界观。 如果在N年前，每个人都封闭着自己不愿出来，或许是可以的。但在时代变化的今天，身边会有各种各样的人出来刺激你，你无法再用自己原本的认知去评判与之相处，否则就会很痛苦。所以真正的沟通不是一个技巧，方式就可以改变的，而是你真正可以跳出自己封闭的意识，才能看到更多的人与众不同，才会见招拆招，用不同的方式与不同的人在每个当下高效率沟通，而不是又学习一个新的套路，模式成为彼此沟通的障碍。 东方最古老的智慧开启真人文化，自然通达。
山西票号，是我国金融发展史上的一个重要里程碑。山西票号秉承“以义制利，名以清修”的商业道德，执晚清金融之牛耳，达到了晋商发展的巅峰。票号的兴衰直到今天依然给我们留下值得借鉴的内容。 晋商文化不仅是儒家文化和商业结合的典范，其丰富的管理思想和严密的制度建设，同样对我们现代银行的管理有着很好的启示。山西票号明晰的产权结构、诚信的经营理念、灵活的激励机制和严谨的号规、号章起了关键作用，从治理环境到激励措施、从思想认识到规章建设，在票号内部构建起推动整个行业健康发展的有利氛围。 对于我们现代企业制度的建立，金融法秩序的规范，企业激励制度以及风险管理，品牌和信用体系建设都是不可多得的财富。 本课程拟从晋商是如何从货通天下走向汇通天下，在品牌和信用体系建立方面带给我们在金融业发展的新格局下有……
在全球经济一体化的背景下，在中国经济保持着中国速度的进程中。中国企业经历着前所未有的考验。中国式管理面对着不可回避的终极命题：如何做适合中国国情的管理？如何实现在互联网时代管理创新？如何完成现代企业制度构建中传统企业的组织再造？ 在构建中国式管理的道路上，我们如何破解产权制度下的组织制度之困。中国国学不乏管理智慧，在这样一个大背景下，以中国智慧构建中国式管理体系，提高企业核心竞争力。走出个人企业长青的怪圈，实现企业的基业长青。
1、90后新生代已经接过前辈的接力棒，成为主流的产业工人大军，管理者发现，他们不是那么“容易管理”了，传统的管理方法，在他们身上好像已经失效，管理者于是产生了困惑！ 2、中国的大部分管理人员，对管理对象的变化毫无觉察，麻木被动，对90后新生代人性的认识不足，准备不足导致管理方式偏差，矛盾激化、效率不彰、事倍功半。 3、我们要认真的分析他们的特点，了解他们的需求，对症下药，则能事半工倍。
供过于求的同质化时代，企业是否持续性发展取决于精准的战略思维、精炼的结构力量、精悍的专业团队，本课程着重讲述现行企业如何实现经营重心转移、组织结构的战略性调整和核心竞争力的打造，实现企业可持续发展，创造客户、企业、员工共赢的局面。
第一模块：从根源上解决现有中层的改造问题◆现象：为什么我们的干部在等待被提拔，而不是首先去承担去做更高领导岗位的事？其实背后就是说你要先提拔我，涨我的工资，我才承担更大责任，甚至嘲笑有些多做事的人为"讨好老板"。◆问题：没有学开车直接做司机的人肯定撞车，"先给予位置和回报"就无法验证和锻炼干部的能力，所以直接导致选错干部、无法胜任新工作的直接原因，先承担更大责任的规则恰恰是保证做好本职工作的条件。◆本质：成功的人把工作当作自己事业发展过程的一部分，把能承担责任当作锻炼能力和成长的机会，而不是给多少钱打多少工，公司必须明确为什么"先要承担更大责任，而不要等待"，并给这些人更大的发展空间。第二模块，从根源上解决未来中层的培养问题◆现象：……
