第一部分 快速换模一、快速换模的起源二、快速换模的定义三、快速换模的目标四、换模时间的区分五、快速换模改善步骤第二部分 缩短换模时间一、缩短换模时间的突破点二、缩短换模时间的方法三、案例:如何缩短换模时间第三部分 均衡生产一、均衡生产的起源二、均衡生产的定义三、均衡生产的实施
第一部分 看板一、看板系统的定义二、看板系统的作用三、看板系统的运作方式四、看板系统流程五、看板的类型 1.取料看板2.生产看板3.特殊看板卡 – “万用卡”六、看板数量计算1.信号看板数量及信号位置的计算2.实例:流程内看板数量计算3.实例:信号看板数量及信号位置的计算第二部分 看板的实施一、看板系统成功的关键二、看板卡使用原则三、超市拉动系统与工厂拉动的对比四、成功实施看板的条件五、看板实施1.实施看板的检查表2.看板卡数量的计算3.计算补货周期第三部分 拉动系统实施一、拉动系统二、拉动式单件流物料补充三、补料系统
第一部分 防错一、什么是防错?二、防错与精益生产三、防错4等级四、防错VS 检错五、常见错误分析六、防错三不原则第二部分 自働化一、什么是自働化二、自働化的要素 1.目视控制2.异常反应3.原因分析 4.防错措施5.新标准培训6.自働化 – 人机分离三、自働化的目的四、自働化3原则五、自働化与防错第三部分 案例研究:工厂设施的防错
第一篇体系篇一、现场管理的五个基本问题1.我的客户是谁?2.客户对我的期望是什么?3.我如何满足客户这些期望?4.怎样知道客户满足与否?5.客户不满足时如何改进?二、现场管理(督导)人员的角色1.资源输入的管理(人力、材料和机器)2.晨集(晨会、班前会TOP 5)3.最佳质量保证生产线证书4.制定挑战性目标5.现场督导人员的假想管理功能三、现场改善:低成本管理方法1.现场改善的主要理念2.现场管理的金科玉律①当问题(异常)发生时,要先去现场②检查现物③当场采取暂行处置措施④发掘真正原因并将之排除⑤标准化以防止再发生四、现场改善屋:在现场达成QCD第二篇基础篇一、现场改善屋的基础1.学习型组织2.提案制度及品管圈3.建立自律二、如何建立学习型组织1.学习型组织包括五项要素2.团队的构成要素……
第一部分 标准化一、什么是标准化?二、标准化的目的三、标准化的重要性四、何时需要进行标准化?五、小组讨论六、标准化的应用第二部分 标准化作业一、标准化作业的定义二、标准化作业的前提条件三、标准化作业的特征四、标准化作业的内涵五、作业标准与持续改进六、持续改进三要素1.节拍时间 2.作业顺序3.标准在制品存量七、案例分析第三部分 标准化作业的制定一、制定标准化作业5步二、制定标准化作业工具三、操作练习1.制作标准作业组合表2.制作标准作业票第四部分 标准化作业的期望
第一模块、TPM基础篇1. TPM的起源和定义2. TPM的历史沿革3. TPM在设备维护体制中的定位① TPM现场设备管理自主维修② 全系统生产维修体制4. TPM的3个“全”① 总体全效率(盈利能力)② 设备一生的全维护系统③ 全员参与5. 人员在TPM中所要起的作用① 使零停机成为现实② 消除浪费源③ 提高操作技能,增加机器的性能6. TPM的5大支柱① 最高设备综合效率② 全系统预防维修③ 所有部门全体参加④ 从领导到每个员工⑤ 小组活动动机管理7. 开展TPM的意义第二模块、TPM准备篇1. TPM的目标2. 如何识别生产设备性能① 跟踪七种设备浪费的方法② 综合设备效率计算(OEE)③ 设备使用率④ 人工效率计算⑤ 合格品率计算⑥ 企业中的21种损失(LOSS)3. 课堂练习第三……
