商业银行内部控制是指商业银行内部自觉主动地通过建立各种规章制度,以确保管理有效、资产安全,最终实现安全与效率的目标。为此,商业银行内控制度必须在银行内部保证国家有关法律法规和央行监管制度在各部门和各级人员中得到正确且充分地贯彻执行,以有效杜绝内部人员的违规操作、内部欺诈与犯罪行为。
为加强商业银行监事会工作和内部控制及公司治理结构,中国银监会相继发布了《商业银行公司治理 指引》和《商业银行监事会工作指引》及今年发布的《商业银行内控指引》。为学习新的监管新规,提高商业银行公司治理水平,有效防范经营风险,学习交流监事 会制度建设、能力建设和实际运作中的热点难点问题,中国人民大学财政金融学院将举办监事会制度与提高治理能力高级研修班,望有关部门积极组织或选派本单 位、本系统有关人员参加。
企业国际化经营应遵循的商业规则和规范;开拓国际市场的方式以及跟进的策略;开展国际贸易的基本环节;国际化经营成功与失败的案例。
近年来,随着国内经济的快速发展,不断成长的中小企业和个人客户对资金的需求量大大增加,金融机构信贷业务中,大额贷款比重不断攀升。由于在大额贷款管理方面的滞后,发放大额贷款的对象、额度、方式等方面的特殊性,特别是国家宏观政策等因素的影响,大额贷款潜在风险日益凸显。随着银行业同质竞争的加剧,大型企业的融资渠道多样化且发展日趋成熟,大额贷款市场能否有效管理,已经成为金融机构在信贷市场的竞争中保持优势的关键所在。金融机构做好大额贷款信用风险管理十分迫切与必要。
第一部分合规管理一、合规管理概述(一)合规风险管理(二)合规风险管理的特征1.全面性2.强制性3.持续性4.有效性(三)合规管理的原则1.合规部门的独立权威性2.合规管理的资源性3.合规管理部门的职责性二、商业银行合规风险管理体系(一)董事会的合规风险管理职责(二)高级管理层的合规风险管理职责(三)合规风险管理的人员配备三、合规风险管理机制(一)合规风险的监测、识别与评估1.合规风险监测2.合规风险识别3.合规风险评估(二)合规风险的监测、识别与评估的方式方法1.合规风险监测、识别与评估的方式2.合规风险监测、识别与评估的方法(三)合规风险监测、识别与评估流程1.前期准备2.实施阶段3.撰写报告4.制定优化方案(四)合规风险预警与整改1.合规风险预警2.合规风险整改四、合规风险管理的技术(一……
企业的中层管理者,多是由于业绩突出而被提拔上来的,原来在基层业务岗位干得不错,拥有过硬的专业技术和良好的职业素养。但是,提拔到管理岗位后,很多中层因为缺乏管理经验,而不懂如何带团队,导致团队业绩差,干部测评分数低,原本是优秀员工,现在却成了不合格的经理,有的甚至因此而被辞退,造成企业与个人双输的后果。 出现以上情况,多是因为岗位任职培训做是不到位,没有帮助新任管理者实现角色转换,因为中层管理者提职后必须面对以下问题: 原来只要管好自己,现在要带好一只队伍; 原来只负责一件事或一类事,现在要负责一摊子事; 原来只是听指挥,强执行即可,现在需要多思考,做决策; 原来只需要向上司请示汇报,现在不仅还要请示汇报,更需要指挥下属,协调同级。 新问题的出现容易让中层管理者,尤其是新任中层手忙……
进入互联网+时代后,数据正在改变竞争格局,其重要性和价值已毋庸置疑。对于企业而言,大数据无疑是管理好市场、服务好市场的有力“武器”,也是提升企业盈利、业务创新的重要“法宝”。然而如何将数据蕴藏的价值充分挖掘出来,为企业高质量发展赋能?企业该如何理解数据中台、业务中台及智能中台的关系?如何做智能中台运营,为企业进一步发挥数据能效? 课程将以大数据挖掘与数据中台为切入点,帮助学员认知大数据结构、认知企业基于大数据核心商业价值是什么?如何提升企业数字化创新能力及应用能力?如何通过智能中台驱动企业经营及商业分析?使学员学之解惑,学之能用,带领企业踏上基于大数据的智能商业之路,实现企业新的经营增长突破点。
