这世界上的每一个产品,都有自己的使用说明书。对于你来说,这个世界上最重要的“产品”就是你自己,却从来没有一个“说明书”,可以告诉你: 自己、父母、孩子、他人的性格是什么样的? 和不同性格的人相处应该注意什么? 自己和他人的滋养方式是什么? 彼此之间的底线是什么? 怎么避免因为性格的差异而产生各种纠纷? 怎样利用性格优势和他人和谐共处?
第一部分团队建设一、团队如何建设?团队是由个体组成,只有互相提供价值,才有合作可能。没有内心的强大的员工,就没有强大的公司。二、建立高效的学习环境学习现场形成一种竞争PK的学习方式,用这种方式让学员快速进入学习和体验的状态。第二部分执行文化启蒙商业启蒙----我们是商人,企业不是家!上篇:业绩定律与百分百责任下篇:商业人格一、心态调整:100%对自己负责二、业绩定律:阐述企业的业绩定律,明确团队责任三、团队特征:统一的思想,统一的声音,统一的行动四、人格与商业:商业人格的缺失,让我们内心不够强大,执行不起来;五、商业人格:靠原则做事,靠结果交换;六、商业文明启蒙:独立坚守原则,独立履行职责的品格。解决的问题:为什么当着领导一套,背着领导另一套?为什么员工做不到100%对自己负责?为什么员工不……
中国企业执行九大难题 1、为什么老板一马当先,中层管理干部总是跟不上?如何提升中层的责任心和领导力? 2、为什么企业总是靠老板拖着走,员工工作总是缺乏激情和主动性? 3、为什么优秀的人才不断流失?如何打造一支忠诚度高、凝聚力强的狼性执行团队? 4、为什么制度出台以后,总是难以贯彻下去,导致制度变形? 5、为什么您的团队不缺能人但缺乏活力?如何锻造一支能攻城拔寨的正规军? 6、为什么中高层恨铁不成钢,逼着他们学习、提高,却是皇帝不急太监急? 7、为什么元老级人物思维僵化,自以为是,无功劳也有苦劳的思想根深蒂固,不接受新的思想,造成企业失去活力? 8、如何从打造团队的执行文化入手推动业绩的增长? 9、如何管理80、90后独生子女一代员工? 如果这些问题得不到解决,企业每天造成的损失无法统计,如果……
您的企业是否正在被这些问题所困扰: ?为什么无数公司都拥有伟大战略,只有少数公司成功? ?为什么有些企业家能管理上万人,有些企业家却只能管理百人? ?为什么所有的人都在努力,但是业绩还是没有得到提高? ?为什么看来必胜无疑的决定,却因为执行不力而付诸东流? ?为什么老板有方向、没力量,员工有力量、没方向? ?为什么天天开会,却没有结果和改进? ?为什么制度定了一大堆,却无法真正实施? ?为什么老总总是没时间,而下属总是没工作? ?为什么部门之间相互推诿,人人规避风险,有什么好办法让部门追着部门工作? 为什么团队结果少?理由多?业绩少,借口多?有什么方法可以见到想要的结果?
