国内中小型软件研发组织较多，有的是小作坊式的，有的已初具规模，有的已经建立成熟的软件研发管理体系。无论软件研发规模大小，他们正努力通过导入CMMI.ML3认证而提升研发管理水平，从“山寨作坊式管理”转向建立专业的软件研发管理体系。 通过CMMI.ML3认证，还想通过高级别的ML4、ML5，一步一步登高翻过CMMI.ML5顶级之后。通过CMMI.ML5评估、复评后，是不是软件企业管理体系建设已经到了极限，这时软件研发管理的过程改进该走向何方，质量管理部门和过程改进人员该向何发展? 软件研发管理体系融合通用项目管理PMBOK，敏捷开发Agile管理，ITIL服务管理最佳实践等，从EPG到PMO，从研发管理体系到软件研发管理《基本法》，从“法律”到“工具”，从“组织”到“人力”，该如何构建软件……
一、问题的提出与明确l人力资源与物质资源的本质性差异l人力资源管理所面对的核心问题l中国企业人力资源管理的基本困惑二、对人力资源管理的系统认识和理解l人力资源管理与企业战略的基本关系l企业管理者和人力资源部在人力资源管理中的关系和定位l人力资源的核心模块及其内在关系三、人才甄选l人才招聘高效行为面试技能——STAR方法面试问题技巧——由行为看素质案例：提高招聘成功率l人才选拔经典案例：麦克利兰的四象限原则GE、P&G等企业人才选拔的六种方法四、人才指导与培养l员工授权与任务分配案例：管理中的杠杆原理问题讨论：解决授权的顾虑案例：任务分配的分类处理l教练技术案例分析：刘经理带队伍——教练式经理的二大忧虑问题讨论：老师带学生与师傅带徒弟总结分析：教练式经理的六个要点l员工问题分析与解决案……
一、绩效管理知易行难（1小时）l绩效管理为何总是流于形式？l研发人员绩效管理的三大特点l绩效管理与绩效考核的根本差异案例1：华为绩效管理发展的三个基本阶段案例2：华为四位一体的研发人员绩效管理l研发体系绩效管理取得成功的四个关键因素二、研发体系的绩效目标设计（3小时）l研发部门的目标体系设计案例讨论：究竟哪些目标可以客观衡量产品研发的业绩？案例讨论：如何衡量预研部门的绩效？案例1：研发部门目标衡量的三大维度案例2：研发部门绩效指标库参考实例l研发项目型组织绩效目标的设定l矩阵型研发团队绩效目标的设定案例：华为矩阵团队的目标设计l部门目标——团队目标——个人目标案例：目标分解的三个主要方法案例讨论：3-5个典型研发岗位的绩效目标设计l衡量标准与权重的确定案例1：量化目标的衡量案例2：非量化目标……
一、企业持续成长的关键因素（30分钟）l变革时代企业发展的战略选择l企业进入高速成长期所面临的核心问题案例:华为的突破1、从“人治”到“规则治”的变革——打造流程型的组织与职业化的团队2、企业文化的继承与发展l企业究竟如何持续成长——任正非的思路和解决方案二、艰难的组织变革之舞（1小时）l持续的变革——“土狼”向“狮子”的演化历程案例：华为管理变革的系统模型l组织变革的基本策略——“系统思考、重点突破、持续改善”案例：华为与世界级的差距与任正非的变革策略l如何实现组织变革——组织变革成功的四大要素案例：“变革最大的动力是人，最大的阻力也是人”——任正非案例：华为从IBM学到的保障变革成功的八大举措三、以人才发展推动组织变革（3小时）l管理者领导力提升——变革成功的首要因素案例：IBM的领导力……
一、绩效面谈在绩效管理中的关键作用（1小时）开场故事：二位经济学家的困惑l绩效面谈的二大核心任务数据统计：中国企业绩效管理数据统计企业调查：绩效面谈对绩效改进的促进作用l绩效面谈与员工职业发展案例：HP、IBM、华为等国内外企业绩效面谈与职业发展的结合二、绩效面谈中的角色定位和程序（1.5小时）l绩效面谈中管理者的角色l绩效面谈中下属的定位l绩效面谈的程序和四个关键环节案例：华为绩效面谈的基本步骤三、绩效面谈和辅导的技能（3.5小时）l面谈之前的准备活动案例：面谈中需要重点关注的三类人l良好的开始是成功的一半l面谈中倾听的技巧案例：面对面沟通因素的重要性排序l面谈中询问的技巧l绩效评价的技巧问题：先谈优点还是先谈缺点？l如何给出合理的反馈和建议案例：四种典型下属的绩效改进方案设计l面谈中僵局……