为响应习总书记在十九大报告中提出的“建设知识型、技能型、创新型劳动大军,弘扬劳模精神和工匠精神,营造劳动光荣的社会风尚和精益求精的敬业风气”和“倡导创新文化,强化知识产权创造、保护、运用。培养造就一大批具有国际水平的战略科技人才、科技领军人才、青年科技人才和高水平创新团队”的号召,创新成为建设世界科技强国的必由之路。
没有质量,就没有中国企业的明天。尤其处在全球经济低迷时期,危机与竞争并存。企业的高质量管理就是一匹“黑马”将会带领企业另辟蹊径,跨越市场的时间与空间而独领风骚。中国制造只有锁定这个“高质量”就是核心竞争力的有力武器,内部深度打造,外部迎头赶上,从传统的“只能做产品”而转变到“可以保证产品”的质量管理格局上来。 只有保证产品才能有资格活着!纵观国内企业质量管理,还属认识阶段,缺乏真正控制与保证的能力,因质量问题而造成的质量成本甚至可以毁灭一个企业,痛心之至。痛定思痛!只有坚定“高质量就是低成本是硬道理”的理念,才使企业避免规避与死亡的铁定保障。实话实说,大多企业都是从ISO9 000中认识质量的,所谓的控制与保证是形而上学的,就是照搬质量与模仿质量,没有真正意义上的实施质量,把返工、检验、报……
企业与企业之间的竞争,不是人与人的竞争,而是团队与团队之间的竞争;企业核心竞争力的重要构成因素之一就是:体现企业中无处不在的团队精神; 重视团队的组建,要靠管理者来选员工和完善制度; 加强团队的培养,要靠管理者设定正确的部门目标,有效激励下属; 引领团队的成长,要靠管理者塑造和贯彻健康向上的精神和文化;
【习近平:核心技术靠化缘是要不来的】十八大以来,习近平在多个场合都曾强调过科技创新的重要性,他还多次提到要掌握核心技术,并指出核心技术受制于人是最大的隐患,而核心技术靠化缘是要不来的,只有自力更生。一个企业即便规模再大、市值再高,如果核心元器件严重依赖外国,供应链的“命门”掌握在别人手里,那就好比在别人的墙基上砌房子,再大再漂亮也可能经不起风雨,甚至会不堪一击。 近期贸易战及美国对中兴通讯的制裁,更促使我们中国企业痛定思痛,加大创新力度!
这是一堂解决实际问题、为企业稳健发展提供保障的实战课程! “会讲课”是通过讲故事,讲案例,倒过来认证法律是什么回事,这就是一个演绎方式的问题。 实战经验丰富:来自于超1000个的案例;每年为数十余家各行各业的企业提供年度顾问;做过CEO的管理咨询顾问,做过管理咨询顾问的CEO。 20多年企业CEO经验与企业主沟通同频道,更多的是站在企业的角度看问题,定位清晰只做企业方的代理人。 当过政府处级干部,宏观意识强,具前瞻性和全局性,考虑问题,方案设计很全面,亲自为多家大型集团公司人员提质增效、重组调配、合并、搬迁、竞聘上岗、结业裁员等等提供专业方案及指导实施,涉及员工数万人。 曾亲自操刀解决过国内多起重大劳动争议、危机事件,并被国内数百家媒体所转载和关注。 专注于企业客户最关心的……