一、管理者角色认知1.1经理人常见状态1.1.1案例讨论1.2作为上司的经理人1.3作为下属的经理人1.4作为同事的经理人1.5经理人职责与角色细分二、目标管理视频案例:拯救2.1目标分解与设定2.2制订行动计划2.3过程管理2.3.1绩效辅导之三步曲2.3.2绩效辅导模型2.3.3情景辅导与沟通2.3.4绩效过程控制2.4绩效评估2.4.1考核数据收集2.4.2绩效评估三、教练技术与沟通管理3.1教练的作用3.2教练的四种能力3.2.1案例研讨3.2.2教练技术之四力3.3教练四步曲四、授权管理4.1案例研讨4.2授权是四4.3授权六不4.4授权四类情形五、有效影响与权力5.1影响力5.2权力基础5.3七大权力运用六、情景领导力6.1经理人管理风格6.1.1经理人风格测试6.1.2经理人行……
有一种课程,让你恸哭流涕,感受生命!让你脱胎换骨,化解心结,驱赶失败的心魔,让你变得阳光自信、充满活力,立竿见影!------改变心态,提升能量,震撼蜕变!成功原来只是一种选择!视野修炼——你苦苦拼搏,却找扩大视野不到佳径?!理想与现实视野/领袖责任视野/人性全方位视野——天使与魔鬼/人本主义运用……视野修炼关键:引发、创造——学习力、创造力、影响力等领袖素质执行力修炼——你事事尽心尽力,却没有成功的喜悦?提升执行力!战略决策——愿望目标、假设与真实/制定好的决策是评估领袖的根本标准……运营实施——战略实施的各项行动计划/企业软环境营造/评估、跟进、面对挑战……人事到位——足够合适的人选/识人、用人、测评、培养与激励/处理表现不佳的人……执行力修炼关键:情感强度——决断力、指导力、毅力等领袖……
1.华为干部管理的意义华为干部管理理念华为干部使命与责任干部选拔标准干部使用管理2.华为干部领导力转身华为经理人反馈计划(MFP)绩效管理优化(PBC)继任管理与人才转身继任管理的核心理念继任计划(SP)高层个人发展计划(IDP)年度干部任用决策(AAD)3.研讨答疑干部素质模型
一、“客户“认知错乱的代价1.珠宝企业的客户是谁?2.饲料的消费者是谁?3.养猪企业的客户是谁?4.售卖减肥保健品的企业,他们的客户是谁?5.通信设备制造商华为的客户是?6.人力资源部门的客户是谁?二、为什么以客户为中心?1.任正非谈为什么以客户为中心2.以客户为中心的逻辑?三、以客户为中心的4大原则1.盯着客户需求,永远持续改进2.快速响应客户需求3.高质量的产品交付与服务4.低成本端到端的运作四、以客户为中心对公司运作的要求1.公司不要追求利益最大化,而追求人力资本的最大化,追求客户共同成长2.用客户需求来推动公司的发展目标,通过客户需求把未来研发出来3.端到端的运作体系,支撑公司为客户服务。五、谁是我们客户?是企业经营首要问题1.研讨:我们的客户是谁?a)-搞清楚了谁是客户,组织能力如……
一、流程基础介绍1.从业界标杆看流程体系构建的价值2.企业组织运作的能力阶段3.业界标杆企业的流程总体框架4.H公司业务流程管理的关键点分享5.认识流程:理论渊源质量管理大师戴明提出的SIPOC组织系统模板重要的定义差距:流程vs企业流程6.企业流程的必要性企业流程再造的目的:帮助企业深度(大规模)转型企业流程设计(跨组织端到端工作设计)的重要性:所有的价值创造和成本来源唯一可以充分利用的管理杠杆整体而系统企业流程不可或缺的条件:大规模的运作,战略/运营转型需要落地,员工行为需要改变和固化,缺乏高技能人员…企业流程可以解决什么问题:系统性的工作模式设计和整体效率提升运作标准化,团队协作,运营效率,可追溯、可审计增强客户价值,降低成本,更大的弹性,提升的质量,更创新的产品流程可以支持解决的问题……
