管理是管事,领导是带人。以事为中心,对人的关注就会减少,但事情要做好,必须要面对人。所以,管理者只是希望做好事情,而领导者的目标是通过动机和激励带好团队。现代化的管理科学帮助我们更加有效地处理事务,那么,我们能否科学地对待我们另一个管理对象——人?经理人们在这方面头疼的问题很多: 一、员工积极性不高。 ● 不主动、不重视、不尽力,你的团队存在着这样的成员吗? ● 轻易离职、无法接受批评、自我为中心,在新一代的年轻员工,真的更缺乏责任心与奉献精神吗? 二、员工服从性差、忠诚度低下。 ● 为什么有人消极被动,有的人积极主动?企业管理者能否给他们带来改变? ● 抱怨压力、当我们被迫违背自己的本意做事时,我们的心理会发生什么变化? 三、激励了小部分员工,造成剩余大部分员工消极。 ● ……
整个沙盘以房地产开发企业为模拟对象,模拟了房地产开发企业关键的运营环节,兼顾战略与执行两方面,让大家了解到如何从静态角度,房地产沙盘模拟了竞买土地、项目启动、规划设计、施工建造、市场营销、清盘结算等关键运营环节,每组由5—7名学员分角色管理各个环节,分别任总经理、发展部、项目部、营销部、财务部和信息部主管,并与其他组形成同一市场内竞争公司; 从动态角度,整个房地产沙盘推演过程呈现了现实房地产开发经营中关键的三种流:土地价值流、资金流和信息流。土地价值流包括竞买土地、土地储备、土地规划设计、房屋施工建造、商品房,房屋销售等;资金流包括银行贷款、现金、综合费用、资金使用、销售回款等;信息流包括开发环境信息、土地信息、规划信息、融资信息、品牌信息、建造信息、竞争信息、市场信息等。整个运营过程就是……
【引导案例】个人技术走向管理的烦恼一、技术走向管理的研发管理的成功之路为什么要从技术走向管理(背景、原因)研发人员的职业发展通道【案例研讨】上海某外资企业研发部长工作分析二、从技术走向管理的角色定位和角色转换技术人员的角色定位和素质模型管理人员的角色定位和素质模型角色转换过程中常见的问题分析角色转换及必备的方法与习惯【案例研讨】某大型民营企业技术总负责人的工作实例三、从技术走向管理的核心管理技能之一:沟通管理与领导沟通的重要性领导的沟通类型对沟通的影响与领导沟通的方式、方法与技巧向领导汇报方式和工具如何做个从技术走向管理的成功的下属【研讨】学习本部分内容以后改进的三个要点四、从技术走向管理的核心管理技能之二:目标与计划目标与计划的重要性个人目标和团队目标的关系如何制定与下达目标(SMART化……
一、优良品质与企业的品质管理1.优良产品品质是企业的生命2.QM是现代企业的生存之道3.企业品质目标及其规划【实用工具】企业总品质目标【案例】美著名公司品质管理计划推广战略二、全面品质管理的重要理念---品质意识的提高1.品质及品质管理的定义2.品质的二元特性分析---创造忠诚顾客3.品质管理的重要发展阶段及代表思想4.三全一多样与基础工作落实5.现场品质管理意识强化【案例】盲人摸象6.PDCA预防及解决现场问题【案例】神医扁鹊的故事带来的品质控制启示【案例】从东西方吃饭文化的差异说中国企业品质管理的过程控制思想三、品质管理形成和控制1.产品品质管理的形成和发展过程2.制造过程的品质管理3.品管部门岗位建立4.各人员的品质责职与质量评价5.品质成本6.TQM和零缺陷7.TQM和ISO9000……
团队执行力下降;提升团队士气
团队建设出现问题;执行力下降
一、了解团队以及团队的要素1、团队的定义、团体与团队的区别2、为什么需要团队?3、思考:我们的团队存在哪些问题?4、团队三要素:领导力、团队关系和运作方法5、团队的类型6、游戏和活动二、团队形成需要经历的四个阶段1、形成阶段2、风暴阶段3、凝聚阶段4、表现阶段三、团队的角色与自我定位1、团队角色理论2、团队成员的定位是什么?四、狼性团队的10大特质1、勇猛强悍,结果为导向;1)人人是狼,勇往直前2)面对强敌,勇于挑战3)面对挫折,永不言败4)狭路相逢勇者胜5)强烈的成功欲望6)没有结果一切都是白费2、团队精神1)大局意识2)协作精神3)服务精神4)团队归属感3、坚决的服从1)能力弱的时候,你服从你的上级吗?2)能力强的时候,你服从你的上级吗?3)听话照做4)提高执行力的4个方法4、激情与士气……