人力资源社会保障部关于执行《工伤保险条例》若干问题的意见(二)人社部发〔2016〕29号已于2016年3月28日公布: 上下班撞伤未必算工伤,在新的意见背景下,怎样妥善解决实际工作中的问题,保障职工和用人单位合法权益,对企业现有的规章制度该如何修改呢?通过怎样的程序才能制定出合法有效的规章制度呢?企业该如何应对全新的劳动合同法降低人力资源管理的风险,成了诸多HR共同关注的问题。如何利用《劳动合同法》及《工伤保险条例》的契机,调整人力资源管理思路,提升员工关系管理水平,避免劳资冲突,建立和谐的劳动关系,已经成为人力资源管理人士的关注重点。
这是一堂解决实际问题、为企业稳健发展提供保障的实战课程! “会讲课”是通过讲故事,讲案例,倒过来认证法律是什么回事,这就是一个演绎方式的问题。 实战经验丰富:来自于超1000个的案例;每年为数十余家各行各业的企业提供年度顾问;做过CEO的管理咨询顾问,做过管理咨询顾问的CEO。 20多年企业CEO经验与企业主沟通同频道,更多的是站在企业的角度看问题,定位清晰只做企业方的代理人。 当过政府处级干部,宏观意识强,具前瞻性和全局性,考虑问题,方案设计很全面,亲自为多家大型集团公司人员提质增效、重组调配、合并、搬迁、竞聘上岗、结业裁员等等提供专业方案及指导实施,涉及员工数万人。 曾亲自操刀解决过国内多起重大劳动争议、危机事件,并被国内数百家媒体所转载和关注。 专注于企业客户最关心的……
欣赏式探询是一种深层次的组织变革干预,是库柏里德(Cooperrider)于20世纪80年代提出来的。他在美国克里夫兰医学中心研究组织发展时,发现了组织中的人和事有很多正面的力量值得研究。他指出,欣赏式探询是合作性地探究人、组织以及周围世界中的亮点,包括系统地去发现一个组织在经济、生态和人等各个要素最为有效运行时,究竟是什么赋予这个系统“生命”。欣赏式探询通过构建一个“无条件肯定的问题”,通常涉及到几百甚至几千人。他认为:欣赏式探询秉承“精诚合作、共同发展”的理念,将人群组织视为一个有机的生命体,通过系统地发现赋予并激活组织生命最大效率与能力的经济、生态和人性方面的优势,谋求个人、组织及其外部世界的美好未来。Geoffrey Vickers认为欣赏是对某个特定的世界形成全面和透彻的理解的过程……
著名管理大师彼得.德鲁克有一名言:“过去的管理者可能是一个知道如何解答问题的人,但现代的管理者必须是一个知道如何提问的人。”这就是现代管理界有名的“提问引发思考,告知引发争论”的观点。而行动学习引导技术正是帮助管理者有效提问,引导团队自发解决问题,出色完成工作的管理方法。 当今社会竞争不断加剧,环境不断变化,管理者要想员工主动思考,更好完成任务,唯有改变人的动机、态度、价值观和心智模式才能使行为发生持续性的改变。行动学习(Action Learning)是世界500强企业培养管理者的第一学习法,它是带着组织真实问题开始学习,学习的过程同步为组织解决问题。它通过跨团队的学习、协作,让参与者挑战“新”经历,帮助参与者发现自身心智模式及能力局限,跳出思维惯性,重新认识团队及组织中需要突……
团队引导技术是实现高能力、富于生产力、包容性强、有意义的参与性的实践工具包。所有团队和机构都要依赖其领导力在多大程度上能激发和催化共享的学习和决策,并令其可持续发展。结构化的参与可以实现更深入的承诺,发挥其更强的分享智慧的能力,并提供集体达成决策时的存在感。团队引导技术可以帮助团队更好的回应变化,加速其富有创造力的进行实施。这一方法可以鼓励并增进基础广泛的创新和责任感,改善团队内外的关系。 要实现群策群力,就要掌握有效的引导技能和方法。如果没有得当的方法,所谓的“参与”就只不过表示任何人都可以随意发言,为所欲为——这往往会是会议几乎无法达成任何结果,而很多人都会觉得浪费了自己最宝贵的时间、金钱、精力。有效的引导方法可以使包容性的参与成为富有创造性、高产的、甚至是发掘个体潜能的经验。
