第一部分:如何做一个优秀的医院科室主管科室主管的角色认知科室主管的基本职责科室主管的素质与涵养科室主管应具备的综合能力第二部分:创建优秀领导力如何塑造科室主管的领导魅力领导力的内容和构成卓越领导者的特征几种典型的领导风格分析第三部分:实现卓越执行力执行力不佳的原因执行力的三大流程执行者的七大执行要素提升执行力的技巧第四部分:有效的目标管理目标管理的特性与意义影响目标管理发展的想法与理论医疗机构目标管理的特殊性目标管理的运用方法第五部分:如何对员工进行绩效管理绩效管理的作用绩效管理方法和内容绩效考评方案的设计与实施绩效考评结果的分析与反馈第六部分:中层人员的五维管理一、自我管理改善你的形象管理时间是效率的开始永远保持激情和热忱;分清轻重缓急决策才能体现你的水平注意细节不断提升自己二、对上管理了……
管理者往往由于思维模式与管理技能的原因,在团队各个时期遭遇不同的瓶颈与困难;透过精心设计的体验活动,帮助管理者改变焦点、提升领导技能。
中层管理者是企业的中间力量,中层管理者在企业中扮演着承上启下的重要角色,中层管理者的水平高低直接决定着企业的管理水平高低和企业未来发展,如何打造高绩效的中层团队是企业关心和必须解决的问题,成为企业发展过程中的瓶颈和难题,本培训试图从中层如何带团队、如何得到上级的认可、如何辅导下属、如何变新丁为骨干、如何授权等入手,帮助企业打造一支高绩效的中层团队。
2002年,福布斯将《高效能人士的七个习惯》评为有史以来最具影响力的10大管理类书籍之一。该书在全球以32种语言发行过亿册。 史蒂芬·柯维曾被《时代》杂志誉为“人类潜能的导师”,并入选为全美25位最有影响力的人物之一。 财富500强中80%以上的公司都有把此课程当作其职员必备学习的课程。 播种思想,收获行动,播种行动,收获习惯,播种习惯,收获品格,播种品格,收获命运。职场专业人士通过播种“自我高效能思想”培育并养成更好的自我管理习惯(积极主动、以终为始、要事第一)、更高效影响他人习惯(双赢思维、知彼解己、统合综效)从而收获“更高绩效的产出,最终成为高效能的人士”。
如果把管理人员的层级用人体来做比喻,高层领导相当于头部,基层管理者相当于四肢,而中层管理者则相当于人体的躯干和腰部,他们是企业的脊梁。 在组织运作当中,中层扮演着重要的执行角色,如果这个层级的员工素质和能力不足,就不可能带领团队完成部门的工作任务,最终会影响企业经营目标的实现。 本课程是在参考了MTP(英文全称ManagementTrainingProgram)原版基础上,根据中国企业特质及多年来在标杆企业的关键管理人才的培育经历,以建构主义教学作为指导思想,撷取最新的管理精华理论专门为中国管理人员开发的课程。
第一部分:自我管理篇一、角色认知1.新世纪管理干部的使命、价值与心态2.优秀管理干部的七个内涵3.经理人的四个角色4.主管察人九法二、学习与创新1.影响管理干部学习的两个核心因素2.影响解决问题效率的几种心理因素3.让思想冲破牢笼——创新思维及其培养4.如何培养基层员工的“问题意识”与“改善意识”三、时间管理1.时间分析方法2.时间价值的计算3.如何做时间的主人4.会议管理黄金六法四、有效沟通1.有效沟通的三种方式2.引起共鸣的技巧3.有效影响力的技巧4.如何与上级、下级、平级有效沟通第二部分:绩效管理篇一、目标管理1.目标管理的六大特征2.目标建立的三大方法与七大步骤2.如何设定公司、部门、个人目标3.关键绩效指标KPI设计方法4.目标管理的组织与领导方法二、绩效评估1.绩效辅导的技巧2.……
俗话说:大海航行靠舵手。一个企业的领导者就是企业这艘巨轮的舵手,企业领导者的素质与能力,胸怀与格局就决定了企业到底能走多远。在实际的企业管理中,有些领导者不知道作为领导的主要工作职责和能力要求,在和下属的工作配合中,往往越位处理一些事情;不懂得如何尊重员工,不讲究领导方法与领导艺术;不能明确的下达指令与计划,没有及时进行督导检查和工作调整,导致公司管理混乱,人浮于事。本课程的讲授正式为了有效的解决这些问题,通过领导概念阐释、领导力素质模型分析,日常管理问题剖析、领导者自我检视,管理要素和5大永恒领导法则的分享、从而改善领导力,提升影响力,进一步提升企业管理水平和运营效率。
