服饰被认为是社交场合的“第二肌肤”!威廉.莎士比亚曾说“一个人的穿着打扮,是他自身教养最好的说明。”在当今快速发展的时代,职场管理人士,面对不同的场合,着装在告诉世界,你希望自己是谁。一个人要么本身是艺术品,要么就随着“穿出影响力”的课程穿成一件艺术品吧!
人才是企业最宝贵的资源,是企业赖以生存、发展的核心资本,谁拥有高质量的人才谁就掌握了竞争的主动权。比尔·盖茨曾说“即便把我现在所拥有的一切都夺走,只要把微软最优秀的200名员工留下,用不了多久,我又可以再造一个微软”。 今天,在这个日新月异的互联网时代,颠覆性的技术创新和组合性的管理创新层出不穷,随着技术的颠覆和产业发展的不确定性提高,谁能更快更好的拥有足够的优秀人才已成为企业竞争致胜的关键。互联网时代需要的人才特点是更快速、更敏捷、更开放,具有混合型的思维与能力,互联网时代不仅需要足够数量的应用型和技术型人才,还需要有思想、有足够洞察力的管理型人才。互联网时代的企业必须从人才战略出发,预见性的做好人才盘点,发现差距,制定竞争性的人才发展规划,强化人才梯队建设与发展管理。
手筋,围棋术语,指在棋局关键时刻能迅速化解困难、打开局面的手段和技巧,作为棋手如果不懂手筋就难以占得先机或摆脱困境,具备手筋意识与手筋能力是一名优秀棋手的基本功。 对经营企业和从事管理的经理人来说,工作实际上就是与大大小小的各类问题打交道,没有问题其实就是最大的问题!经理人如果不能正确认识和发现问题,工作就无法抓住重点;如果不能正确界定和科学分析问题,就会造成工作方向错误和资源浪费;如果问题解决的方法错误,就会效率低下难以真正解决问题甚至产生新的问题;如果只抓问题解决不注重问题预防,管理将陷入重复和杂乱问题的汪洋大海中。对经理人来说,问题分析与解决能力的高低决定了管理的绩效! 对企业来说,在竞争激烈不断变化的市场环境下,问题永远存在,也永远不存在一劳永逸的解决方案,与其费劲心思寻觅成功捷……
手筋,围棋术语,指在棋局关键时刻能迅速化解困难、打开局面的手段和技巧,作为棋手如果不懂手筋就难以占得先机或摆脱困境,具备手筋意识与手筋能力是一名优秀棋手的基本功。 对经营企业和从事管理的经理人来说,工作实际上就是与大大小小的各类问题打交道,没有问题其实就是最大的问题!如果不能正确认识问题,不懂得问题的原因分析与方案决策,经理人的工作就会象是无头苍蝇难以突破。经理人问题分析与解决能力的高低决定了企业管理的绩效! 对企业来说,在竞争激烈不断变化的市场环境下,问题永远存在,也永远不存在一劳永逸的解决方案,与其费劲心思寻觅成功捷径,不如沉下心来脚踏实地去研讨问题,去一个个的解决问题,避免问题的积累导致企业危机。对企业来说,问题分析与解决能力的高低,决定了企业的命运! 如果说企业与经理人面对的各……
比尔·盖茨曾说,如果把微软的所有厂房、办公室、设备都拿走,但只要让他带走100人,就一定还能再造一个微软。现代企业人才竞争的本质是关键人才管理的竞争!企业中占少数的关键人才能力强、素质高,掌握着企业的核心权利与核心资源,他们能否有效发挥自身的潜能,直接影响企业竞争的成败。 对于企业老板和经理人来说,如何有效识别和发现关键人才?如何用好关键人才让其融入企业?如何做好关键人才的梯队建设,实现关键人才的快速培养和复制?如何有效激励关键人才促进关键人才的绩效持续提升?…….这些,都是企业必须解决的人才管理问题。 本课程从企业战略的角度,帮助学员掌握关键人才识别、培养、使用、激励、吸引、保留的策略与方法,实现关键人才的发展与复制,打造企业人才竞争优势。