邮政公司面临很大竞争压力,我们能否创造更多的业务模块优势,或通过全员工作效能、效率的提升摊薄成本,提高人均生产力?邮政公司除研究自己的主要竞争对手的优势模块,获取经验、寻找并缩小差距外,还需要进行自身的全面标杆突破。需要通过标杆管理来系统化梳理管理问题,明确出每一个工作环节的“标杆缺失”,整合、共享公司各种资源,使高效的管理模式、工作模式内部推广、功效扩大,激发人员潜能,全面挖掘实现长效降本增效的全部环节,以提升邮政公司的综合竞争力。 为什么选择标杆管理?“杆”是参照物,“标”是达到或超越参照物的标准,“标杆”是一个值得模仿的榜样,可以是人、模式、方法、流程、或是某一个具体标准。“标杆管理”就是通过模仿和创新来达到或超越标杆水平的方法和途径。国内已有数百家邮政公司应用泓冰标杆管理方法成为了……
上午:第一部分:一切皆数据——对标管理促进管理质变一、可衡量才是可管理的——对标(标杆)管理与两化融合标杆环——立标、对标、达标、创标卓越企业的共性:全面科学合理的标杆创建增效更重于降本——标准化、系统化、数据化、模版化对标管理改变企业对工作的评价方式二、立主脑——从文化角度分析管理难题标杆管理追求不让问题发生换个角度看管理——关闭问题发生的电源德国人的“主脑”法家文化与数据化意识及手段第二部分:标杆思维(第二、三法)——任何工作都需要系统化分析标杆管理的责任层级法(标杆四法)——问题存在必有规律可循责任层级法——“批量化解决问题的能力”形成,抓住问题的规律系统分析,将问题一次性、批量化解决标杆管理的最有效的方法:企业对标管理课题立项与“责任层级法”的价值规律——打造“标杆企业”的基本方法论……
标杆管理是一种管理哲学的方法论,企业如果掌握了这种管理思维,不但可以加速创新,还可以使战略有效落地。学习标杆管理法,企业将重新思考和改进经营实践,创造自己的最佳精益实战方法,促进核心竞争力形成,使某一模块迅速成为行业第一,从而奔向卓越。 为什么选择标杆管理?“杆”是参照物,“标”是达到或超越参照物的标准,“标杆”是一个值得模仿的榜样,可以是人、模式、方法、流程、或是某一个具体标准。“标杆管理”就是通过模仿和创新来达到或超越标杆水平的方法和途径。 企业面临很大成本压力,我们能否创造更多的业务模块优势,或通过全员工作效能、效率的提升摊薄成本?企业除研究自己的主要竞争对手的优势模块,获取经验、寻找并缩小差距外,还需要进行自身的全面精益化的标杆突破。 本课程通过对包括台塑在内的标杆企业背后的成……
全球企业竞争进入数据化时代,近些年的“明星”企业无不是抢了市场先机,但更多的企业如繁星陨落、昙花一现,众多企业更是失去了发展方向。几乎所有行业都进入了价格战,无论谁都失去了必胜的把握。但是谁通过数据应用抢占先机,形成智能化管理,“第一时间”正确决策,谁就引领了行业的发展,实现基业长青。 标杆管理服务于企业竞争及管理创新,更重要的是基准创建的方法更适用于数据信息的管理,如果企业应用“标杆四法”,就可以有效的建立应用数据的管理体系,应用信息化将基准数据整合后,则可直指管理的智能化实现。