据统计,客户的培训需求中“对中层管理人员的培训”几乎在培训需求中排名第一第二位。公 司上级,总经理对中层管理人员能力提升,着急又寄予希望,因为公司的发展,中层管理人员 是中坚力量,承上启下。 而中层管理人员面临困惑和压力,管理碰到瓶颈。有的是依靠的是零散的经验和本能的直觉, 没有掌握科学的方法和技能,更没有进行系统化地思考和培训;还有的想突破自己,超越自己 苦于没有找到出路。 希望提高中层管理人员管理技能,提升职业素养,从而全面提升他们的管理绩效,提升他们的 含金量。本课程就是帮助公司/组织;中层管理人员解决这一问题。 本课程主线: 作为中层领导,对上做好领导助手,对下做好领头羊,带领好团队。如何做好承上 启下的中坚力量。
1、执行力一直是企业主特别关注的问题,也是企业管理中长期存在的、难于突破的瓶颈。 2、企业里的中层管理者主要来源于基层业务骨干、外部招聘和企业多年的老员工;前者在角色的转换后结果往往是多了一个不称职的中层,少了一名优秀的业务骨干;外招的中层急于表现,对自身优势和企业实际现状的掌握不足,大多是难于溶入团队或被原有利益团队排挤;后者大多处于经验管理阶段,又不愿意改变。 3、中层管理者如何提升团队的凝聚力?如何组织团队实现目标?对于不同阶段的员工应该采取什么样的方法? 4、中层管理者除了是业务骨干,如何有效决策?如何管理下属?如何处理与上级和下属的关系?如何与下属沟通?……这些都是中层管理人员管理过程中的困惑。 5、在日趋激烈的市场竞争下,面对职场压力、能力提升压力、外部环境的诱惑;回避或……
中层管理者是企业的中流砥柱,是连接高层领导与基层员工的桥梁,更是企业战略能否得以有效执行的保障。然而,企业大部分的中层管理者都是从业务和技术骨干提拔到管理岗位上来的,他们“半路出家”,往往凭零散的经验和主观感觉进行中层员工管理工作,缺乏系统的中层员工管理培训的技能和方法,造成执行能力与管理效能偏弱,严重制约了企业的发展。 企业中层管理者在工作中的问题主要集中表现在以下方面: 工作逆反心理较重,经常与领导和同事对着干; 愿意跟着领导干,但缺乏能力、心有余而力不足; 沟通协调能力欠缺,执行力不够,部门基础管理薄弱; 墨守成规、按部就班地做事,不懂得如何创新型地开展工作; 对自身管理角色定位模糊,不能处理好与上下级、平级之间的关系; 缺乏担当意识、做事不对结果负责、遇到问题总是找借口……
第1讲一流的角色力目的:通过对(组织)管理的认知,强化管理者的角色意识、明白要做什么、如何做好1、管理的涵义:目的与目标、经营资源、富有成果2、组织效能:四项原则与管理的基准3、角色力:期待、职责、义务、责任、角色定位4、管理者必备意识5、管理的核心与重点测试:我的管理水平第2讲从自我管理做起目的:自身有热度,才能温暖他人。只有搞好自我管理,才能影响他人,达成管理目标1、修身(修炼)第一2、三心二意3、习学与反省4、时间管理研讨:管理概念认知第3讲业务管理目的:掌握从计划到控制的业务管理流程,通过下属的高效执行,确保工作目标的达成1、业务管理的流程2、目标的设定与分解3、计划与工作分配4、有效的指示方法5、PDCA与执行水平提高6、适度控制与自我控制案例:考核不等于管理第4讲领导力提升目的:……
中层管理人员向下要对员工负责,向上要对绩效负责,身份特殊。而往往很多中层管理人员都是从基层提拔,存在身份转换不适应,角色定位不清楚,管理者能力缺乏的问题。所以对于中层领导人来讲,领导者任务不在于决策、创新的层面,更多的在于对新岗位身份的快速适应能力和“如何为绩效负责,解决问题”的能力。