第一部分：高效团队建设的流程第一步：团队行动前的建设：让员工没出发前就万马奔腾起来1：目标驱动：明确工作方向2：使命驱动：明确工作价值第二步：团队行动中的建设：让员工成为环境中最积极的产物1：及时激励：人人渴望成就感2：信息流驱动：及时共享正面资讯3：制度管控：通过制度及时纠偏第三步：团队行动后的建设：让下一次冲锋更成功！1：总结标准：建立标准化系统2：重复操练：巩固产生力量3：平台管控：用正能量驱动行动第二大部分：企业文化打造一：企业文化的本质与目的科学的管理工具不等于科学管理制度需要基础文化才能发生效果团队需要共同的信仰，才能减少管理沟通成本二：企业文化导入的节奏与步骤提炼底线文化，良性的商业组织一定要从原点回答团队凭什么存在提炼特色文化，团队文化说到底是领导人成功经验的总结与延伸三：企……
总裁实战执行系统即将为您揭密执行的两大模块、三大系统、六大操作步骤：执行两大基础模块：第一：责任模块1、我承担，我受益，若逃避，担后果2、责任在人多的环境之下，就会像化学溶剂一样被稀释掉，人越多，个人责任感就越淡薄。3、对结果负责，就是对我们的工作负责，就是对我们的价值负责。4、自我责任心态的建立就是要求从感性走向理性第二：结果模块1、成功的人因为结果而谦卑的活着，失败的人因为理由而"NB"的死去2、结果越多，品牌就越大，价值就越高3、领导的重点就是下属的关注点，你强调什么，下属的焦点就是什么，焦点等于事实4、好态度不等于好结果，任务不等于结果。执行三大操作系统：第一：制度执行力1．人治与法治的区别2．制度的起点是小人思维，先小人后君子大家都是君子3．制度就是假定人性是恶……
第一步：掌握全局思维一、司机思维为荣，乘客思维为耻--主动担起团队全局责任二、投资成长为荣，抱怨责骂为耻--对团队成员能力负责案例：中高层要懂现代沟通技巧！否则下属只把你说的当参考答案！三、榜样说服为荣，空说道理为耻--亲自行动作出带头表率案例：管理者亲自示范一次，有时候比空说一百次道理更有效！?突破难点：公司中高层的"观念不变原地转，观念一变天地宽"，中高层领导首先要站在"司机"的高度看待问题，激活自身的奋斗动力和负责任心态；团队管理中一些低级管理错误经常出现，最本质的原因是思维陈旧所致，靠自身能力自我突破已经到了封顶阶段。第二步：掌握管理技巧一、驱动激活为荣，亲力亲为为耻--员工行动需要感性激励二、检查激励为荣，等待结果为耻--团队成员不会做你希望……
引言：低水平的人总把自己变成人才，高水平的人总是把下属培育成人才一、走出企业培训误区培育员工的二大误区：1)害怕失去权力，影响自己的地位2)害怕麻烦，影响自己时间和精力培育员工的三大好处：1)员工得到尊重，获得更大成就感2)成就他人就是帮助自己3)组织更加高效二、授权就是对下属最大的培育授权第一步：选对人授权第二步：成果导向授权第三步：责、权、利一致授权第四步：检查评估授权第五步：解决困难三、员工培育与辅导技巧培育员工成长的三绝招调频辅导，调频达成共识互动辅导，互动看清本持价值辅导，价值让他重视七寸辅导，七寸让他行动四、团队成长的三大核心命脉命脉一：知识管理命脉二：争当师傅命脉三：重复操练
第一部分执行心态打造第一模块：执行定律业绩背后是团队团队背后是干部干部背后是责任责任背后是执行第二模块：结果思维有结果的行动才叫执行力！没有执行力的原因：没有商业原则员工执行不力的三大习惯陷阱：陷阱一：任务等同于结果陷阱二：职责等同于结果陷阱三：态度等同于结果第三模块：客户价值执行力的方向：客户价值客户价值的底线目标：满足客户的需求客户价值的奋斗目标：超越客户的期望第四模块：百分百责任思维负责执行为荣，抱怨执行为耻执行人才的共同特点：对自己负责绝对不用别人的错来证明自己的对绝对勇于担当自己执行的结果通过自己的执行带动别人的执行第二大部分：执行力制度打造第五模块：现代管理执行的三大入口入口一：责任下移，自我管理入口二：我不相信，节点控制入口三：结果导向，自我受益第六模块：执行力制度系统（一）：……