企业为何管控成本居高不下,根本原因并非直接成本,更主要的原由在于不善管理“效率成本”,也源于管控思路、工具、管控标准的缺失。企业除研究自己的主要竞争对手的优势模块,获取经验降低成本外,还需要对企业内部的各层级瓶颈实施突破。需要通过标杆管理来整合、共享企业与下属部门各种资源,使有效的低成本高效益管理模式、信息共享,认识到管理是从人治向法治化过渡的必由之路,掌握管控到位的基本原则、相关方法(标杆四法)、及所有关键业务的流程优化、指标体系建设与绩效控制,提高成本效益可控度,为企业管理水平的全面提升服务。 纵观世界500强,他们都运用标杆(基准)管理作为日常管理工具,从而成为行业领先。美国国家质量奖得主则无一例外的将标杆管理融入到企业管理的方方面面。令国人引以自豪的“海尔”也是运用了标杆管理的部分……
第一部分:跨领域思考——对标管理与管理本质对标管理的真正价值与范围标杆环——立标、对标、达标、创标标杆管理与对企业降本增效的决定性作用卓越企业的共性——精益化的全环节标杆没有科学的标准就没有先进的管理基准创建的关注点二、真正的创新——标杆管理类型与实施效果项目标杆管理的类型与降本增效典型的企业对标管理实践与产生的巨大效能最有效的拿来主义3、跨行业对标(跨领域对标)的观念与创新作用陈泓冰实操成果路径案例:最快速的创建核心竞争力,利润率大幅领先同行业从濒临破产到四年进入500强三、创新与挖掘“问题”本质1、最好的管理是不让问题发生2、如何关闭问题背后的电源3、法家的创新思想与从根本上杜绝问题第二部分:标杆思维中的协同与创新性企业问题解决的最佳路径一、协同创新实践路径二、案例分析互动:摸清工作中发……
第一部分:标杆思想与实践效能唯物辩证法对企业管理的指导——不能衡量就不能管理顺应客观规律之法——标杆环:立标、对标、达标、创标西方卓越企业的经营哲学的普遍内涵——标杆创建3、儒家学习观的企业实践——对标实现核心竞争力与企业创新中的能力再造二、解决管理困局、管理实战的思路重建:“剪支脉、立主脑”——李小龙武学核心境界1、客观唯物、辩证地看待不良问题——如何发现问题的本质原因2、西方哲学内涵——普遍性的管理困局与儒家、道家的思维、行为方式3、追求不让问题发生——法家思想核心第二部分:标杆思维与企业问题改善路径——各家哲学思想的融合与修行法门——回答钱学森三问一、法家之法:剪刀思维法(标杆四法)为什么西点无借口?——高效工作的标准、西点军校剪刀流程二、工作部署离不开墨家辩证法:剪刀思维的谱系图应用……
第一部分、标杆管理与全面管控一、什么是标杆管理1、标杆环——立标、对标、达标、创标2、卓越企业的共性:以“全面科学合理”为目的的标杆创建3、标杆管理的“四个化”——标准化、系统化、数据化、模版化二、对标管理类型与实施效果案例1、同业对标与业绩突破2、跨行业对标,实现经营管理的“科学、合理、简单、直接”三、对标的目的是什么——管理质变1、标杆管理追求不让问题发生2、管理改变的关注点——关闭问题发生的电源3、剪支脉、立主脑——处处立标杆、时时对标杆、人人创标杆4、法家思想真谛——标杆管理中的文化与经营哲学(上午10:15-11:30)第二部分、标杆管理方法论与针对各类管理问题的规律及解决流程标杆管理的剪刀思维法(标杆四法)1、管理中的基准创建:适用于所有项目的“西点军校剪刀式工作流程”——西方强……
引子:这是一个最好的时代,也是一个最坏的时代!——狄更斯《双城记》一、企业服务概述1、什么是服务?2、关于服务的理解案例:不到位的服务,让企业陷入泥潭二、为何要构建与提升服务?1、服务是企业业绩持续增长的核心竞争要素2、不断满足客户日益增长的服务需求3、是创造价值,提高顾客满意度的必由路径4、服务创造更多让渡价值音频:客户抱怨歌链接:不同的服务,结果大不同三、商品售后服务的内容1、服务流程案例:某企业的三米微笑2、包装服务整体产品概念3、安装及维护服务案例:某打印机的安装服务4、技术服务案例:某企业顾问式服务链接:客户离我们而去的五大原因四、售后服务的职业素养1、树立职业化的观念视频:电脑歧义客服2、培养职业道德3、基本职业礼仪着装礼仪接待礼仪电话礼仪五、售后服务体系设计1、售后服务体系模式……