一、搭班子、带队伍l凝聚人才、创造业绩管理经典：核心员工生命周期管理案例：人才管理与公司业绩的直接关系二、核心人才的甄别与配置l让合适的人在合适的岗位案例：外部人才甄选方案案例：外部人才引进中的核心问题与解决措施案例：内部人才的选拔方案案例：内部人才选拔中的核心问题与解决措施三、核心人才的加速培养l在实践中锻造卓越人才案例：国际优秀企业人才快速培养的7-2-1法则案例：如何让“以赛代练”真正落到实处案例：四类人才的加速培养解决方案案例：核心人才的梯队建设四、核心人才的动力激发l核心人才的激励方案案例：绩效管理的核心问题与解决方案案例：营销与服务薪酬激励体系的常见问题与解决方案案例：如何有效降低核心人才的“流失率”案例：如何最大限度的激励核心管理与专业人才
一、绩效管理在企业管理中的关键地位和作用（0.5小时）l中国企业绩效管理数据统计l从“平衡记分卡”看绩效管理的战略意义l绩效管理与执行力——绩效管理究竟解决什么问题？案例：二位经济学家的困惑案例：帕金森原理二、从绩效考核到绩效管理（1.5小时）l绩效管理中的基本概念：考核？绩效考核？目标管理？关键绩效指标？绩效管理？l绩效管理的四个基本阶段——绩效循环圈l绩效管理与绩效考核的根本差异案例：某企业绩效管理发展的三个基本阶段l绩效管理为何“知易行难”——绩效管理取得成功的四个关键因素三、绩效管理中的责任定位（1小时）l公司领导在绩效管理中的作用l人力资源部在绩效管理中的职责定位l各级管理者在绩效管理中的角色与职责——绩效管理实施的主体四、绩效目标体系建立中的疑难问题（4小时）l目标如何层层分解？……
人才成长速度的缓慢，已经成为阻碍中国企业持续发展的最大顽疾。组织变革与人才管理专家吴建国老师，以标杆企业成功的操作实践为案例，系统传授人才队伍加速成长的理念框架、运作流程、具体方法和工具，让企业发展后继有人
一、企业战略与人力资本增值（1小时）l中国企业人力资源管理与世界级的主要差距案例：破解中国企业的人才困局l人力资本的战略价值体现案例：HR管理水平提升与企业盈利水平提升的直接关系演练：A企业核心人才流失的直接和间接损失分析管理经典：企业员工生命周期管理二、基于战略的企业人力资源规划（1小时）l企业人力资源规划的内容和步骤案例：B企业人力需求规划全真案例分析三、构建业务导向的人力资源部门（1.5小时）l人力资源部门发展的五个基本阶段l业务导向的HR组织体系设计原理l有效提升人力资源专业人员的能力四、人力资源体系建设方案（选拔——培养——激励——退出，7小时）l人才选拔体系的建设（2小时）案例：外部人才甄选方案案例：外部人才引进中的核心问题与解决措施案例：内部人才的选拔方案案例：内部人才选拔中的……
企业战略与人力资源管理n战略与业务需求导向的人力资源管理管理经典：企业管理体系的“三软四硬”？n战略与业务需求导向的SOA模型n传统的战略导向HRM体系架构n华为HRM系统的功能模型n韬睿的HRM“动-能”模型n A集团公司战略与业务需求导向的任职资格体系n基业长青HRM咨询的系统模型n基业长青人才体系建设的系统模型人力资源规划的基本构成n人力资源规划支撑战略的基本逻辑n人力资源规划的基本步骤n人力资源规划的方法论n人力资源规划——现状与问题分析方法论范例：L公司人力资源现状盘点问题一、公司人均产值出现下降趋势问题二：公司管理人员比例较高问题三、公司专业类高级人才缺乏问题四、如何将高学历转化为高价值创造问题五、公司人员胜任力提升是关键n公司人力资源管理体系中存在的主要问题n公司人力资源管理状……
以华为国际化过程中的HR管理体系的运作实践为主脉络，重点阐述HR组织体系、人才开发体系及HR管理体系的其他重要方面。 海尔的国际化已经证明是不成功的，联想、TCL的国际化目前也遇到重大困难，存在重大风险。 美的、TCL、宇通、中通服等众多公司高层一致认为，经过十多年的实践检验，目前只有华为的模式是相对成熟、成功的，对国内其他企业国际化具有一定的标杆借鉴作用；