一、如何看待问题二、什么是问题?三、问题的类别四、如何发现问题5why分析方法五、问题解决的步骤PDCA循环 六、快速响应异常管理六要素
第一部分 目视化管理1.什么是目视控制2.目视化管理的定义和作用3.目视化Vs. 目视化管理4.案例:目视化管理第二部分 目视化管理的实施步骤5.练习活动:目视化管理第三部分 目视化管理的应用
第一部分 5S基础篇一、现场5S改善科学推行 二、现场管理与市场意识 三、5S推行关系与成效四、5S活动原则与误区 五、生产经理心智修炼 六、建立最优素质模型七、专业能力与管理提升 八、5S管理技巧分享 第二部分 5S推进篇一、整理推进快刀斩乱麻 二、倡导提领法则 三、整理不良的对策与分析四、整顿的推进重点 &nb……
松下幸之助说:“企业即人,成也在人,败也在人。”在当今激烈的市场竞争中,人力资源管理与开发已成为企业制胜的重要因素。对于人力资源的合理配置、管理和开发已不再是专业人力资源工作者的责任,一线经理也在从岗位设置、招聘到培训、绩效管理和职业发展等各个环节,直接参与人力资源管理。因此,系统地学习有关人力资源管理的知识和操作技能,将大大提高直线经理所领导团队的工作表现和生产力,并进而发挥公司整体人力资源价值。
第一单元 现场管理人员的工作职责什么是现场管理什么是生产管理现场管理者的工作职责现场管理班组长应该具备的基本素养第二单元 现场管理人员应具备的基本素质质量意识成本意识改善意识创新意识团队意识安全意识环保意识 人员培训意识执行意识第三单元 现场管理人员管理什么人员管理人员技能的提升人员素质的提升人员日常管理现场冲突管理团队管理机台的管理机台的正常工作机台的直通率机台的嫁动率机台的维修、保养管理物料的管理主料,辅料的管理出货的管理品质的管理作业方法的管理作业指导书的作用作业指导书的制定生产流程的优化生产技能管理环境,安全的管理现场环境管理现场安全管理现场环境改善第四单元 现场管理人员应知应会的方法和工具训练三大体系OJT:单位主管对部属的……
自2002年3月国际汽车推动小组(IATF)ISO/TS16949:2002汽车行业生产件与相关服务件的组织实施ISO9001:2000的特殊要求的技术规范以来,中国的汽车整车厂纷纷推荐其供应采用这一标准,从而在大江南北掀起了一股TS-2热潮。众所周知,TS16949:2009的五大工具类课程,即APQP产品质量先期策划和控制计划(第二版)、PPAP生产件批准程序(第四版)、FMEA潜在失效模式及后果分析(第四版)、SPC统计过程控制(第二版)、MSA测量系统分析(第四版)仍然是IATF所推荐的配套工具类手册。为了在中国推广和借鉴国际汽车工业质量管理先进经验,促进和提高中国汽车行业整体质量管理和质量保证水平,应广大学员的要求,我司特推出新版核心工具培训课程,全部课程由TS资深审核员担任主讲,……
您或您的企业是否经常面临这样的问题: 1.企业资源难以有效统筹 ? 2.原材料及在制品库存积压过多 ? 3.停工待料经常发生 ? 4.交货时间总是难以保障 ? 5.制造过程的浪费似乎无法避免 ? 6.料帐准确度不足 ? 7.想构建完善的物料控制体系,却不得要领 ? 8.生产计划年年制定,实施过程却事与愿违 ? 本课程针对企业所需的各项生产计划活动、物料与交期的控管、以及如何提升生产绩效等各项操作手法,都有极其详尽的说明与演练,在短时间内彻底解决您在“生产计划和物料管理”方面的8大难题,协助您构建适合自己的生产计划与物料控制体系,实现高效生产!