一、通信行业全业务竞争局面形成1、全业务竞争的严峻局面2、三大运营商竞争力对比3、我们面临的挑战和机遇4、竞争对我们的新要求二、成功客户经理的职业素养1.树立七种积极的心态2.认识与认同企业的文化3.规范的职业礼仪行4.优秀客户服务意识5.必备的专业的产品知识6.有效地客户沟通能力7.客户与客户群知识8.熟练的产品销售技能9.职业规划与提升学习能力三、规范的商务礼仪与形象要素1.规范的职业的着装要求2.优雅的仪容仪表3.吸引客户的语音、语调与表情4.工作姿态与身体语言5.周到得体的服务用语6.视频分享：空姐的故事四、客户性格与消费心理分析1.客户性格分类地图2.客户性格归纳法3.认识客户的购买动机4.了解客户群需求的特点5.案例分享：这样的客户我们也要喜欢五、有效地客户沟通能力1.客户沟通的……
通过本课程的培训和模拟操作训练，能够使学员学习和掌握到一些创新的方法、途径和有效创新工具的同时，有助于开拓员工业务创新的思路，提升业务、服务、技术等方面的综合创新能力。 培训对象：电信市场、业务管理及营销人员。
比尔盖茨这样说过：没有完美的个人，只有完美的团队。团队永远是一个古老而时尚的话题。怎样让团队成为攻无不克，战无不胜的选锋之旅?怎样让团队成为心心相印，荣辱与共的璀璨之钻?怎样让团队的目标和成员的自我角色定位相融合?怎样处理团队冲突，让个人能量形成团队合力?27小时改变团队心智模式，27小时激发团队能量，3天2夜的培训，将向你揭示一个团队蜕变的奇迹。
1、你想了解毛泽东是如何管控林彪的吗？ 2、你想掌握商业模式的具体内容吗？ 3、你想知道《西游记》写了什么吗？ 4、你想知道诸葛亮是靠什么当上刘备军师的吗？ 5、你想掌握军队培养士兵的方法吗？ 6、你想掌握批评的艺术吗？ 7、你想掌握做员工思想工作的有效方法吗？ 8、你想掌握让自己更加优秀的方法吗？ 9、你想掌握团队建设的秘诀吗？
一、剖析基层团队建设内涵，明确团队建设要素1、《西游记》的启示2、团队建设的四大核要素3、员工是团队建设的基础4、沟通是团队建设的关键5、领导是团队建设的核心6、措施是团队建设的保障二、研究剖析岗位的角色，明确团队建设的职责1、面对公司---管理者，处理发生的事情2、面对下属---领导者，让事情发生3、面对客户---专业者，解决好问题4、面对社会---代表者，维护公司形象5、面对同级---协作者，协调支持工作三、研究探讨员工的需求，打牢团队建设的基础1、员工的三个需求2、员工的四个问题3、人为什么工作4、员工现在责任5、员工存在的误区6、员工应该做什么7、管理者应该如何做四、探讨研究沟通的实质，有效传送团队建设的信息1、岳飞被杀的真正原因2、沟通不畅的现象3、沟通的案例分析4、沟通的五个环节……
创立公司的人都知道，一个公司的价值观深刻影响着企业中的每一个人，影响着企业的发展，身为一个创业者，你应该将企业价值观作为企业核心，用心去经营。价值观是创业公司团队的灵魂，一个没有价值观的团队不叫做团队，没有灵魂的一群人不叫团队叫团伙，创业初期百废待兴，创业者需要做的事情还很多，团队的价值观是创业初期必须要做的，其他的工作可以往后放放，创业团队的信念必须要确立。一个人如果没有灵魂，没有原则，面对复杂纷繁的抉择就没有办法决策，团队管理横是如此，面临一项抉择，整个团队要意见一致，才能形成合力，共同战斗，创业团队的价值观是整个团队的核心，创业价值观绝对不是可有可无的东西，相同的价值观是团队走向未来的的导航，只有价值观相同才能共同开创企业的未来。价值观到底是什么呢?简单来讲，价值观就是团队认为什么最有……