会议是企业信息传递、管理沟通、决策制定的一种最常见的形式,其主要目的就是正确传达信息和形成有效会议决议,归根到底就是要能解决问题。但在现实工作中,频繁与随意的会议司空见惯,会而不议、议而不决、决而无果的现象比比皆是,这让与会者感到烦恼,这样的会议不仅浪费公司成本,也分散员工精力,造成工作效率低下。 究其原因,会议效率不高往往是由于会议的组织不当、管控不力,以及与会者缺乏相应的开会技巧所造成的。本课程以会议效率的提升为核心,深入讲解和演练高效会议管理的方法与技巧,帮助学员掌握高效会议组织、实施、管控的技巧,促进企业管理效率提升。
人才是企业最宝贵的资源,企业的发展需要源源不断的接班人。但是,如果缺乏整合的人才管理体系的组织,即使拥有再多的优秀人才也是徒劳。埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特·托马斯2008年首次提出人才驱动型组织的概念,他指出,人才驱动型的组织善于确定人才需求、发现人才不同的来源渠道、开发组织中个人和集体的才智,并能合理配备人才,使人才全心全意的工作并顺应企业最迫切实现的目标。 在人才驱动型的组织中,人才的能力得到高度整合,与企业的战略相配合,并与企业的运营过程相辅相成,它们将构成非凡的组织能力,成为持久竞争优势的源泉。作为企业的领导者与管理者,应树立正确的人才管理理念,掌握人才培养与发展的方法,有效推动企业战略目标的实现。 本课程从企业战略的角度,通过对人才管理CARD模型的解读,深入讲解人才管……
企业的竞争归根到底是人才的竞争,人才竞争力的高下直接由企业人力资源管理的水平所决定!在当今竞争激烈的商业社会,人力资源管理的重要性毋庸置疑,企业也越来越多的愿意在人力资源管理上加大投入,其管理模式已由最早的行政化事务化的人事管理、模块化实践化的人力资源管理,演进到现在的战略性人力资源管理与人力资本管理。 但是,现代人力资源管理的实践在不同的企业结果却完全不一样,如华为、腾讯、联想、阿里,通过人力资源管理的变革,已成为业界的标杆;而不少企业却陷入了人力资源管理的沼泽地,进退两退,动弹不得,突出表现的困惑有: 人力资源管理工具五花八门、活动轰轰烈烈,可似乎未见对企业绩效产生什么重要影响; 业务部门觉得人力资源部对业务支持不足,教条主义,官僚主义,离企业经营越来越远,人力资源部则埋怨业务部门……
通过《如何做一名优秀的管理者》的讲授和案例练习,使学员全面掌一个优秀管理者应该具备的素质和基本管理技能,提高管理者的管理能力。一、优秀的管理者是个什么样的人优秀管理者的学习精神优秀管理者的心智模型优秀管理者的高尚品格二、优秀管理者的管理理念管理必须以人为本三、我们一生必须管理好的三种人:管理上级就是在管理前途管理同级就是在管理道路管理下属就是在管理资源(一)如何管好上级首先要让上级信任你上级永远是对的上级的命令要立即执行(二)如何管好同级伙伴要有团队精神,在合作中竞争以对方为主角,不与其争功出污泥而不染,远离矛盾和纷争如何管好下级文化管心制度束行方法给力
一、运动员向教练员的转变1、快乐足球2、态度决定一切 德鲁克:管理的本质就是用人成事德鲁克:《有效的管理者》、《二十一世纪的管理挑战》米卢二、个人化向组织化转变1、卓越组织的早期特征目的目标计划愿景2、什么是目标讨论:目标是远大好,还是短浅好?案例:为什么麦当劳的洗手间最干净?案例:三个泥瓦匠的故事说明什么?海尔案例:服务的成功,决胜在终端IBM沃尔森:经营组织;经营业务;3、工作分配嗑瓜子的启示经验借鉴三、直接控制向间接控制的转变《论德国军官》德鲁克:聪明的做事,而不是卖力的做事孟子:劳心者治人,劳力者治于人孔子:不在其位,不谋其政组织的核心要素制度机制文化管理制度和文化理念的驱动四、从受人喜欢向受人尊重的转变 五、个人业绩向组织业绩转变匹夫之勇,妇人之仁无为而治,良将无赫赫之功德鲁克:……