管理人员是一个企业的骨干,支撑整个企业的发展。管理人员需要掌握的管理技能中,最重要最复杂的管理技能是对人的管理技能。每个经理人都必须经过系统的人力资源管理专业训练,从而更好配置人力资源、调动下属工作热情、开发下属潜能、培育拥有高效执行力和创造力的完美团队。本课程系统梳理管理人员需要掌握的各项人力资源管理技能,从分析战略人力资源管理入题,层层细化讲解到具体的人力资源规划、招聘甄选、员工激励培养的理念及工具应用。案例翔实丰富,工具简单易用,通过学习本课程可以厘清管理人员认识误区,提升管理人员运用人力资源工具方法管理团队的实际操作能力。
管理是科学和艺术的统一,管理工作的有效性和效率,直接影响组织的战略目标和生存发展。中层管理者承上启下,是组织的中坚力量。中层管理者的管理水平某种程度上代表着一个组织的管理水平。 管理的科学性是相对容易掌握和习得的,艺术性需要通过实践和技巧的学习和演练而提高。本课程重在一些关键管理方法和技巧的传授,中层管理者通过“三把火:点旺上司、点缀同僚、点亮部属”理念、方法和技巧的学习应用,必将形成上司支持、同僚配合、部属拥戴的新局面,上下左右形成合力,使管理效能倍增。
一、对岗位的认知与理解——中层的角色定位(1.5h)1、老板为什么要设中层2、部门经理的责任与使命3、现代中层职业经理的标志实战研讨:中层干部常见的困惑及解读分析二、部门经理的主要工作(1.5h)1、部门工作计划的制定、实施、监控与调整2、工作流程(制定、改进……)3、员工素质(知识、技能、工作方法)全面提升4、客户需求调查分析5、新产品的研发6、工作预测与对策实景分享:以企业某部门为例进行岗位解析三、中层执行力的培养——部门工作的计划与执行(1.5h)1、高效时间管理2、部门计划制定的根据3、部门计划的内容4、部门计划的实施与监控5、怎样保证部门工作的高质与高效6、部门经理有所为和有所不为7、部门工作的计划与运行现场演练:其他部门经理的主要工作模拟演练四、团队的绩效管理(1.5h)1、提升……
做为一名优秀的管理者,如果具备有技巧的沟通能力就可以在组织中游刃有余并发挥才能。可事实上我们在组织中往往陷于沟通的迷局之中:当你的下属对你的循循教导、一片苦心不屑一顾时,你该如何与他沟通?当你精心规划的方案面对上级质疑的时候,你该如何说服上级?当你的上级和下级之间有观念上的差异和矛盾的时候,你该如何协调?当你需要别的部门与你一起合作完成某个项目的时候,你又该如何让他们配合你呢?怎样破解这些组织内部的沟通迷局和障碍呢?
医院中层作为医院十分重要的基层管理者,既要协调科室内外,还要直接面对社会和病友;既有对院领导的上行职能和沟通,还负有教导培养下属的任务,更有平级间的协作和管理,各类工作十分繁复。在医患关系紧张,医疗竞争加剧,公立医院改革等大背景大前提下,医院中层更是普遍感到压力与紧张。本课程将帮助医院中层缓解压力,平衡内心,更重要的是帮助中层明确自身定位,学习管理知识,掌握沟通技能,使各类工作更加顺畅高效。
要打造一支高效的“狼性”营销团队,首先得从狼自身特性说起。在中国传统的概念中,主导的思想孔孟中庸之道,所以狼一直以来被视作循规蹈矩,贪、残、野、暴的一种可怕的动物。 在现代商业激烈竟争中,企业面临着危机化日益严重,只有适者才能生存,这就需要建立一支高效的“狼性”营销团队。狼性最突出的一个特点:就是不怕牺牲的合作精神。以狼的机智果断、执着冷静的生存哲学,也许没有什么比“永不言败”的解释更合理。 然而,如何才能打造出一支高效的“狼性”营销团队,如何让这支队伍能够形成强有力的凝聚力和向心力,忠心耿耿地为企业去开疆拓土,这就需要具备一定的策略性思考及高度团队共识。 本课程便是以打造狼性团队为主轴,学习如何利用群狼合作生存的观念来落实组织的运作并达成目标。