你是否有过这样的经验:毫无目的地看电视或阅读杂志,总觉得无意义,但仍继续地看下去,就连广告也全看了。直到夜深,变得身心疲劳,才抱着棉被入睡……人们把越来越多的工作塞进同一个时间容器,从而使自己处于极度紧张的压力之下,直到最后,压力过大导致容器爆炸…… 课程版块包括有效时间管理重要法则、日常工作中时间管理上存在误区的分析、时间管理的方法、技巧、工具、效率管理的实用策略工具、高效率思维决策方法以及高效率习惯塑造、高效率时间管理手册与个人使命表等等。从而帮助学员进行有效的时间管理、提高工作绩效,提升员工高效率,塑造企业竞争力。
第一部分:终端诊断能力提升第一节、督导的关键认知一、巡店督导对“店”的认知:店以及连锁店、连锁店模式特点二、从管理结果到管理过程三、督导的角色认知(目的、意义、原则及定位)四、什么是顾问式服务(对加盟商)第二节、有效督导流程讨论:门店对督导的期待有哪些?一、确定督导的目的和计划二、如何做好开场三、如何有效探寻需求、店铺问题诊断四、方案沟通改进、如何介绍我们的政策并有效说服五、如何获得其承诺六、跟踪提升(PDCA)第三节、巡店督导的诊断能力一、督导的“问题意识”二、思维:大胆假设,小心求证三、综合调研的方法(了解真实情况)四、顾问式督导的工具箱:PDCA、5W1H、价值链、逻辑树、鱼刺图、SWOT第四节、门店管理关键要素1.产品结构2.产品出样陈列3.产品价格管理4.门店库存管理5.店内生动化……
第一节门店团队管理提升案例:小灵的烦恼一、对管理的关键认知1、管理是通过别人达成目标的学问2、从销售高手到店长的角色转型二、店长的职责与角色1、列举:不同行业店长的岗位职责2、店长的岗位职责(核心共性)3、店长的角色:家长、导演、指挥官三、三种典型的问题店长:保姆型、坐办型、经验型1、保姆型(自己忙的要命,属下闲的要死…)2、坐办型(管不大僚不小,指手划脚,不注重过程管理…)讨论:如何做好走动式管理3、经验型(四拍型,凡事凭经验/不注意管理的科学性,不注重流程制度表单…)四、门店管理管理体系构建1、理解管理体系:事前、事中、事后控制2、管理制度建设(事前)3、走动式管理(事中)——员工不会做你希望的,而你会检查和关注的事4、推动管理的精细化:从管理“结果”到管理“过程”5、KPI考核体系的构……
第一节门店团队管理提升案例:小灵的烦恼一、对管理的关键认知1、管理是通过别人达成目标的学问2、从销售高手到店长的角色转型二、店长的职责与角色1、列举:不同行业店长的岗位职责2、店长的岗位职责(核心共性)3、店长的角色:家长、导演、指挥官三、三种典型的问题店长:保姆型、坐办型、经验型1、保姆型(自己忙的要命,属下闲的要死…)2、坐办型(管不大僚不小,指手划脚,不注重过程管理…)讨论:如何做好走动式管理3、经验型(四拍型,凡事凭经验/不注意管理的科学性,不注重流程制度表单…)四、门店管理管理体系构建1、理解管理体系:事前、事中、事后控制2、管理制度建设(事前)3、走动式管理(事中)——员工不会做你希望的,而你会检查和关注的事4、推动管理的精细化:从管理“结果”到管理“过程”5、KPI考核体系的构……
第一部分店长,从业务型到管理型(能管人)案例:小灵的烦恼一、对管理的关键认知1、管理是通过别人达成目标的学问2、从销售高手到店长的角色转型二、店长的职责与角色1、列举:不同行业店长的岗位职责2、店长的岗位职责(核心共性)3、店长的角色:家长、导演、指挥官三、三种典型的问题店长:保姆型、坐办型、经验型四、完善门店管理体系,加强事前、事中、事后控制研讨:推动门店管理精细化五、营造管理氛围六、讨论:店长凭什么管店员?(权力的来源)1、案例:领导魅力的培养2、测试:小霞接待顾客的表现3、懂得授权,你才能驾驭更大的平台七、终端团队管理能力提升1、导购队伍管理现状:淡季生活少保障、缺归属感、流动性高、前途渺茫等2、导购的分级管理3、打造一个有战斗力的团队(招聘、团队有核心、目标、氛围、凝聚力…)4、导购……
引子:什么样的导购才叫“好”?第一节、店面销售人员职业心态构建一、驻店销售员常见的不良心理表现:自私心理、贪婪心理、攀比心理、补偿心理、吝啬心理、空虚心理、压抑心理、浮躁心理……二、驻店销售员不良心理的危害三、销售服务人员职业心理构建1.位置端:销售服务人员的角色定位2.会沟通:学会换位思考,你能看到更多本来面目3.可信任:客户先相信你的人,再相信你的产品4.人乐观:你能积极、正面、主动的处事,回报往往是相应的5.懂世故:学会欣赏别人,你也会变的更受欢迎6.重过程:业绩导向的结果意识,却在过程中实现7.意志坚:合理的当煅炼,不合理的当磨炼8.重细节:高品质服务礼仪,细节提升专业素养第二节、店面销售过程服务一、职业形象塑造——为什么空姐看上去美丽?1.自我形象(仪容仪表)检查(服务现场录相评析……