在中国企业进入大变革期的时代背景之下，以国内外优秀企业的成功实践为案例，阐述市场导向的人力资本机制，帮助企业实现战略与业务驱动下的人力资源管理转型。
在EAP项目越来越被国内企业认可的同时，外包EAP项目因为对企业更深入的了解存在一定局限性和过长的项目周期，成为企业主比较犯难的一个原因。但是在企业内部的管理人员当中普及生涯概念和生涯辅导，对帮助员工更好的面对个人生活和工作生涯方面的困惑有着非常积极的影响作用。同时培养内部管理者又能有效的节省培训开支，改善组织气氛，提升企业文化形象。
在企业管理实践中， 几乎没有哪家企业对自己的目标管理和绩效管理体系感到满意，他们往往事与愿违，甚至部分企业因推行绩效管理出现了负面效应，非但没有提升业绩，反而还导致业绩下滑，并造成人心不稳，内部相互抱怨，相互冲突，矛盾激化，员工更加不积极的工作，并导致人员的离职。更有一些老板或管理者深深感觉到，绩效管理体系是越推越累，越推越复杂，耗费了大量的精力和时间不说，还没有收到预期的效果。为什么会这样呢？问题到底在哪？绩效管理到底如何才有效？这些问题几乎一直困扰着每个企业的老板和 HR们。 本课程的开发设计旨在以解决这些实际的问题为出发点， 从系统角度回答了这些绩效管理中常见的困惑，帮助企业构建卓越绩效管理体系，以助企业成功。
酒店、餐饮业核心竞争力主要包括资源能力、组织协调能力、对外影响能力、市场营销能力、应变能力和人力资源优势，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化享受。酒店餐饮企业核心竞争力的打造可以通过内外部途径来实现，以保持酒店、餐饮业的可持续发展。
部门人越来越多，但降低效率 (1+1＜2)； 不小心聘用了不合适的人 (请神容易送神难)； 做很多不必要的不断重复的面谈； 下属觉得薪资给付不公平，员工工作不全力以赴 如何正确认识以上现象背后的问题，本课程从管理定位、激励、评估及面试等维度开展以上模块翻转学习。
上午9：00——晚上10：00第一场特训：“风中劲草”分组演练本活动源于美国“IBM”公司的领导力训练体系，宗旨1、在发掘员工每个人在团队中的位置及与团队互动的效能2、让每个人看清与团队的关系及自我状态3、反省员工在团队中的合作意识、团队精神及领袖风采4、让全体学员清晰的看到自己和团队还有很大的提升空间，彻底调整大家的归零学习心态5、让受训者豁然开朗;能说会道不等于会沟通。管理工作中，自以为是、自我防卫、个性差异、情绪矛盾，曲解等造成沟通障碍┅┅6、 怎样才能沟通到位，让企业内部更协调，外部更畅通，销售更有效，这场特训让您企业充分。7、 联系企业运作，人际沟通过程所遇到的问题，进行对话突破。8、把大家引入到“我要学”而非“要我学”的强烈求知欲望第二场特训：“踩报纸”分组训练(齐眉棍)1、 让……
第一单元：培训师基础常识一、培训师的三种角色与三种能力：1、编：研发能力2、导：演讲能力3、演：训练能力二、三种培训师：1、深入深出2、浅入浅出3、深入浅出三、三种学员：1、先知先觉2、后知后觉3、不知不觉第二单元：课程开发与PPT制作一、课程设计流程：1、课题定位2、课程价值点体现企业培训者发展同盟+Jt0G3、课程结构与内在逻辑4、课程课件呈现二、整理思路——收集素材1、公司内部的有关资料2、书籍，讲义，课本3、报纸，杂志，论文，诗集，语录4、录音，录像，电影5、你自己的经验和知识三、整理思路—按需求排序1、学员中对他人最有影响力者的需求2、考虑大多数学员的共同需求3、学员工作中关键的问题与需求4、学员的个人需求四、整理思路——益处陈述1、你演讲的观点如何满足学员的需求2、要将你的观点……
课程内容第一天上午：热身建立学习团队第一部分：什么是人力资源管理，与部门经理有何关系部门经理需要知道的人力资源管理概念及其四种主要职能人力资源管理是谁的责任，部门经理如何扮演所在部门的“人力资源经理”角色人力资源管理与人事管理的区别现代企业人力资源管理如何为企业战略服务，人力资源管理在企业中的角色定位人力资源管理与部门业务管理之间的关系第二部分：部门经理如何为下属确定工作职责搜集和整理下属工作职责信息的方法为下属描述岗位职责的八个要点描述岗位职位应遵循的基本原则工作说明书在日常部门管理工作中的运用如何明确任职者资格描述下属职责的100个动词与练习第一天下午：第三部分：部门经理如何在面试中识别人才（选人）选拔优秀的下属最重要的是把握住什么?部门经理作为面试考官，应该具备的素质要求，面试场所布置……