引子:七次龟兔赛跑的故事有何启发?如何理解中央提出的经济发展新常态?讨论:我们为什么要回款?企业的“造血”功能来自哪里?一、我们为什么要回款?1、资金是企业的血脉,做强做大的基础2、自身价值的体现3、是自身福利待遇的保障4、主人翁态度与责任感二、客户为什么不回款?1、由于种种原因,真的没钱2、资金紧张,有钱但缺钱3、有钱,但不想占用4、控制供货方,以达到其它目的5、财务需要,账面有“粮”,心中不慌6、心理扭曲,以欠款、赖帐为荣7、由于我方处理事物的疏忽或不周8、客户经营方向转变9、产品质量有问题导致对方不满10、沟通能力弱,说服不了客户案例:讨债不成又借债11、彼此间的交流存在问题或礼貌不周12、竞争对手提供了更优惠的条件其他原因:比如,改头换面、经营权转让注意:“假没钱”,你所看到的、听到……
引子:新版龟兔赛跑的故事有何启示?第一部分:市场拓展及业绩提升的途径与方法市场拓展及创新的七“大”策略大品牌大产品大市场大客户大营销大渠道大促销案例:某酒企拓展业绩提升策略案例:某食品企业的大渠道策略基于市场拓展的五度思维营销广度营销宽度营销长度营销深度营销多维度案例:某企业以服务赢顾客案例:某酒企品牌运营商的招商策略三、基于市场可持续发展的“两差两高”的市场操作法则1、产品差异化2、高价格3、高促销4、促销差异化案例:某酒企的产品差异化案例:某酒企的免费营销第二部分:互联网形势下的销售渠道构建销售渠道设计的三大关键因素产品特点生产情况市场情况案例:可口可乐的22种渠道销售渠道设计的五大步骤第一步:分析消费者的服务需求第二步:确定渠道目标第三步:列出渠道备选方案第四步:评估备选方案第五步:最……
这是一个最坏的时代,也是一个最好的时代!第一部分:为什么要做管理一、管理之动机1、树立团队概念1)现在是团队制胜年代2)团队新解3)团队组合五要素2、管理出规范1)没有管理,就没有规范2)没有管理,就没有竞争力3)没有管理,一切皆落空二、管理之目的1、专业人做专业的事1)自我角色的二次定位2)激发下属的主管能动性2、充分发挥团队的合力1)促使大家群策群力2)注重协作与分工3)打造鹰之个人,雁之团队3、促使团队成员销售达标1)管理,让每个人都努力2)管理,过程跟踪保结果3)管理,让后进者向前冲4、管理出效益1)管理,让下属做正确的事2)管理,让下属“迷途知返”3)管理,让销量与效益同时提升第二部分:如何有效管理下属一、管理初步——让下属拥有必备素质1、积极的心态2、明确的目标3、建立自信心4、……
新版龟兔赛跑的故事第一模块:办事处的工作职能与有效管理一、常见的三种办事处类型1、统管式2、并存式3、依附式二、办事处的六大功能1、企业营销目标承担及二次分解达成2、根据任务指标及市场合理人员招培3、当地市场开拓及经销商的管理维护4、信息上传下达,协调厂商产供销5、策划、组织、执行企业销售与市场活动6、做好企业安排的其他工作三、办事处经理十二大工作职责1、制定或完善办事处规章制度2、优化与整合办事处组织架构3、组织区域各种会议、活动实施4、负责区域销售团队的打造与提升5、学做销售教练,培训提升员工6、办事处绩效考核修订与执行落实7、检核、督导下属市场工作进展,并做过程管理8、组织制定区域销售计划,并推动落实9、加强市场管理,协调产品、价格、渠道、促销10、关注竞品,知己知彼,百战不殆11、协……