引言:管理就是“管人+理事”第一节:终端导购管理的关键认知一、设置导购的意义:对企业/经销商、对零售商、对消费者二、驻店导购的主要工作内容:终端形象、客情、销售、客诉、信息…三、导购队伍的主要现状:工资不高流动性高、杀伤力不够归属感差、人多管不过来、应对竞争不够泼辣…案例:某导购主管的困惑第二节:导购队伍管理体系构建一、招聘:制定严格的导购员招募标准,合理筛选优秀导购,从源头控制研讨:从导购工作环境看对导购素养的要求思考:什么样的导购才算好?1、规范申请、试用、转正的流程,树立制度的威信2、保持一定的人员储备二、培训:建立专业的培训考核系统,提高导购人员整体销售力1、明确的制度、固化的执行2、目标明确的培训教材3、保障快速融入岗位:迅速熟悉公司制度、产品知识等4、导购培训的方法与实施:带教、……
引子1:农夫与猎人引子2:流通渠道运作价值链第一节、市场研究1,研究区域特点:区域市场基础信息、竞争品牌信息、渠道资源信息、你在区域的竞争地位2,发现市场机会:产品结构机会、经销商开发机会、网点覆盖机会、终端展示机会、渠道创新机会、促销机会第二节、策略规划1,目标策略2,产品策略3,价格策略4,渠道策略5,推广策略6,区域“一盘棋”规划第三节、客户开发1,客户结构设置策略2,客户选择思路、标准及注意事项3,客户开发实战技能4,准客户合作意愿的促成第四节、终端覆盖1,铺货率对产品分销的意义讨论:我们产品的销售终端都还有哪些?2,经营终端的选择——网点普查、网点切割、网点分类等3,终端铺货实战技法4,快速铺货铺货策略与方法——时间、频率、对象、政策、人员、推动、维护讨论:终端老板对首次进货和二次……
引子:管理即“管人”+“理事”第一部分:从业务型到管理型一、对管理的关键认知1、管理是通过别人达成目标的学问2、从业务高手到管理能将角色转型二、管理者的职责与角色1、区经的岗位职责(核心共性)2、区经的角色:家长、导演、指挥官三、做你该做的事——不要当保姆!1、保姆型管理者实际是管理能力不济!2、懂得放权,你才能驾驭更大的平台!思考:你凭什么管下属?(权力的来源)放权三不:不敢放、不愿放、不会放案例:领导魅力的培养四、从经验管理到科学管理1、“四拍型”的管理者2、什么是科学管理?(规范化、数据化、标准化)3、管理以“问题/机会”为出发4、关注过程,推动区域管理精细化管理(结果性考核、过程性管理)5、加强事前、事中、事后控制五、管理者“经营”思维的培养1、全局思维2、业绩思维3、问题思维4、过……
引子:渠道管理的两大核心问题(铺货率+单店产出)一、传统终端建设与管理1、终端的作用、意义及特点2、终端基础资料整理、分析、分类3、确定重点终端4、重点终端的包装、日常管理与维护5、对成功的终端模式进行复制与滚动开发二、传统终端铺货实战技法——买的到才是硬道理1、铺货的概念、意义及误区2、铺货前的准备:培训誓师、物料准备、铺货路线图、铺货中的八大注意3、铺货策略制定:产品选择策略、铺货政策、渠道选择策略等4、铺货八步骤及标准5、渠道铺货后续作业:做好陈列、细化服务、回访、终端推广三、终端生动化提升1、生动化陈列与消费者购买行为2、生动化陈列促进“动销”:产品、位置、陈列、物料使用3、有效陈列的步骤:案例分析:可口可乐的终端陈列4、产品生动化陈列的八大要素确保产品数量充足,分销规格齐全获取良好……
引子:我们的困惑 老板感叹:店是开了,像模像样,却只是不赚钱的花架子! 店铺锁事多,人员忙东忙西却没重点,殊不知:业绩才是我们的神圣使命! 提升业绩,团队也非常付出。人员、货品、陈列、形象、促销、消库、竞争应对再加店务管理等等,哪里才是提升门店业绩的法门? 店长人好、业务能力也强,但总是主劳臣逸,带动不了团队,充其量只是个高级导购! 店长的业绩能力不能有效复制给团队:团队战斗力不强、凝聚力不够,靠店长一个人又能玩多大? 导购的成长更多依靠自己的“悟性”,自生自灭,以致流动性高、店铺“人效”不尽人意!再开店铺,仍然无人可用!