第一天上午：热身建立学习团队（一）融入移动有效规划自我的职业生涯一、人生幸福与职业生涯规划1、目标与梦想——成为一个合格的移动人2、人生需求与人生价值事业成功、家庭和睦、身心健康二、事业成功与职业生涯规划1.职业与事业2.作为移动人的职业生涯规划中国移动的企业文化与用人观中国移动提供的职业发展平台中国移动提供的H型职业通道（专业技术发展、横向跨部门发展）三、充满机遇的职业生涯1.外、内职业生涯的特征与关系2.职业生涯成功方向的多样性（积极筹划，把握机会）3.职业生涯的真正关注点（合适的时候占据合适的位置）4.职业生涯不同阶段的心理特征5.职业生涯危机及其应对6.职业生涯发展把握当下，从做好本职工作开始第一天下午（二）职业生涯规划成功的必备条件一、认识自我的优势与缺点1.职业生涯规划的个性化2……
1、小游戏：有你真好！2、何谓TTT培训3、培训师的职业使命（一）培训师与成人学习（培训）1、成人学习的规律情景案例《蒙娜丽莎的微笑》成人学习的EIAG模式成人学习的特点与培训师应对建议培训营造真诚对话的氛围2、演练一分钟3、培训师风格选型4、四种常见学员类型分析（二）培训师的自我认知TTT培训师的职业发展之路培训师的三个评价维度培训师的职业形象塑造培训师的必备六大素质（三）培训师职业表达技巧1、培训师的语言表达技巧2、培训师肢体语言技巧3、培训师手势运用技法（四）培训师呈现技巧训练1、课程结构模型——如何设计培训课程2、对话式成人培训主题结构3、课程导入技巧训练4、课程主体结构设计5、收结设计6、演练3分钟（五）培训师教学方法训练课堂讲授法、现场演示法、游戏带动法、头脑风暴法、案例分析法演……
主题研讨一：企业需要什么样的绩效管理？案例讨论：绩效评估面面观分析"员工的焦虑和主管的抱怨"：人们为什么不喜欢绩效评估教学片思考《传统的绩效评估为什么失败》主题综述：审视绩效管理的问题所在主题研讨二：卓越组织的绩效管理理念及高绩效管理模式案例分析：通用电气、惠普公司、壳牌集团、中国联想的绩效管理模式检核研讨：卓越组织的绩效管理理念应用研讨：绩效管理的有效应用高层管理者应该回答的问题业务单元的管理者应该回答的问题评估者应该回答的问题被评估者应该回答的问题设计绩效管理体系应该回答的问题总结评论：绩效管理模式的策略选择主题研讨三：如何奠定绩效管理基础（一）工作职位分析个案研讨：《工作职责的分歧》检核研讨：工作分析与绩效管理职位描述是绩效管理的基础何谓工作职位工作分析如何描述职位……
员工跟随企业，一则求成功，二则求成长。 个人不学习，将被职场淘汰；企业不学习，将被市场淘汰。 不重视培训，员工军心涣散，团队缺乏凝聚力，难以做到上传下达、高效执行； 不重视培训，员工缺乏必要的工作技能，导致浪费严重，成本增加，甚至损害客户，所以，没有培训的员工，是企业的负资产，缺乏战斗力。 不会培训、教练、辅导下属，不是一个称职的管理干部——柳传志 提升企业学习氛围，建设实效的学习型组织，离不开一支干练的内训师队伍。 “一将无能，累垮千军”，坚实中层，提升管理干部团队教练领导力，是企业永葆长青的关键之一；培训，不仅仅是HR部门、培训部门的事情，每一个称职的管理干部都应该具备教练下属、有效沟通表达、团队士气鼓舞能力。 “沟通消除误会，演说达成共识，教练促进交流，学习成就未来”，建……
企业管理，归根到底是“责任管理”。责任动力学将空洞、笼统、说教式的感性责任，转化为可量化、可衡量、可执行的理性责任。 责任动力学认为，工作和生活中的所有事情都可以分为四种类型：必须做的事情、应该做的事情、努力做的事情和选择做的事情，这就是理性责任的4R。 混淆四种责任，势必会造成角色认识不清晰、岗位职责不明确、管理制度难落地、企业文化不认同等管理弊端。 责任动力学是21世纪最强大的管理理论和实践工具，已成功地为上千家企业提供过落地服务，得到了客户的一致好评。 2016年，责任动力学已成为部分高校的选修课程。