第一部分:管理者角色认知一、管理者的转身路径二、转身期“黄金90天”三、新任干部转身使能工作方法四、管理者成功转身步骤1、该如何为新角色的成功做准备?2、我该为哪些近期目标而努力,建立成功动能?3、该怎样加强有效的影响力?4、如何在成功转身基础上带领团队更上一层楼?5、成功转身/未能成功转身管理者的行为特征第二部分:面向战略和客户转身一、BLM业务领先模型战略制定1、战略规划:“珠峰之旅”的业绩差距、机会差距2、市场洞察:用“五看”来确保洞察的全面性:看环境、看行业、看客户、看竞争、看自己3、战略意图:我们要去哪里?4、创新焦点:产品组织设计和商业模式5、业务设计:战略控制点、保证业务的可持续性6、关键任务:O-GSM-T二、建立客户思维1、从客户需求到客户满意的流程2、客户关系管理KANO……
•规章制度制定了很多,就是推行不下去,就算推行了,也达不到预期效果! •决策提出来了,一旦要实施就有无数聪明人纷纷上来提议用这个方法肯定更好…….结果一改再改,变成了无人实施的决策。 •各部门之间扯皮,都觉得是别人的问题! •为什么已经上了《执行力》的课程,喊了口号,挂了条幅,员工还是没有执行力? 不是不知道,就是不做到! 在李尚峰老师看来, 对于个人执行力而言,执行力最大的敌人就是个人情绪。 对于组织执行力而言,执行力最大的敌人就是领导者情绪。 如果管理者整天就知道叫嚣着“我只要结果”,而不去看见员工的情绪、不去化解员工的情绪,即使拿到了结果,也会身心疲惫,甚至头破血流。
Part1:优秀业务人员的标准对于经销商来说业务人员的价值是什么?对于公司来说业务人员的价值是什么?你是如何安排你的时间的?优秀业务人员的标准是什么?Part2:销售冠军的心态小组讨论:你是如何理解态度决定命运的?业务人员应该具备哪些心态?心态一:拥有强烈的企图心心态二:付出不亚于任何人的努力心态三:百分百相信公司相信产品心态四:只为成功找方法不为失败找理由心态五:学习、学习、再学习心态六:负责任不抱怨法则七:向不可能挑战法则八:永葆激情Part3:老经销商维护小组讨论:为什么要维护老经销商?经销商面临的挑战是什么?一、制定经销商发展规划二、进行经销商目标管理三、店面销售流程管理四、如何增加客流?五、如何增加成交率?六、如何增加客单价?七、如何增加购买频率?八、如何让顾客转介绍?九、如何做客……
第一部分:“80后”员工现象1、中国企业人力资源管理现状2、人力资源全球化背景分析3、80后——思考的权利、态度4、管理新视角——案例直击5、重塑“80后”6、世界500强企业对独生子女一代的管理7、如何管理80后一代(讨论式学习)第二部分、测试管理能力-管理心智测试。1、个人心智性向测试方法2、职业心智需求测试方法3、行为检测心智的几种简单方法(目光检索法、手脚检视法、图象测试法等)4、九型人格测试测试5、周易与80后员工的管理第三部分、“80后”心智管理14条定律1、坚信定律2、期望定律3、情绪定律4、因果定律5、吸引定律6、重复定律7、累积定律8、辐射定律9、相关定律10、专精定律11、替换定律12、惯性定律13、显现定律14、需求定律第四部分:现代用人理念第五部分:80后的多元管理理……
如果你的企业团队建设缓慢,我们为你打造并解密! 如果你的企业还没有管理系统,我们为你设计与创立系统! 如果你的企业的管理系统不完善,我们为你培养与发展系统!
时间培训内容目的第一天上午课堂导入、组建团队、宣传游戏规则体验式项目:万里长城小组总结与经验分享体验式项目:合力运球小组总结与经验分享培养学员之间的相互信任,帮助学员认识个体的工作对于提高团队效率的重要性;第一天下午执行力提升要求一:将服从训练成习惯言行一致:服从不是停留在口头案例:个人意见服从集体决定企业不需要唯唯是诺的员工提升学员的服从性,解决思想障碍;增强对制度刚性和“火炉法则”的认识第一天晚上篝火晚会、烧烤活跃气氛,丰富生活第二天上午体验式项目:水上魔缸小组总结与经验分享提高团队在困难条件下分析问题和解决问题的执行能力第二天下午执行力提升要求二:决不惧怕失败商战中没有“常胜将军”案例:从战争中学习战争,战斗力是打出来的允许失败的企业文化永不言弃坚韧的品质少说多做的理由没有不可能案例:……