第一单元 精益生产基础篇企业自评表 ●企业的运营目的与获得利润的两手法:①降低成本②提高生产效率●精益生产起源①丰田生产方式起源②精益生产系统起源③丰田生产方式与精益生产系统●精益思想①成本每降低10%,等于经营规模扩大一倍②成本可以无限下降(改善无止境)③成本取决于制造的方法④工人动作到处都存在浪费现象●丰田生产方式的特征——消除浪费① 工厂中的七大浪费制造过剩的浪费 等待的浪费 搬运的浪费 加工的浪费库存的浪费 动作的浪费 生产不良品的浪费②……
为什么要举办这个课? 班组长、一线主管是企业组织中直接带兵打仗的人,公司战略目标和方针的落实者,班组长的理念和管理素质直接关系到所辖班组区域的战斗力和团队素质。班组长所处的地位是 “兵头将尾”,他在组织中起到承上启下、上传下达的桥梁、纽带及枢纽作用,作为生产一线的直接指挥者和组织者,他们的素质高低及管理水平高低极大的影响着公司的经营绩效。
当丰田成为全球企业学习的标杆时,全球的媒体、管理学者、经济学家蜂拥而至,去全面研究丰田生产方式。有学者问起丰田老人:“谁是丰田的第一管理者?”丰田老人毫不犹豫地回答:“丰田的班组长”。是啊,是班组长这样的生产现场基层干部时时在生产现场、在终端、时时盯着员工、时时控制着产品质量、生产成本、生产进度、生产安全……如果生产基层干部不负责任、如果生产现场基层干部思维方式错了、如果生产现场基层干部不会管理……那么,消费者、竞争对手、媒体一刻都不会停止对你的攻击;员工一天都不会停止抱怨。 一般企业看高层队伍,企业优秀看中层队伍,企业卓越看基层队伍! 班组长、工段长、拉长等是企业组织中的基本细胞,是直接带兵打仗的人,是公司战略和规章的落实者,现场干部的理念和管理素质直接影响所辖班组成员,而班组成员是产……
班组是企业最小的、但却是最基础的管理单元组织,为了打造卓越标杆班组,激励班组长进一步提高自我管理能力、以及班组团队管理能力,毋庸置疑成为了改变员工理念,塑造良好班组氛围的关键,所以加强员工的班组创新管理、团队文化建设,加强价值观和理念的深度理解,提升班组长的综合管理能力,被提到重要的议事日程。
第一单元----正确的指导方法---四阶段法1.现场管理者的定义2.现场管理者的主要任务是生产、品质、交期、安全3.在工作现场影响生产、品质、交期、安全的问题4.现场管理者必备的五个条件5.管理者需要指导的两类人6.通过案例“打灯头接”比较三种指导方法的效果7.通过案例引导出正确的指导方法“四阶段法”第二单元----工作分解1.对志愿者的工作指导进行讨论2.进行工作分解的必要性3.如何进行工作分解4.如何确定“主要步骤”5.如何决定“要点”6.工作分解练习7.准备好一切所需的材料8.整顿工作场所第三单元-----训练预定表1.对志愿者的工作分解和工作指导的讨论2.制定训练预定表的目的3.制作训练预定表的步骤4.制定训练预定表的需要考虑的问题5.制定训练预定表练习6.讨论指导上的问题点和难点第……
ISO/TS16949:2009汽车配件质量管理标准是由国际标准化组织根据各国汽车行业的实际总结出来的先进管理模式,它与ISO9001:2008质量管理体系为基础,目的是为顾客创造更好的产品和服务,不断建立新的、更高的目标并予以实现。IS0/TS16949作为国际标准化组织制定的管理体系,不仅给我们的管理带来新的理念,也为汽车配件行业的长远发展标明方向。世界经济一体化的格局已经形成,为适应汽车配件市场的要求,企业不公建立而且持续保持S0/TS16949汽车行业的质量管理体系,实施一流的规范化管理成为当务之急! ISO/TS16949是由国际汽车特别工作组是由国际汽车特别工作组(IATF) 和日本制造商协会(JAMA)在ISO/TC176质量管理和质量保证技术委员会的支持下共同制定的质量管理……
第一讲从TPM活动的演进发展看现代设备管理体系构建从某企业设备安全事故看企业全员设备管理的重要性中国企业设备管理的主要问题TPM的基本意义:源于美式设备管理PM、创新设备管理如何理解TPM管理之父中岛清一的五大要素中国企业从TPM的起源及演进发展中应该获得的基本认知TPM的基本精髓案例-宝钢TPM六位一体的TPM活动TPM活动内容:五大支柱与八大支柱及其比较TPM理论的创新:TnPM、TPEM、TPM工厂改善、点检定修制TPM活动效果:有形效果与无形效果开展TPM活动必须注意三大导向战略突破:TPM必须突出以设备为主题的四个“零”TPM必须实现企业设备管理的重心下移第二讲切合实际构建企业全员设备管理体系弄清楚TPM与其他管理活动的关系弄清楚TPM的基本架构定位好公司TPM活动案例-某公司TP……