您或您的企业是否碰到过这样的困扰: 销售目标制定面临信任危机?目标制定没有标准及依据,造成下属执行随意,考核也难以真正执行,销售目标的分配及落实成了一纸游戏? 很多销售人员为了完成销售目标,往往前松后紧,结果造成月初、月中不努力,月底拼命压货,月月压下去,市场岌岌可危,如何才能形成良性循环? 如何破解销售目标不好分配的难题而让销售人员欣然接受富有挑战性的目标呢?面对企业下达的销售目标,如何既取悦于上级,又能巧妙周旋于下级? 销售目标为何月月达不成呢?是销售目标太高,还是自己方法不对?如何管理销售目标,才能轻松而顺利达成销售目标?
第一节销售过程塑品牌引子:转型——从做“生意”到做“事业”一、品牌的本质与内含1.品牌管理的误区2.品牌意味着“联想”(市场角度)3.品牌即“体验”(销售角度)4.品牌的内容和力量5.销售过程如何让品牌管理落地二、区域运营品牌管理1.如何理解针对零售商(商场/地铺业主)的品牌管理2.店铺对于服装品牌建设的重要意义3.多开门店——盘活货品好变现4.做好最有效的“地面推广”三、店铺运营品牌管理1.经营消费者体验2.店铺形象(卓越、统一)3.服务创造价值4.店铺陈列5.促销活动6.货品结构(结构清晰、批次上货、库存控制等)第二节组好货品赴商场引子:货到店铺之前已经决定了生意的70%!一、对期货的关键认知1.为什么是期货:组织生产时间长,备货风险高2.期货有什么特点:基于预测、风险、信息化、买手能力……
引子:管理即“管人”+“理事”第一部分:从卖货高手到管理能将案例:小灵的烦恼一、对管理的关键认知1、管理是通过别人达成目标的学问2、从销售高手到店长的角色转型二、店长的职责与角色1、列举:不同行业店长的岗位职责2、店长的岗位职责(核心共性)3、店长的角色:家长、导演、指挥官三、做你该做的事——不要当保姆!1、保姆型店长实际是管理能力不济!2、懂得放权,你才能驾驭更大的平台!思考:你凭什么管店员?(权力的来源)放权三不:不敢放、不愿放、不会放案例:领导魅力的培养测试你的眼光:小霞接待顾客的表现四、从经验管理到科学管理1、“四拍型”的店长2、什么是科学管理?(规范化、数据化、标准化)3、管理以“问题/机会”为出发4、关注过程,推动门店精细化管理(结果性考核、过程性管理)5、加强事前、事中、事后控……
引子:我们的困惑 老板感叹:店是开了,像模像样,却只是不赚钱的花架子! 店铺锁事多,人员忙东忙西却没重点,殊不知:业绩才是我们的神圣使命! 提升业绩,团队也非常付出。人员、货品、陈列、形象、促销、消库、竞争应对再加店务管理等等,哪里才是提升门店业绩的法门? 店长人好、业务能力也强,但总是主劳臣逸,带动不了团队,充其量只是个高级导购! 店长的业绩能力不能有效复制给团队:团队战斗力不强、凝聚力不够,靠店长一个人又能玩多大? 导购的成长更多依靠自己的“悟性”,自生自灭,以致流动性高、店铺“人效”不尽人意!再开店铺,仍然无人可用!