十年前缺乏的是资金,十年后缺乏的是中层,这就是民营企业面临的困境。 中层是公司的中流砥柱,中层的成长经历是迈向更高职业目标的重要阶段,中层的职责只有一个,就是带好你的团队拿结果。 带团队就是做领导,做领导就要进入领导角色,要想成为未来优秀的领导者,中层必须“从传达型向执行型转变;从劳模型向教练型转变;从亲情型向原则型转变;从被动型向主动型转变;从业务型向管理型转变;从保守型向创新型转变;从知情型向知心型转变”,这些转变就是对中层领导力的重新定义,我称之为“新中层观”,在“新中层观”的指导下,我将中层经理定义为“八大角色”,也就是说,如果一位中层能够理解这些新领导原则,掌握这些新领导方法,扮演好这八大角色,就说明他具备了面向未来的中层领导力。 事实证明,强大的中层一定会带出强大的团队,强……
课程大纲:第一讲:战略的执行官---为业绩而战概述:什么是领导?就是带领下属完成目标的人。什么是领导力,就是带领下属完目标的能力。中层领导力,就是中层领导带领部门成员完成公司战略目标的能力。无论你说自己多么优秀,只要你的业绩不好,就不是好中层,中层的天职就是执行,执行的结果就是完成业绩指标,没有业绩,一切皆无。1、执行官的第一素质----战略观、大局观(1)不要琢磨老板的心思,要理解公司的战略。打破部门本位主义,有全局观念的中层才是有前途的中层。公司利益第一,为公司战略责任。(2)能用一句话回答我今年的重点是什么。中层要终始提醒自己,公司最需要我在今年完成的战略任务是什么,以保持正确的执行方向。(3)完成业绩目标就是对战略的最好支持。判断自己工作好坏的唯一标准,就是看是否完成了公司交给的战略……
【课程大纲】:第一节财务预测如何对接企业中长期经营目标一、财务预测对企业中长期经营与规划的用途二、财务预测对企业中长期经营与规划的作用三、协调公司营业收入与融资能力之间的协同关系四、财务预测在企业中长期经营中的核心表现五、财务中长期规划对接企业经营的四大方面第二节企业中长期财务预测的原则与种类解析一、企业中长期财务预测的主要原则与解析二、企业财务预测与分析的基本步骤三、影响财务预测准确性的因素解析四、企业财务预测与分析的方法五、企业财务预测的多个角度分类第三节财务预测与规划对企业核心问题的解决模型一、企业中长期经营与财务资源预测的关系二、企业中长期财务预测的核心内容解析三、企业中长期发展与财务预测的基本模式四、企业中长期销售增长与财务资金需求预测及案例五、企业中长期销售不同增长情况与财务预测……
当今许多企业的中高层干部都不是管理出身,原先是业务骨干、技术能手,后来时势造英雄被推到“管理”这个岗位。他们普遍没有受过系统的专业管理训练,业务娴熟,吃苦耐劳,一个人做事没问题,可是要他带领团队做事就有点力不从心了,这是企业普遍面临的问题。技术专才走上管理岗位存在转型问题,业务能手上任中高层干部也同样需要进行角色转换。 许多中高层管理者都是半路出家,他们没有具备中高层领导应有的管理技能,也没有扮演好自己的角色,每天疲于应付,领导不认可,同事不配合,员工不尊重,自己不满意,这就是多数经理缺乏管理技能训练的生存现状。如何让“绵羊”变成“狮子”,如何让脆弱的中高层变成适应企业发展的动力源泉,是企业中高层管理者成长必须首先解决的问题。
移动互联网时代,沟通的工具越来越多,沟通渠道越来越广,但是沟通的效果为何反而不太理想呢。 如何兼顾沟通效率和沟通效果? 如何营造一个良好的沟通氛围? 如何获得领导赏识? 如何让下属真正追随? 如何有效解决同一公司不同部门的推诿、扯皮、低效率等现象? 基于此,本课程应运而生。
移动互联网时代,沟通的工具越来越多,沟通渠道越来越广,但是沟通的效果为何反而不太理想呢。 如何兼顾沟通效率和沟通效果? 如何营造一个良好的沟通氛围 如何获得领导赏识? 如何让下属真正追随? 如何有效解决同一公司不同部门的推诿、扯皮、低效率等现象? 基于此,本课程应运而生。