第一讲:品质的影响;(质量故事)1、企业普遍存在的质量问题;2、五个质量事故案例;3、质量对国家的影响;4、质量对企业的影响;5、质量对自己的影响; 第二讲:质量认识的误区 ;1、八个认识误区:1)质量差不多就行;2)品质好成本必然高;3)质量的责任是生产、质检的责任;4)销售比质量重要;5)成本比质量重要;6)有点质量问题很正常;7)有点不合格是正常的;8)生产有时延误不算什么;2、树立零缺陷的质量意识;(1%的不合格、1%的劣质、1%的失误);3、产品质量的合格率;第三讲:什么是质量?1、什么是质量;1)要求;2)特性;3)等级;4)顾客满意;5)能力;2、质量概念的深化;3、决定品质的关键因素;4、应具备的6个质量观念;第四讲:应具备的质量意识;1、应具备的7个质量意识(质量……
“5S就是打扫卫生?5S就是把东西放整齐?5S不能给我企业带来实质性效益?5S就是阶段性的项目,推过了就可以一劳永逸了?工作够忙的了,哪有时间做5S?”…… 我们常常听到很多人如此这般的看待5S,您的企业,您的员工也是这样的观点吗? 5S传到中国已经20多年,很多中国的企业也如火如荼在推动着5S,而多数企业的推行效果却不尽如人意,我们常常看到如下的现象: ·员工对5S积极性不高,认为就是额外的负担 ·上司来了做一做,上司一走马上变了样 ·检查的时候赶紧做做,不检查的时候就一团糟 ·5S推行一段时间后现场是变了样,但时间一长,又回到原地,效果无法保持 ·5S仅仅停留在3S阶段,没有积极实施改善,没有更高一层建立起5S长效机制…… 《5S与目视管理》课程将让您透彻领悟5S含义,……
(一)现场管理是工商管理学生学习的重要课程之一。该门课程主要面向生产制造现场的维持与改善、优化与设计,它既具有高度的专业理论综合性,又具有很强的实用操作性,是一门研究生产现场实际工作问题和规律,并探讨一般解决方法的科学。 (二)通过本课程的学习,使学生了解现场管理的任务、地位和作用,熟悉现场管理的基本概念和基本思想;重点掌握现场管理与改善的主要观念;掌握现场处理问题的一般思路和方法,并能在实践中灵活运用和推行;初步具有从事现场实际工作的能力,以及分析问题和解决问题的能力。 (三)本课程的总体框架,按照“现场管理的金科玉律”展开。虽然要求学生具有较深厚的专业理论基础,但重在面向操作层面讨论解决现场实际问题。避免在深层理论方面过多的纠缠,侧重介绍常识性、低成本、低风险的现场管理方法。
自2002年3月国际汽车推动小组(IATF)ISO/TS16949:2002汽车行业生产件与相关服务件的组织实施ISO9001:2000的特殊要求的技术规范以来,中国的汽车整车厂纷纷推荐其供应采用这一标准,从而在大江南北掀起了一股TS-2热潮。众所周知,TS16949:2009的五大工具类课程,即APQP产品质量先期策划和控制计划(第二版)、PPAP生产件批准程序(第四版)、FMEA潜在失效模式及后果分析(第四版)、SPC统计过程控制(第二版)、MSA测量系统分析(第四版)仍然是IATF所推荐的配套工具类手册。为了在中国推广和借鉴国际汽车工业质量管理先进经验,促进和提高中国汽车行业整体质量管理和质量保证水平,应广大学员的要求,我司特推出新版核心工具培训课程,全部课程由TS资深审核员担任主讲,……
很多企业的高层和现场管理干部经常被以下问题弄得焦头烂额: 生产效率低,辛苦拿来的订单,却常常因无法按时交货而失之交臂 产品品质不稳定,客户投诉一单接一单 生产成本高,利润越来越薄,甚至无利润可言 现场管理混乱,浪费严重 人员流失率高,要冲产量了,却人手不够 员工很娇气,不好管。管严了抱怨,管松了任务完不成 上下级之间、部门之间成天扯皮,相互推诿 员工安全意识低,不按规范操作,意外事故频频发生 今天出问题,明天又卷土重来,同样的问题总是反复出现 布置下去的工作总是得不到很好地执行,与期望值总是相差甚远 现场出了问题,老板总是最后一个知道 那么 如何搭建起现场管理者的“黄金屋”? 如何打造起一支钢铁般基层队伍? 如何在短时间内让生产效率、质量、成本、交期、安全、士气……