第1讲团队的基本概念1、团队的内涵2、高绩效团队的特征3、团队建设的四大阶段4、高绩效团队建设模型分析5、突破团队建设的五大瓶颈我的团队建设现状诊断第2讲建立团队信任1、信任是团队建设的基石2、如何建设队长的信任3、如何建设队员之间的信任雷鲍夫法则第3讲卓越的领导1、高绩效团队领导要做什么参与式管理2、自我沟通:队长五要3、决策管理五个决策要素正确决策的两个要点开有效果的会:真正的民主集中制4、成功的演讲5、孔明观人七法第4讲利用承诺1、利用承诺的内涵2、目标看板3、促进队员之间的连带责任4、制作:我的团队队员承诺书第5讲团队的学习1、学习:领导者最有效的杠杆2、彻底的BP与3、把问题当作机会第6讲我的团队建设路线图1、愿景与机会2、注重第一次3、个人作业:我的团队建设路线图4、路线图分享与……
第1讲执行力的基础---从组织高度看执行一、执行与执行力的概念二、提升执行力的思维导图三、制度的执行力四、用文化统一思想案例:巨人网络公司的执行文化案例:联想的4P文化五、用流程规范行为六、提拔执行性的人才执行人才的三大标准执行型管理人才的三大特征第2讲:结果与任务――请给我结果一、什么是任务,什么是结果?企业大量存在只完成任务的现象头脑风暴:结果与任务流行语二、结果三要素三、外包的思维理解结果四、管理者如何做结果?案例:九段秘书如何准备会议第3讲:客户价值――执行的动力与方向一、什么是客户价值客户价值是能为客户提供的价值的综合案例:联邦快递把客户所托变成使命二、为什么要做客户价值对于企业:客户价值可使基业长青对于员工:客户价值让你成长和提升三、怎么做客户价值执行上——接触点的精细化四、内部……
第1讲、问题基础概念1、为什么一定要创新2、撬动团队绩效最有效的杠杆是什么3、问题的定义4、问题的种类与各类问题的解决重点5、问题意识的含义与重要性6、看问题要有高度7、面对问题的正确态度8、解决问题的流程第2讲:认识创造力1、讨论:儿童与成人的创造力谁更强2、创造力的定义3、创新者的四大思维小圈思维:立足小圈,支撑大圈横向思维:总是问还有没有其它的可能性包容思维:通过跳板思维得到更好的创意乐观思维:用乐观三部曲保证乐观与积极第3讲:发现与分析问题1、焦点问题范围型焦点与问题型焦点2、发现与界定问题(发散与聚焦的方法)3、分析问题1)问五个为什么2)鱼骨图分析法(现场练习)绘制鱼骨图的要点日本松下的再发防止报告书3)思维导图法(现场练习)绘制思维导图的要点第4讲:创造性地解决问题1、头脑风暴……
第1讲管理者的角色认知1、管理的涵义:目的与目标、资源、成果2、我的管理水平测试3、充分发挥组织效能:四项组织运作原则4、管理与基准5、管理者的角色力:角色与期待、职责、角色定位6、管理者必备意识7、从自我管理做起管理概念测试8、我心目中优秀的管理者是什么样子9、管理者的四大核心能力10、管理的核心与重点第2讲业务管理1、业务管理的循环2、组织活动的流程3、计划计划的含义计划的要点计划的结构要素计划的种类如何制定计划与高效的计划会议4、如何进行工作分配5、指示灵活运用不同的指示方式理想指示的要点6、控制控制的涵义控制的要点如何做到控制适度如何利用报告进行控制提高下属的自我控制水平工作结果的反省:每天进步一点点7、协调协调的涵义协调的五种方法如何做到双赢的协调跨部门沟通的七大修养跨部门协调的沟……
在市场全球化,经济一体化的今天,任何一个企业的生存和发展都要依靠人,而作为企业支柱的中层管理者是否称职直接关系到企业的命运。每一位有志者都希望成功,成为一名出色的管理者便是通向成功的阶梯之一。作为企业的中层管理者将岗位目标有效地传递给员工,并在工作中做好在职培训,有效地授权和处理冲突,充分发挥有效沟通的作用。通过绩效考核帮助员工和企业完成目标,同时培养和储备优秀人才。将整个公司的全部力量发挥到最大。