著名管理大师彼得.德鲁克在他最后一本著作中提到:在二十一世纪,管理者最大的挑战就是如何提升知识性员工的劳动生产率。随着信息时代的到来,知识型员工成为劳动大军中的主力军,他们的心态和以往的体力劳动者不同,他们更具备主观能动性,有更多的选择机会,他们更关注自己的成长和收获,管理者需要用新的视角和思路面对他们。 在你成为领导之前,你的成功只和你的成长相关;在你成为领导之后,你的成功只和别人的成长相关!德鲁克在最后的日子里,对CEO做了精辟的的角色探析,其中提到CEO意味着承担更多地责任而不是权力!同样作为一名管理者,也应该是承担更多的责任而不是享受权利,而其中,最重要的应该是对员工的指导和辅导责任! 现代绩效管理的核心是一对一教导,本课程将从管理者定位和团队成员定位角度入手,通过知识加技能的融……
从上个世纪九十年代初期,随着泰勒提出的科学管理原理盛行,即主要针对流水线上蓝 领工作者有效提升工作的管理方法,此处的有效为“效率”。世纪在此揭开了工业化大生产时代,谁的工厂大,谁生产的产品多,谁就可以创造更多财富。那是供小于求的时代。福特公司在那个时代成为了代表人物, 而谁都无法阻挡时光的进程,随着汽车工业的发展,斯隆主导的通用汽车的崛起,德国大众、丰田、本田汽车企业的兴起,并打进了美国市场,福特的T型车的没落,开始了市场时代,这个时代是供开始大于求了,美国家庭有第二辆车的需求,竞争开始了。真正的企业管理诞生了。 1954年,经历了两次世界大战的彼得德鲁克先生撰写并出版了《管理的实践》一书,这本书给所有企业管理者们一个新思路,开启了新思维,引入了一个新境界。管理不在于知而在于行,管理是……
本课程是基于现代管理学之父-彼得.德鲁克先生的经典管理著作开发而讲授的。整体会分为两个篇章:管理篇与个人篇。在管理篇章中主要针对企业的决策者与高层管理者必须要理解与熟知的:企业的目标、使命、愿景的定位,管理的认知、管理者的三大任务、五大工作、企业的目标的八大考核点一一解释。个人篇章会针对管理者必须卓有成效入手,着眼点放在管理者的贡献上,考量的是管理者的责任,讲究的是绩效结果。管理者不仅要对自身的优势和价值观的了解,对时间的把握与利用,对决策的考量,沟通的注意点,并在战略上把握创新的原则,对企业产品与业务永远遵循与时俱进的方略与手法。 本课程的目的是通过系统学习现代管理制度建立的基本原理和准则,进而提高企业管理者的素质和绩效。本课程结合基业长青公司的管理实践和本土鲜活案例, 为中国的管理者提……
本课程专门针对从工程师到管理者、从专业人士到经理人的职业角色转换而精心设计,对于管理的共通问题,如人际关系、沟通、激励以及协调等问题进行分析,并帮助学员寻找出现问题的原因,在课堂上实战演练。本课程为学员提供一个系统的工具箱,掌握八项实用的基本管理技能,以提高其本人及部门绩效。 适合对象:主管、项目经理、新任经理、储备经理等中基层管理者 授课方式:教学内容与德鲁克管理思想融会贯通,采用互动、启发式案例教学,学员一起交流探讨工作中的管理问题
管理其实就是“管事+理人”,而“管事”也是依靠人来搭建平台、制定规则、创新方法来完成的。由此可见,“理人”在管理中居于核心地位,而“理人”必须首先“理顺”人心,“理顺”人心的前提是要了解人心和人性。 心理学是一门专门研究人类行为和心理过程的科学,它不仅是一门理论学科,更是一门应用学科,已经被广泛运用于人类社会生活中的众多领域。将心理学与管理工作相结合,还孕育出一门实用性很强的分支学科——管理心理学。 要成为一名优秀的管理者,应该多学习一些心理学方面的知识。如何激励团队、如何凝聚人心、如何树立威信、如何做好沟通、如何高效完成组织任务……,都是管理者经常面临的挑战和难题。学习一些心理学的基本原理和技能并灵活运用于实际管理工作中,将会促进企业管理水平跃上新的台阶。