一、社区银行网点建设的目标(一)电子渠道分流与替代(二)提高客户体验(三)主动营销(四)客户识别管理(五)社区便民二、社区银行建设流程(一)总体流程及时间节点(二)审批报备材料的准备三、社区银行网点布局规划四、社区银行的选址方法(一)跟随法(二)数据分析法(三)填补法(四)规模法(五)销售法五、社区银行功能分区及设备投入(一)自助服务区(二)客户体验区(三)便民服务区(四)休闲娱乐区(五)运营服务区六、社区银行团队建设及绩效考核(一)社区银行考核原则(二)社区银行岗位设置及职责(三)社区银行考核指标设计(四)社区银行人员招聘来源(五)社区银行胜任能力要求(六)社区银行员工职业生源规划七、社区银行量本利分析八、社区银行的品牌建设(一)从大众传媒到自媒体(二)品牌建设需要娱乐化(三)品牌建设始于……
一、社区银行创新管理体系建设(一)社区银行创新原则(二)社区银行创新团队建设(三)社区银行创新激励机制二、社区银行经营模式创新(一)会员制银行运营模式(二)品牌银行运营模式(三)家庭金融运营模式(四)流动银行运营模式(五)农村金融运营模式三、社区银行非金融服务创新(一)玩具图书馆关系链打造(二)智能派件箱关系链打造四、社区银行授信业务创新(一)兴业银行“社区贷”(二)民生银行“叠贷”五、社区银行财富管理业务创新(一)个人负债的产品创新(二)上海农商行“理财夜市”六、社区银行结算业务创新(一)二维码转账服务(二)电子对账单服务七、营销方式创新(一)APP营销创新(二)QQ营销创新(三)微信营销创新(四)微博营销创新(五)二维码营销创新八、社区银行可持续增长模式创新(一)兴业银行“安愉人生”(二……
引子案例1：破解中国企业10大管理难题？现场提问：你对十大难题的前三位问题怎么看？引子案例2：营销部王经理面对小高对绩效方案的不满怎么办？感悟营销团队绩效文化与绩效方案的难度第一章.营销团队及人员的绩效管理一.年度计划下的目标分解管理（营销目标的来源）1.目标体系的制定2.各层目标的制定3.部门内目标分解方法第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划第二步：上级/下属草拟下属的工作目标第三步：主管与下属一起讨论工作目标第四步：明确目标考核标准第五步：确定工作目标协议例子：降低费用6%的目标体系图二.营销目标执行的有效监控常用过程监控方法范例：目标追踪单范例：目标执行困难报告单三.营销人员的绩效考评1.营销业绩考核的作用2.对营销员业绩评价的范围1）、衡度营销结果的指标2）、衡度客户……
银行中高层干部在商业银行中扮演着承上启下的重要角色，举凡政策的布达或工作指派，主管都扮演着决策单位与作业核心单位的重要 信息 传达者、转换者、联络人者、确认者！ 然而，商业银行所期待的优良管理能力并非天生就具备的，而是要经过不断地学习与启发才能成为称职的管理者。因此，在现今这个多变、充满冲击与变革的经营环境里，主管的核心能力具有决定性的影响，将是企业追求成长的重要课题。 依托于多年的管理工作背景及管理培训、咨询经验，并结合相关的管理理论，在众多的具体案例分析中，使课程翔实生动——既能调动学员积极参与的兴趣，活跃气氛，又能使学员在短暂的交流中有所收获。
一、银行营销现状及对策1、国内银行营销管理现状“三天不喝酒，存款就搬走”“三天不桑拿，业绩往下滑”2、银行“营销突围”势在必行产品营销团队3、银行转型期对人员的角色要求1)明确角色、才能出色2)信贷主管的三种心态培养3)信贷主管的五种能力修炼案例1：营销解决的四个问题(销售的四种力量)二、银行客户开发专业化流程及技巧1、客户营销需要解决的几个问题1)他是谁?2)他在哪?3)怎么找到他?4)怎么让他喜欢我?5)怎么让他忠诚我?2、银行客户开发流程及营销技巧(营销七剑)1)信息收集、计划制定2)需求分析3)拜访技巧4)产品呈现5)异议处理6)谈判技巧7)人际处理三、银行客户拜访约见话术及技巧1、拜访前的准备1)计划准备计划目的、计划任务、计划路线、计划开场白2)外部准备仪表准备、仪容仪表、资料准……