本课程是针对所有行业在当今时代背景下的竞争策略而进行模板式的介绍,通过课程讲解,帮助学员梳理清楚自身行业企业的问题以及创新创业的核心点。
1、团队成员松散,懈怠、没积极性,消极被动; 2、团队成员惰性强,满足于现状,缺乏动力与进取精神,不愿意改变和突破; 3、团队成长速度迟缓,跟不上企业发展的步伐,思想上缺乏危机意识; 4、团队缺乏执行力,公司的目标、理念和方法在工作中很难落地; 5、团队成员缺乏责任感与开拓精神,遇到问题总是习惯找借口推卸责任; 6、团队成员认为,工作就是为了交换工资,多给多干,少给少干;多干就是吃亏,少干就是占便宜……
随着市场竞争的日益激烈,现代企业更加强调发挥团队精神,建立群体共识,快速因应顾客需求,提升工作效率。那么团队究竟是什么?团队与企业的组织文化有何关联?如何铸造适合文化的团队?在组建团队的过程中有哪些问题,如何应对?铸造高绩效团队的方法和原则是什么?如何落实?这些问题正困扰着许多企业中高层管理者。 本课程将能使学习者透彻地理解铸造一支高绩效团队的原则、方法和技巧,它涵盖了企业文化与团队的关系,塑造健康的文化与团队、团队的概念与要素、团队的作用、团队行为曲线、团队陷阱识别、高绩效团队的特征和有效建设高绩效团队的原则和方法。
一、渠道主管及其渠道的基本因素二、案例:酒店渠道操作流程1、酒店销售操作总体流程图2、核心酒店筛选流程3、核心酒店的进入流程4、酒店销售管理流程5、酒店的扩张流程6、酒店财务管理。。。。。。三、市场硬性指标的销售管理1、销售额指标2、产品箱数指标3、网点拓展目标4、产品陈列目标5、产品信息促销目标6、产品分销目标7、队伍专业素质的提高四、客户管理1、客户资料卡的管理2、客户分类九宫图3、客户管理的沟通方式五、销售工作流程1、销售工作流程图2、销售工作评价的主要方面3、销售主管典型的一天及业务循环图六、销售队伍管理1、销售队伍管理意义2、销售队伍管理现状3、销售队伍管理应对策略七、四步表格化业务管理系统1、第一步表格化管理---计划是关键2、第二步表格化管理---过程管理很重要3、第三步表格化……
为什么企业的战略目标不能如愿变成现实? 为什么领导层的设想和决策总是得不到贯彻? 为什么无懈可击的方案和严谨的计划未能变成现实的业绩? 为什么公司的制度得不到有效执行? 为什么员工做事总是打折扣、总是找借口推辞? 答案只有一个,那就是执行力不强。 没有有效的执行力,再出色的战略目标也是美梦一场。 执行是硬道理!没有执行力,就没有竞争力!没有执行力,就没有成功力!
“流程太多、太复杂”、“流程太长、运行慢”、“流程不能适应市场的变化”等问题时刻困扰着组织的运营。如何着手对流程进行优化,提升组织的运行效率和运行效果,是各类组织要解决的重大而永恒的课题。本课程将聚焦于流程优化的方法和工具,帮助组织解决上述课题。
2002年,福布斯将《高效能人士的七个习惯》评为有史以来最具影响力的10大管理类书籍之一。该书在全球以32种语言发行过亿册。 史蒂芬·柯维曾被《时代》杂志誉为“人类潜能的导师”,并入选为全美25位最有影响力的人物之一。 财富500强中80%以上的公司都有把此课程当作其职员必备学习的课程。 播种思想,收获行动,播种行动,收获习惯,播种习惯,收获品格,播种品格,收获命运。职场专业人士通过播种“自我高效能思想”培育并养成更好的自我管理习惯(积极主动、以终为始、要事第一)、更高效影响他人习惯(双赢思维、知彼解己、统合综效)从而收获“更高绩效的产出,最终成为高效能的人士”。
如果把管理人员的层级用人体来做比喻,高层领导相当于头部,基层管理者相当于四肢,而中层管理者则相当于人体的躯干和腰部,他们是企业的脊梁。 在组织运作当中,中层扮演着重要的执行角色,如果这个层级的员工素质和能力不足,就不可能带领团队完成部门的工作任务,最终会影响企业经营目标的实现。 本课程是在参考了MTP(英文全称ManagementTrainingProgram)原版基础上,根据中国企业特质及多年来在标杆企业的关键管理人才的培育经历,以建构主义教学作为指导思想,撷取最新的管理精华理论专门为中国管理人员开发的课程。