伴随着人类社会和商业经济的不断发展,企业始终处于一种动态的生态环境之中,为了适应这种生存环境,企业必须不断进行创新。企业的管理与技术创新是企业经营过程中一项经常性的重要活动,创新是企业生存发展的关键和源动力。 不创新,毋宁死;不创新,早晚死。创新对企业的生存发展如此重要,但如果没有深入了解创新的本质和意义,没有洞悉创新的环境和时机,没有掌握创新的科学方法,创新往往又容易将企业引入歧途甚至不归之路。因此,如何进行企业的管理与技术创新,就成为了摆在众多企业面前的一道难题。 本课程将从管理与技术创新的本质入手,帮助企业的管理干部充分认识到企业创新的必要性和重要性,坚定企业创新发展的信心,学习企业创新的一些原则和科学方法。同时,重点剖析企业现存的一些主要问题,并探求用创新的方法来加以解决,由此促……
根据讲师多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的,很多刚刚走上管理岗位的研发人员有很多的困惑和烦恼: 1.角色不能转换,过度关注技术细节; 2.认真帮助下属可是他们并不买账; 3.凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可是上司却嫌效率太低; 4.希望下属多提意见,可是他们却什么都不说,不愿意承担责任; 5.上司让制定工作计划,可却无从下手; 6.不知道如何分派工作,如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标; … … 从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理,在这个转变的过程中,技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己……
美国著名咨询机构Standish Group,2003年对世界500强中的中前两百强企业的3000个项目做了调查,项目成功的概率不到15%,说明85%的项目是失败的(没有达成预期目标,进度延期、预算超支等)。在这失败的85%的项目中,真正因为技术原因导致项目失败的,只占到20%左右,80%项目的失败都是由于粗放的、经验式管理的所导致。 在全球通信市场逐步趋于饱和、竞争日趋白热化阶段,爱立信、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子等老牌劲旅市场份额不断下滑或陷入亏损的情况下,华为业绩连续、逆势以每年30%以上速度在成长,华为是凭运气吗?不是,华为是依靠自己管理综合实力在残酷的竞争中脱颖而出!管理在企业成功中所占的比重越来越大,越来越高!2014年,华为已从以前的职能式管理全面转型到一切以项目为中心,通过……
毛泽东曾说:只有目标却没有人民群众的革命热情,事情是干不成的!事实上每个企业都有自己的目标、规范、流程……真正令我们头疼的往往不在于目标、规范、流程本身,而在于缺少员工对企业目标的心理认同和追求目标的积极态度,以及对规范、流程的遵守和坚持。对于企业的中高层管理干部而言,我们更需要营造一种尊重、认可、学习、鼓励、敢于担当、乐于奉献的管理氛围,用精英创造环境,用环境带动大众,并学会运用管理工具搭建管理平台。