一百多年前纽约证交所选取了11家公司作为道琼斯指数股,一百年后的今天唯独GE通用电器公司还位列其中。在今天的商业环境中,要想取得成功,企业必须拥有一种全新的领导理念。新型领导者们必须学会创造、激发和维系一个整合型的商业企业。执行是任何企业当前面临的最大问题。执行不只是那些能够完成或者不能够被完成的东西,它是一整套非常具体的行为和技术,它们能帮助公司在任何情况下得以建立和维系自身的竞争优势。战略、人员与运营作为企业运行最为关键的三个要素,每一个环节都需要以“执行‘的精神来指导落实。如何将“执行”落到实处?如何通过“执行力”为企业创造出实质的价值?本课程的目标就是帮助人们认识执行力,并将执行力作为企业长久生存和发展的必备条件。如果你的企业出现了类似以下的情况,就要在执行力方面找找原因了。 计划赶……
第一单元:销售团队概述1.什么是团队?2.团队由哪些要素构成3.销售团队的特点4.群体是什么?5.销售团队对个体的四个影响6.销售团队发展的五个阶段7.成为合格的销售领军人物选才篇:甄选销售之鹰第二单元:认识销售1.你的销售人员是哪个级别?2.最需要的销售人员3.不同阶层对销售的认识4.销售人员应具备的特质5.找到适应你的特质组合第三单元:招聘甄选1.销售雇佣中的误区2.走不出的销售怪圈3.销售面试的种类和渠道4.找到销售之“鹰”——面试维度和问题准备5.心理测评6.销售面试的误区7.看人不走眼的关键育才篇:训练销售之鹰第四单元:授人以渔1.改变销售人员的性格2.成年人的学习方式3.IMPACT培训模式4.培训的步骤5.让销售员工称你为“教练”6.培训评估7.避免培训的八个后遗症第五单元:培……
管理是一门高深的艺术,任何经营成果的取得,都是在管理中应运而生的。为此,掌握目标、计划、组织、控制、评估的管理知识,学会个人管理、团队管理、沟通管理的技巧,对推动企业的发展有着决定性的作用。那么,如何把人才聚在一起?如何让下属对自己心服口服?如何做理性分析、有效决策?如何授权、放权?如何解决突然来袭企业危机?……这些问题的答案,你可以在《有效管理推动企业高效发展》中获取。
-----做事没思路,被上级责骂。 -----月度、季度、年度汇报时,准备时间很长,演讲时得不到上级的认可。 -----去领导那边申请资金或项目,总是被拒绝。 -----遇到高层管理者,不知道如何说服对方同意自己的观点和方案。 -----不知道如何在重要的场合即兴发言如晚宴、主题演讲、开幕式等,快速的让听众满意并印象深刻。 -----如何在短时间内准备一场演讲或讲话? -----面试时,不知道如何快速打动对方? -----想表达自己的意思,呈现时常常不知道如何让对方理解. -----遇到突发状况,无法找到相关的思路去解决。 -----遇到从未做过的课题,无从下手。 -----去客户拜访,花了很长时间,客户却不买账,直接拒绝你的方案。 -----在项目竞标时,不知道如何做……
东西方的管理中,区别最大的在于什么?--逻辑. 对于任何一个管理者来说,管理的基石—逻辑. 对于中国管理者来说,他们从来不缺点子、创意、胆量,但是他们最缺的是什么?--逻辑 这门课是目前市面上唯一一门讲管理者逻辑思维的! 一个拥有逻辑思维的管理者会更加理性的思考,而不是感性的判断;. 逻辑思维是帮助管理者思考,而不仅仅是方法和规则; 逻辑思维可以帮助管理基于事实而不是情感做出管理的各种决策; 很多管理者在工作中总是被挑战,因为没有逻辑思维; 还有的管理者在工作被批为没有思路,因为没有逻辑思维; 有的管理者遇到新问题就束手无策,因为没有逻辑思维; 有的管理者在解决问题时,抓不住重点,因为没有逻辑思维; 有的管理者在提交方案时,常常被否,因为没有逻辑思维;