中国商业银行二次转型加剧、互联网技术日新月异、大数据模式对银行传统优势已发起冲击；国民理财知识和资讯越来越丰富，银行客户的个性化要求越来越高；同行竞争日益白热化，客户自主选择意识日益增强…这些时刻考验着柜员的服务营销实力。如何快速提升银行网点柜员的服务营销能力？创新客户体验，提高营业网点服务满意度和营销成功率？… 本课程将与您系统分析银行网点柜员工作体系，快速把握提升服务营销技能的脉络。
通过学习，学员将得到以下收益： 以职业化的方式维持网点的正常云状，严谨而卓有成效； 掌握网点营销与管理技巧； 能够以专业的方式赢得下属的尊敬，并能够以有效的方式影响他人，塑造高效的团队气氛； 懂得管理不同类型的下属，能以不同的方式解决冲突和激励团队； 学会有效使用下属的所长，组成高效的营销团队。
一、管理者的角色定位（1.5小时）l管理者普遍困惑的六个问题l管理角色与专业角色的关键差异l领导与管理研讨：如何从传统管理走向现代领导二、华为如何锻造中高层管理者（2小时）l华为发展的四个基本阶段l华为进入高速成长期所面临的核心问题1、从个人牵引到组织牵引——企业家与职业化的管理团队2、企业文化的继承与发展l企业究竟如何才能持续成长——任正非的思路和解决方案l职业管理者的基本素质要求案例：华为初级、中级、高级管理者的任职资格标准任正非写给高管的经典文章：《一个职业管理者的使命与责任》l华为提升中高层管理者职业化水平的五种主要方法三、中高层管理者在企业文化建设中的关键作用（1.5小时）l华为执行型文化打造的四大法宝l华为中高层管理者在文化建设中的关键作用案例：领导的行为决定下属的行为案例：文化……
一、搭艺术班子l理解柳传志的高管三要务——“搭班子、定战略、带队伍”案例讨论：中国企业班子问题及其症结分析l领导班子搭建的核心要点管理经典：搭班子的三条铁律案例1：华为的“狼狈”计划与“政委”设置案例2：马化腾与刘炽平的搭配特点案例3：任正非与孙亚芳的搭配特点二、高管梯队建设l中国企业“能人依赖症”的缘由与教训案例：任正非、王石的经验与教训l梯队建设的“三要素”——准确筛选+加速培养+配套激励案例1：IBM、GE二家百年老店的法则案例2：万科如何形成人才梯队案例3：华为轮值CEO的特点l加速梯队成长的秘诀——如何实现“以赛代练”？三、准确辨别人才l普遍的困惑——究竟需要什么样的人才？案例讨论：企业看人走眼的三大症结分析l提升人才甄别的准确率——行为识别法：从50%到80%案例1、外部人才引入……
一、管理者的角色认知l管理者普遍困惑的六个问题l管理角色与专业角色的关键差异案例：专业角色向管理角色的成功转变l管理者的角色定位案例：IBM、摩托罗拉职业经理的心态案例：从陆强华事件看管理者的职业道德二、管理者基本素质与管理风格l管理者的素质模型l管理者的情感强度案例：管理者的动机曲线l管理风格与情境领导模式案例：员工成长周期的管理三、员工指导与培养l授权与任务分配案例：管理中的杠杆原理l解决授权的顾虑案例：任务分配的分类处理l教练技术问题讨论：老师带学生与师傅带徒弟l员工问题分析与解决案例：员工问题诊断工具箱l培养方法问题讨论：四类问题员工的指导案例：韦尔奇培养人才的六种方式l组织学习与团队学习管理经典：知识倍增理论案例：华为学习型组织建设四、情境沟通l与上级的沟通技巧案例：如何与六种管理……