作为管理者,当我们了解了自己的优势,也了解了团队成员的优势后,如何有效地开展工作是我们每天都要面对的课题!现实中,我们会常常面临这样的挑战:当你辛辛苦苦地做了某件工作后,在跟上级汇报时,得到的不是赞赏,而是指责,“这不是我要的,你都瞎忙什么了?”。当你把工作交给下级,下级在跟你汇报时,往往也会得到上面同样的“待遇”。当你认为员工工作应该没有问题时候,他们却表现的不尽如意,要么没有积极性,要么做不好等等……要破解上述问题,更好地带领团队完成工作任务,需要我们管理者做好五项修炼---管理黄金五律!管理者要遵循这五律,最重要的理由是因为这是管理者应该做的,基督教的黄金法则是“己之所欲,施之于人”,儒家的黄金法则是“己所不欲,勿施于人”,都不是说你这么做能得到什么好处,而是说这是做人的本分。 ……
对于管理者来说,更多的都是在处理人与事的关系,人与人的关系。要想处理好这些关系,在企业中发挥自己应有的作用,首先必须认清自己的角色充分扮演好这个角色,掌握有效的沟通技巧
毛泽东会打枪吗?谁见过毛泽东打枪?他要打枪恐怕要打到自己的脚趾头上。但是毛泽东会运动群众,会运动干部。管理者是通过调动别人以及其他资源来完成工作,你下属的成功决定你的成功! ——任正非,在一次华为总裁办公会上 1. 企业沟通不畅,执行力不强,部门间协作困难,怎么办? 2. 管理往往没有效果,按下葫芦浮起瓢,问题根源到底在哪? 3. 如何辅导激励下属,持续创造卓越业绩? 4. 如何进行有效的面谈,了解员工的状态同时增进上下关系? 5. 作为一个管理者,指导我们行动的理念是什么?我们领导他人的自信来自哪里? 6. 怎样才能提高能力,号召大家向共同的目标前进? 如何才能铸造一支团结向上的队伍? 7. 如何焕发员工的热情,让大家自动自发地去完成任务?
内容MTP中层管理者领导技能提升训练讲师:朱华时间:2天一、课程架构二、课程大纲第一单元:管理原则与角色认知一、管理原则与角色认知1、管理初探2、管理的基本职能3、管理者的角色和功能4、管理的效率和效能5、真正的“对事不对人”6、例外原则二、发挥组织效能1、从供应链的表达和组织架构图看组织的形成2、组织建立与协调3、职务的认知4、授权第二单元:工作管理一、从目标到计划1、真目标还是伪目标2、制定目标的两个方法和三个步骤3、从目标到计划的目标分解4、建立预案二、发现和解决根本问题1、界定问题2、正向思考与反向思考3、找到根本问题4、用“项目管理四要素”解决问题三、检查和PDCA持续改善1、工作检查的三个维度2、工作检查的方法3、会议的五个步骤4、有效布置工作的4个方法第三单元:人员管理一、部下……
中层是企业承上启下的管理者,一个企业能否有效地运作,能不能形成有战斗力的团队,往往要看一个企业有没有一个优秀的中层队伍。 本课程针对新时期企业管理对中层管理技能的需要量身订做,针对中层管理者的角色认知、管理技能、团队建设等话题进行专题性的研讨。 让学员掌握作为一名中层管理干部所需要的实实在在,切实可操作的管理技能,能解决问题,能带领团队,有上升空间; 成为一名老板满意、员工佩服、自我发展的“黄金中层”。
第一单元:一线主管能力与素质模型一、一线主管的能力与要求1、一线主管角色与定位(三重角色)2、一线主管的三项能力要求3、一线主管的四种核心技能4、一线主管的六大意识5、影响一线主管的八大行为方式6、一线主管成功的十项准则7、性格决定绩效(主管人员的性格分析)研讨分析:主管人员类型自检二、目标设定与实施1、目标管理定义及目标设定的三个步骤2、目标设定---SMART原则3、公司目标--部门/班组目标设定技巧4、工作目标实施与跟进练习:部门/班组目标的设定三、发掘与解决问题1、什么是问题2、面对问题的心态探析3、影响问题发现与解决的八大错误观念4、面对纷繁复杂的工作--如何突破困境5、思考问题的五个维度6、如何“分析--改善--解决”问题(七步法)研讨:现场缺乏问题意识会导致什么现象发生四、沟通……