-----中层是什么?是企业管理的“腰”,腰不硬,执行力乏力,企业很难持续发展。 -----在实际工作中,我们经常遇到这样的现象: -----中层每天忙忙碌碌,下属每天跟着忙忙碌碌,效率低下。 -----成天处于救火状态,焦头烂额。 -----做事有目标,却无法把目标进行有效分解并落地。 -----做事想有计划,却不知道从何做起? -----汇报工作没思路,都要上级告知或指导,成了不折不扣的执行机器。 -----在公司里经常站在员工的立场上,陈述企业的不是,在领导面前却唯唯诺诺。 -----和下属沟通不畅,却埋怨下属能力不强,导致下属意见很大,离职现象时有发生。 -----面对自己的下属,对自己的角色常常混淆。 -----希望下属成长,却不知道该如何辅导员工成长? --……
一、创业机会甄别与市场定位1.大环境下的创业机会甄别2.创业领域的选择3.创业项目市场调研4.创业项目市场定位二、创始团队组建与能力培育1.创始团队的组建与磨合2.创业者分项能力的培育与强化三、创新创业企业精要知识1.创新创业企业精要知识概述2.创新创业企业六大职能精要知识四、大赛项目商业模式设计1.大赛项目商业模式设计与创新2.样本市场的深度测试3.薄弱职能强化与创新五、创新创业大赛总体认知1.创新创业大赛的规则解析与评审导向2.创新创业大赛项目来源与选题策略六、大赛商业计划书制作1.计划书的呈现逻辑2.计划书的基本结构七、大赛项目商业模式优化1.大赛项目商业模式构建2.大赛项目商业模式论证3.大赛项目商业模式调整与创新八、大赛项目商业计划书优化1.计划书的逻辑优化2.计划书的结构优化3.……
·4R系统本质上是企业核心竞争力的塑造系统,体现为组织的能力·为什么高层思想难以统一,公司缺乏方向感,好的市场机会由于执行不力白白失去?·为什么能人来了,文化却坏了,能人走了,业绩就滑坡?·为什么部门之间相互推诿,人人规避风险,没人对结果和业绩负责?·如何摆脱“人管人,累死人”?如何做到千斤重担人人挑,人人头上有指标?·缺乏有针对性的经营预算计划,依靠感觉打仗而不是靠头脑打仗·缺乏明确的岗位责任与职能分工,依靠感觉用人而不是靠业绩用人·缺乏对经营过程的制度化管理,依靠感觉经营而不是靠科学的管理经营·缺乏一套科学有效的绩效考核办法,依靠权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人优秀企业,如何做到轻松管理上万人?如果把一个公司看作一部机器,把公司的所有业务流程用1-12月时间来编排,每个月应该做些什么,……
第一部分姜博士最新实战研究:黄埔军校为什么如此强大?—结论:中国企业培训员工的大部分钱被浪费了!--结果:懂得黄埔训练法之后,至少节省几十万培训费第二部分姜博士最新实战研究:2006年是中国“企业基本法年”—结论:中国企业家必须从以老板为中心,转移到以制度化为中心管理方式上来,就会有实质性的突破!--结果:参会企业家未来要象王石那样轻松度假,业绩却大幅增长第三部分企业基本法是处理企业所有问题的核心原则—结论:中国企业中存在的大量问题,主要是没有把一些最简单的关系理清楚,浑水摸鱼的人太多了!--结果:企业形成对事不对人的管理体系,人际关系简单,“有法可依”第四部分八大行为约束打造超级敬业团队—结论:先小人后君子,大家都是君子,君子是从做小人,讲制度,讲规则开始的,要相信员工是能够建立自我约束能……
引言部分:1-案例:加州红杉树的启示2-卓越组织必有卓越团队3-高绩效团队的五项修炼导图模块一:与时俱进的团队1-管理者的成长要走在团队之前1.1团队管理者的二元能量1.2绩效评估案例:我是一切的根源1.3视频案例讨论:向优秀的管理者学习资源整合2-建立积极正向心态2.1工具:C>E心态管理公式2.2案例:香港中大硕士领综援3-从初速度学习到加速度学习3.1学习型团队的三重境界3.2管理者必备的裂变式成长4-培育团队的螺线七段4.1选择比努力更重要4.2兴趣比技术更重要4.3说给他听做给他看4.4操场之汗战场之血4.5个体因系统而变4.6能力是银习惯是金4.7最好的执行是创造5-工具:苏格拉底产婆术工作辅导法模拟训练:绩效辅导四问模块二:目标一致的团队1-大视野成就大事业1.1为什么上司永远……