六西格玛是能够严谨、高效地以数据为基础的解决问题的方法技术。它包含了众多管理前沿的先进成果,以“零缺陷”的完美商业追求,带动质量成本的大幅度降低,最终实现财务成效并能显著提升企业水平,增强企业竞争力,实现企业发展的重大突破。 六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程,采用量化的方法分析流程中影响问题的因素,找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。如果你正在寻找一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新方法,那么不用犹豫了。六西格玛将以重大的财务成效证明你的选择是正确的。美国通用电气公司首席执行官韦尔奇先生在2000年年报中指出: 六西格玛所创造的高品质,已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费,简化了管理流程和降低了材料成本。六西格玛的实施已经成……
不少企业在做品质控制过程中做了大量的检验统计表格和资料,但质量问题还在持续不断的发生,我们应该关注这些统计的方法和统计信息的利用效率。事实上检测是在容忍浪费,面对产品那么多的质量变差与质量波动,我们想的应该是如何避免缺陷,如何预测产品的不良趋势,而不是把产品特性控制在规格范围内就够了,产品控制在规格范围内时仍然有不同陨失成本的发生。如何控制大批量产品的质量,英、日、美等国在上世纪二十年代就已经开始研究用SPC的统计的法来代替事后检验的质量控制方法,来达到有效的缺陷预防。 我们将根据企业的特定需求,紧密结合企业的质量管理现状、软硬件环境、人员素质、技术条件、产品特点和企业文化,有针对性的设计SPC培训内容,并且由有丰富管理实践背景或在SPC领域有深入研究的专家或培训师提供专项培训,并就SPC……
人类追求的最高境界是高质量的生活,现代企业的竞争归跟到底是质量的竞争。尤其目前的中国提高质量早就是国家顶层战略的大事。在提高质量的过程中用的最多的方法就是QC七大手法。QC七大手法曾经是日本经济发展的法定之一,简单有效的QC七手法给日本的产品带来质量管理的飞跃,QC七大手法能够让日本的产品腾飞,我们没有不好好应用的理由。日本品管大师石川馨博士说:QC手法的使用能解决95%的产品质量问题。QC七大手法确实会帮助我们解决实际的质量问题。QC七大手法是依照数据来解决问题的系列方法,通过正确的收集数据、整理数据和分析数据为产品质量的提升提供趋势和改善依据。QC七大手法是每个企业每个员工都要会的基本工作方法。
近年来,我国已进入高成本时代,员工工资上涨、材料上涨、能源上涨、物流成本上涨,竞争激烈,钱越来越不好赚,利润连连下降。国际危机更是看不到前景,企业经营的信心受挫,越来越多的企业主在大环境中失去了前进的方向。为什么出现这些情况,俗话说:“打铁还得自身硬”,其实是企业和企业主自身的免疫力不够,是水平不够。自己没了办法,还稀里糊涂多花了些钱,没有解决根本问题。有几个管理者能说清企业花了多少返工费用,为投诉花了多少成本,不良问题带来了多少商誉损失,每年因质量问题流失了多少客户。其实正是这些隐形的冰山下面的质量成本吞没了企业的大部分利润。 怎么办? 向谁要效益?向谁要利润? 向质量要效益,向质量利润。这是国家给出的答案。目前国家强调要转向走质量效益发展之路,要有质量的增长。深圳市近几年率先从以前……
现代企业管理一个最重要的理念就是让客户满意,如何让客户真正的满意?这取决于我们是否已经正确理解了顾客设计和规范的所有要求,取决于我们是否按客户要求的生产节拍进行生产,取决于我们是否具有持续满足这些要求的潜能。PPAP给正是达成这些潜能的核心工具。让客户满意其实是一个反复沟通的过程,把客户的要求项目列出明确的清单,把要求项目的做法标准化,这正是PPAP内容。美国三大汽车厂福特、通用、克莱斯勒推出的PPAP要求系统化的把客户的要求告诉供应商,同时也告诉了客户要求的实现的方法,PPAP是帮助企业实现客户满意的方法和路径图。