研发人力资源管理中面临的重要问题： 如何才能选拔到合适的研发人员？ 怎样对研发人员进行培养和职业生涯规划？ 如何建立研发人员的职业发展双通道？ 如何建立合适的研发组织架构？ 如何在研发内部建立团队考核的方法？ 量化考核在研发内部实行的方式及问题？ 在矩阵式组织结构下该如何对研发人员进行绩效考核？ 研发人员的职位及待遇如何设定？如何才能做到外部公平、内部公平与自我公平? 研发由于其在企业当中的独特性：技术性强、研发人员相对封闭、研发工作难以量化、在短期之内又难以看到成效等原因使研发人员的培养、评价、考核都有一定的难度，而本课程的目的是通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发人力资源的管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发……
课程大纲针对行业通用培训对象总经理，HR总监，HR经理，绩效薪酬主管，各职能部门负责人课程收益——通过本次实战训练，您将达成如下目标，实现绩效管理对业务部门的实时支持、获得高层及业务部门的认可及配合，让绩效考核确保部门业绩达成！A、发现团队成长基因，破译团队绩效倍增密码，破解部门绩效考核难以实施的死穴；B、掌握绩效考核指标提取方法，20分钟内轻松提取该岗位的KPI指标！C、掌握目标分解与对接技术，现场完成公司年度目标、战略目标与岗位考核指标无缝分解对接！D、掌握绩效考核指标量化设计技术，现场设计出岗位绩效量化考核方案，并确保方案能落地实施，彻底改变绩效考核的定性考核的弊端！E、现场制定出全部岗位的考核方案及公司绩效管理体系课程背景：在国际国内经济放缓的大环境下，行业竞争加剧，中国各产业由粗放……
本课程以“将岗位看做股份制公司，员工以人力资本入股，企业以资金如股，员工是自己股份制公司的老板”为逻辑主线，系统运用人力资源衰竭理论、人力资源增值理论、人力资源保值理论等落地实施操作，如何以营销的方式经营自己人生、提高“产品”附加值，从而开创自己的“蓝海”。
解决企业绩效考核盲目跟风造成的水土不服问题；解决企业考核过于复杂而缺乏可操作性的问题；解决企业考核结果应用性差的问题；提供：符合中国企业实际现状的简约、实用的绩效考核方法、工具；
模块一、如何营造绩效考核落地实施必备的软硬环境问题：HR为什么没有成为总经理的左膀右臂，反而被边缘化一、绩效管理导入---绩效管理实施的时机选择1、我们企业需要绩效管理吗？存在哪些问题需要解决？2、企业推行绩效管理存在的问题3、绩效管理认识上的六个误区二、破解营造企业绩效管理落地实施软硬环境的死穴1、如何快速营造绩效考核实施需要的软环境2、企业绩效管理实施的根本障碍：职能部门负责人的支持度3、如何聚焦行为改变：绩效改进根本途径4、绩效管理实施的四项基本原则5、如何快速营造绩效考核实施需要的硬环境6、绩效管理方案落地保障：搭建“王”状架构模块二、如何界定对象和考评范围一、绩效管理体系构成的基础---能够创造价值的岗位说明书案例分析：形同虚设的岗位说明书漫天飞舞1、岗位说明书正本清源：岗位说明书……
一、招聘当前存在的问题与的现状1.面霸忽悠2.三月危机3.水土不服4.有心无力二、如何确定招聘的需求1.如何从企业文化选人？2.如何以岗位胜任素质选人3如何以领导风格选人4.确定招聘需求四要素----数量、质量、时间、成本三、如何慧眼言识人——成功招聘四步曲案例：为什么貌似公平的面试选不出合适的人才？1.第一阶段：收集的技巧案例：90后的各种简历面面观2.第二阶段：筛选的技巧案例：这份简历有什么问题工具：如何在30秒内看清一份简历？3.第三阶段：过滤阶段----如何知人也知面？案例：富士康的13跳与丰田人才招聘启示工具：人才测评的方法和技术4.第四阶段：聚焦阶段-----如何知人知面也知心？工具：人员选拨方法面面观1.实战咨询案例分享：如何用无领导小组讨论面试一位工会主席？2.实战咨询案例分……