有明确目标却无法保障实现; 有规范流程却无法保障执行; 有严密考核却无法驱动绩效; 单一的管理动作; 管理者只从经验出发,而不会思考 ……………. 这一系列的问题困扰着每一个管理者,有没有一种管理模式,可以激活团队,有效提升团队凝聚力。并能得到员工的心理认同,使管理者和被管理者减少对抗,有更稳固的心理契约,《用心管理》从心理学在管理过程中的应用开始,从组织、文化、人性层面对企业管理过程中面临的实际问题进行深刻剖析,实现搭建全员参与认同的高效能团队管理模式,推动企业管理升级。
一个好的企业组织管理,必须能满足三个条件。1,满足对员工的基本素质,基本能力,基础管理的培养和提高。2,解决管理者与被管理者之间的对抗关系。3,融入管理的快乐要素。在团队管理升级和创新过程中,之前粗犷的管理风格和引入精细化管理后的过度过程,是相当痛苦的。问题在于,如何处理目标达成和管理冲突问题,就显得尤为重要。本课程逻辑,将从管理者的自身改变入手,通过改变管理动作,和经营哲学思维,营造更优的管理环境,旨在企业更好的目标达成和激发全员想完成目标的意愿。
通常目标,规范,考核,是企业为了约束员工,完成目标的常规管理动作,以及通过改变薪酬模式和提高薪酬待遇,是激励员工的主要方法。但,我们会发现,单一的管理动作和单一的管理手段,并不一定能达到激励的作用,和对员工下一次工作的改善。相反,由于一味的强调考核和奖罚,反而加重的管理者与被管理者的矛盾激化。员工离职,对抗,消极怠工,面对考核无动于衷,以及和企业的目标不能保持一致,变成了企业最头痛的问题。是否可以找到以人为主体,考虑到人的特点,激活员工的工作意愿的管理规律呢?本课程是基于中国人的特点和适用性开发,强调员工内在需求和润滑管理矛盾的新的双赢的管理模式。
毛泽东曾说:只有目标却没有人民群众的革命热情,事情是干不成的!事实上每个企业都有自己的目标、规范、流程……真正令我们头疼的往往不在于目标、规范、流程本身,而在于缺少员工对企业目标的心理认同和追求目标的积极态度,以及对规范、流程的遵守和坚持。对于企业的中高层管理干部而言,我们更需要营造一种尊重、认可、学习、鼓励、敢于担当、乐于奉献的管理氛围,用精英创造环境,用环境带动大众,并学会运用管理工具搭建管理平台
一个好的企业组织管理,必须能满足三个条件。1,满足对员工的基本素质,基本能力,基础管理的培养和提高。2,解决管理者与被管理者之间的对抗关系。3,融入管理的快乐要素。在团队管理升级和创新过程中,之前粗犷的管理风格和引入精细化管理后的过度过程,是相当痛苦的。问题在于,如何处理目标达成和管理冲突问题,就显得尤为重要。本课程逻辑,将从管理者的自身改变入手,通过改变管理动作,和经营哲学思维,营造更优的管理环境,旨在企业更好的目标达成和激发全员想完成目标的意愿。
在企业管理中,会有一种假设。那就是业务能力强的人,一定能培养出同样强的业务队伍和人员。但在实际工作中却恰恰相反。当这些管理者面对错综复杂的人际关系,团队任务,业绩目标,员工培养的时候,却不知道从何下手。往往强调某一任务和目标的时候,却忽略了其他,到底权重在哪,人心怎么管,业务能力怎么提高,和企业的目标如何保持一致,如何分解目标做计划,如何调动和激活员工的工作意愿,这一连串的问题,好像在同一时间出现。如何才能做一个领导放心,员工爱戴,拥抱激情,达成目标的好管理者呢,这是所有从业务上升到管理者的共同需求。所以,对于业务员的储备干部,重要的是,如何在任职管理者之前就将所能涉及到的问题提前消化和事前准备。本课程,将从转变思维入手,改变大家看待事物的视野和角度;走到员工身边,了解员工的内心诉求,达成心……
经过30多年的改革,我国已经成为世界的经济大国、制造大国和消费大国。随着市场的多级分布和精细化管理技术的分工要求,对设备的管理水平也将成为衡量企业核心竞争力的一个重要指标之一。TPM是Total Productive Maintenance 第一个字母的缩写,本意是“全员参与的生产保全”,也称为“全员维护”,即通过员工素质与设备效率的提高,使企业在设备管理体质得到根本性改善。RCM是Reliability-centered maintenance 第一个字母的缩写,本意是“以可靠性为中心的维护管理” , 是目前国际上通用的、用以确定资产预防性维修需求、优化维修制度的一种系统工程方法。它的基本思路是:对系统进行功能与故障分析,明确系统内各故障的后果;用规范化的逻辑决断方法,确定出各故障后果的预……
经过30多年的改革,我国已经成为世界的经济大国、制造大国和消费大国。随着市场的多级分布和精细化管理技术的分工要求,对设备的管理水平也将成为衡量企业核心竞争力的一个重要指标之一。TPM是Total Productive Maintenance 第一个字母的缩写,本意是“全员参与的生产维护管理”,也称为“全员维护”,即通过员工素质与设备效率的提高,使企业在设备管理体质得到根本性改善,把设备故障内容进行区分成操作员维修内容、技术员维修内容、管理人员维护内容等,随着现代管理技术的不断发展,TPM管理,为企业的发展带来了巨大的经济效益。现在人们把全员维护设备(TPM)管理誉为企业的“二次开发利润源”,因此受到众多企业的高度重视。 当买进的设备只运行几天就故障频发,可动率低,品质不安定,消耗品易消耗,……
目视管理是7S管理中的一个管理重要环节,它是将隐形、分散、数字化、提醒、防呆、安全预防、规范管理等不能直观管理的内容通过变革,整理出一套可视、可听、可感的感官直接管理模式,也叫一目了然的管理模式。对工作现场中的人员、机器、材料、方法、技术、安全、环境等生产要素进行有效的管理,这是企业独特的一种管理办法。目视管理对于塑造企业的形象、提高效率、降低成本、改善品质、准时交货、安全生产、细致的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所等方面发挥了巨大作用,逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发展,目视管理已经成为工厂、学校、政府、企事业单位等管理的一门必修课,也是从员工到企业家的必修课。 本课程是王国超讲师在日本学习后,回到国内结合中国文化背景,经过工厂19年的现场实战经验总结出来的一套按照客户参观线……
公司成立前是否遇到这样的困惑? “我”应该选择什么样的合作伙伴 与合作伙伴如何约定分配利益 如何真正的达到共赢 我这么小的公司,如何才能让员工跟着我一起走 不必困扰,我们将一起…… 避免公司在初创期的“陷井”,为后续的经营打下良好基础 由初创期就开始关注人员的选择与管理,为后续的团队建立“正”能量 业务与人员、费用的高效匹配,让公司健康发展 领导者应清晰自己在公司与客户间的应该建立的形象
课程大纲第一部分:导入篇:管理的实质管理的现状被管理者到管理者转变过程中,我们面临的挑战?管理者面临的转变第二部分:实战篇1、知己知彼好管理——自知力——管理的艺术个人行为风格分类四种性格特质的“动物”对比四种风格的动机、需求与行为方式。针对对不同团队成员的管理方式差异化团队的打造基于个性的管理指南1:如何发挥不同个性成员的团队价值基于个性的管理指南2:如何激发不同个性成员的工作激情基于个性的管理指南3:如何善用不同个性成员的性格潜能2、未雨绸缪事洞悉——判断力——管理变化考验你计划的执行力如何控制风险?如何使用和组织资源?如何有效计划?如何进行有效的调整如何在着手解决问题之前,先理清、定义有待解决的问题如何系统化地导出可能的起因,并运用事实加以验证避免遇到问题时的恐慌,并理性地做出反应如何……